中海地產解密:地產潮漲中的專業守望者

經濟觀察網訊 中海與萬科多年以來一直是中國房地產業的雙子星座。盡管中海與萬科同為國內房地產行業的標桿企業,然而起源與發展的路徑殊異,兩家企業的行為、成就迥然不同。但是,作為國內房地產業的標桿,其企業行為、成就的影響不僅僅局限于企業個體之中,而是波及整個中國房地產行業。尤其是1998年商品房市場放開之后,20**年繼起的中國房地產發展的第二次高潮與全行業爆發式成長與整合階段,標桿企業的路徑選擇、發展模式對全行業影響將更加深遠。

行業標桿的影響已經開始顯現。伴隨著自20**年以來的房地產業爆發式增長、流動性過剩推動國內資本市場發力,萬科的發展模式開始受到大眾、投資者、業界的廣泛推崇。萬科,猶如流行歌星,聲名廣泛、影響力驟升,是旋風般急進。而業內的眾多企業,對于萬科,猶如超女、快男對流行歌星的崇拜與模仿。

萬科所代表的發展模式越來越清晰地顯示出急進的特征:20**年土地招拍掛以前,土地資源成為房地產企業發展的瓶頸,啟動于20**年的國內房地產行業爆發式增長開始呈現出不同的要素特征,資金已開始取代土地成為制約房地產企業發展的瓶頸。而20**年以來的牛市開始為眾多上市房地產企業帶來充裕的資金,烙印著類金融特征的國內房地產企業開始選擇了當然的發展模式:融資、圈地、迅速擴張規模,而房地產開發的過程環節則完全依賴于外部協作完成。

以萬科為代表的企業開始了以追求規模為基點的發展模式,將房地產發展的過程環節:項目規劃、設計、建筑施工、裝修、大宗材料采購、銷售、物業管理等業務單元,都尋求戰略合作者外包,而將專注于融資、拿地,以及對房地產各個業務單元的管控。這一模式之下,只要有錢、拿地,就可以賺錢。在這一風潮之下,市場開始涌現出更多擁有雄厚資本,但是并無房地產開發經驗與歷史業績的企業蜂擁進入,并備受追捧。

這一急進的擴張模式似乎最能在當前國內房地產行業潮漲時抓住發展機遇,萬科引領的這種風潮,令地產的金融屬性更為彰顯,但同時,由于項目繁多,使得管理半徑陡然增大,對于工業化與標準化尚處于摸索階段的中國地產業應當說是個不菲的挑戰!

中海地產,則代表了對房地產行業專業本身的堅守與專注。相對于流行歌星,中海更像是美聲唱將,功底深厚、穩健而內斂。在房地產行業供不應求的當前市場,保持穩健的財務策略,追求高質量的擴張,利潤來源均衡分布于港澳以及內地19個主流城市。在房地產開發各個過程環節、業務單元能力提升著自身的延展能力,注重在業務發展模式上對房地產開發各個過程環節的內在價值的深度挖掘。

20**年8月28日,由中國土木工程協會住宅工程指導工作委員會和詹天佑科技發展專項基金委員會評定的詹天佑大獎正式揭曉,在20個“20**詹天佑大獎優秀住宅小區金獎”的住宅項目中,中海地產以其高度的專業控制能力獨占7席,占總量的三成多。其中包括深圳的中?！り柟庾貦皥@、香蜜湖第一生態苑、中?！ご笊降?、中海月朗苑、上海的海悅花園、北京的中海安德魯斯莊園、長春的中?！に盾岸?。設于20**年的“詹天佑大獎優秀住宅小區金獎”被譽為目前中國房地產界的最高專業榮譽獎項。

20**年,中海被美國商業周刊評選為“20**年度最佳中國品牌”,20**年1月,中國海外發展有限公司(0688HK)獲選標準普爾公司新推出的全球40大上市房地產公司指數成分股。在當前的國內房地產熱潮中,中海地產這個房地產專業的守望者在持續穩健的發展中所遵循的企業發展模式,無疑是更值得研究的對象。

穩健的財務指標:規模與資金利用效率之間的平衡

如果就財務指標中的盈利能力來衡量,從20**年報中的數據可以看出,在凈利潤指標上,中海地產一騎絕塵。

以最近三年(20**-20**)的財務指標為例,中國海外發展(0688.HK,其主業即為中海地產,上文及下文所指中海地產/中海即為中國海外發展)的凈利潤分別約為:10.7億港元、15.3億港元、23.7億港元,中海地產這3年的凈利潤領先于國內所有房地產企業。20**年至20**年,中海實現凈利潤復合增長達41.5%。

今年上半年,中海地產的凈利潤持續高速增長,20**年8月16日,中海公布了上半年業績,凈利潤達到13.7億港元,比去年同期增長60.2%。

多年以來持續高額盈利的同時,中海地產的財務結構相當穩健,這是急進擴張的眾多房地產企業所無法達到的。20**-20**年,中海地產的資產負債率分別為:44%、43%、58%。而眾多房地產企業隨著國內房地產市場暴漲,都在積極尋求高負債擴張,目前國內房地產企業的資產負債率普遍超過60%,而資產負債率在70%以上房地產企業比比皆是,而這種高負債的擴張未來可能成為眾多房地產企業的發展隱患。

穩健的財務控制并非有意抑制發展,或者放棄當前國內房地產發展的重大機遇。最近3年,中海地產的土地儲備分別為:20**年為934萬平方米;20**年為1075萬平方米;20**年中海地產在香港、澳門和內地16個城市土地儲備達到1500萬平方米。截至20**

年7月底,中海在內地17個城市/地區以及香港、澳門擁有土地儲備約1860萬平方米。在保證財務指標穩健之下,中海的土地儲備亦得到了規模擴充。而且,中海的土地儲備的含金量都相當高,目前中海的土地主要分布于深圳、廣州、北京、上海、成都、長春、蘇州、寧波、珠海、青島等國內主流城市。

但是顯然,中海更多考量了規模與資金利用效率之間的平衡,過多的“圈地”只會降低資金利用效率,降低股東回報,而“適度”的擴張是中海的準則,在頻起的地王風潮中,中海并沒站在潮頭,這從另一方面,也體現了A股與H股企業的不同,對于香港市場而言,更需要穩定,而不是超過100倍的市盈率,這不僅僅是成熟資本市場的游戲規則,而是在長期震蕩、來回往復的跌打中自然形成的市場定律,可以說,香港資本市場的鐵則在無形中已經契合到中海的血液中了。

自20**年土地招拍掛之后,資金取代土地資源本身成為制約房地產企業發展的瓶頸。自20**年第二輪地產調控、壓縮房地產開發信貸以來,眾多國內房地產企業開始尋求包括引入國外投資基金等在內的多種融資渠道,而20**年A股走牛,上市、增發、定向增發成為國內房地產企業融資的重要手段,而融資最大的目的就是為了在房地產熱潮中擴張。

1992年就在香港上市的中海,一直不缺乏融資的途徑與能力。20**年1月,中海在香港配股集資,一天閃電集資15億港元,震動海外及內地房地產界。20**年7月14日,“中國海外”3億美元7年期債券在香港聯交所正式掛牌交易,交易代碼2521,這是國內房地產企業第一次面向全球市場成功發債,中海地產被穆迪和標準普爾分別評級為Baa3/穩定和BBB-/穩定,而且債券定價發行時值倫敦連環爆炸事件發生之際,依然獲得1.5倍的超額認購,其中銀行、基金、保險公司的認購比例就達到100%。

在香港上市,主要開發項目又位于國內的中海,盡享香港與國內兩個市場融資的便利。從1992年8月上市至20**年6月底,中海獲得股本市場集資和銀行授信額度合計800億港元。

在流動性過剩,資金充裕的當前市場,中海并沒有大肆“圈地”,而且中海在財務方面保持了一貫的審慎:中海實行財務、資金和融資集中統一管理,維持約10%的現金比例,保持合理的借貸水平。中海每年年終都會為下一年度儲備巨額現金與銀行信貸額度。20**年底,中海持有現金31.75億,凈負債率為39%;20**年底中海持有現金38億,凈負債率為34%。中海極為審慎的財務原則與眾多慣用資金杠桿的房地產開發企業截然不同。

另一方面,在住宅市場供不應求的狀態下,中海仍然積極投資持有物業,至20**年底,中海在香港和內地持有商業物業6.3萬平方米,中海還計劃在未來4-5年,持有商業物業的盈利將達到20%。投資持有性物業勢必會耗用大量資金與資源,而中海這一戰略亦是服從于其穩健原則:長線投資持有物業將會形成穩定的收益并分享物業價值提升的效益,增強公司中長期平衡市場風險的能力。

堅守專業的力量

在一個相對穩定的框架之下,各個單元的深化成為可能。持續穩健的盈利能力與融資能力使得中海從容地專注于打造房地產開發全過程的價值鏈體系,而這一價值鏈體系的不斷發展又為中海的盈利、融資、穩健的跨區域擴張提供了保證,這一良性循環構成了中海開發模式的核心。

中海的從容、穩健并非一日之功,在房地產熱潮中保持冷靜,這份從容需要歷煉。事實上,在國內房地產企業中,中海是惟一經歷過1997年亞洲金融風暴的沖擊,并重新站到了更高的高點的企業。惟有經歷過,才知道在把握機遇時需要穩健、適度,這幾乎是當前國內其他房地產企業所沒有過的經驗。

中海的從容更在于:在房地產熱潮之中,大量企業尋求短期“貼現”,追求短期利潤之機,中海能夠沉入 “海底”,在產品背后的各個環節中,打磨雕琢。從買地投資、設計營銷、建筑施工,到營銷策劃、售后服務與物業管理等房地產開發全過程的價值鏈體系,皆一一考量推演。在此基礎上進入到跨區域經營和規?；l展的狀態,在這一方面,在國內房地產企業中,無出其二。目前,中海在香港、澳門以及國內19個城市擁有開發項目。

一個并不為業內熟知的事實是,每15個香港人中,就有一個住在中海建造或開發的房子里。作為房地產產品,建筑品質是相當關鍵的環節,這一環節對于中海,有著獨特的傳統與優勢。這一傳統與優勢得益于中海母公司的產業背景。中海的母公司中國海外集團有限公司于1979年6月在香港成立,隸屬世界500強企業中國建筑工程總公司,業務領域以建筑、地產和基建投資為主體,經營地域遍布香港、澳門、中國內地、阿聯酋和印度的許多城市,現有員工16,000余人。截至20**年底,中國海外集團累計承接各類工程735項,合約總額1,398億港元;發展房地產、投資基建及實業199項,計劃總投資1,196億港元,累計完成營業額1,716億港元。1992年,中國海外集團的旗艦公司中國海外(0688.HK)在香港上市,20**年7月,中海分拆建筑業務,旗下中國建筑國際集團有限公司 (中國建筑:3311.HK)亦在香港上市。

事實上,正因為母公司的背景,中海地產人才結構亦具備相當專業。目前,中海管理團隊平均擁有20年以上的物業發展、管理、建筑經驗與豐富的國際化經驗,員工主體均有5年以上房地產開發經驗。多年

以來,中海的專業人才是國內眾多房地產開發企業挖角的對象。正因為母公司的產業背景與發展歷史,建筑與開發的國際經驗是中海優于國內房地產企業的基因之一,而這一背景、經驗幾乎帶活了中海房地產開發的各個環節。

中海的建筑質量控制體系就是來源于經受國際市場競爭檢驗的母公司,中海許多項目的負責工程的人員就是從母公司調任,針對項目上的工程質量控制的人員,中海都會派往香港培訓、學習一年以上,人才互動交流機制使中海能充分、及時分享國際經驗。

由于母公司在香港并不僅僅是承建業務,還有一定規模的房地產開發業務,而這為中海在上世紀80年代將重心轉移至國內奠定了經驗基礎,國際經驗再次得到發揮。

與很多房地產企業依賴于外部單位規劃、設計不同,中海的規劃、設計體系相當完備。中海旗下的華藝設計顧問有限公司是惟一一家獲建設部頒發“A級”設計資質證的外資公司,屬國內品牌設計企業。除此以外,中海擁有專業化的建筑設計研究及管理隊伍,包括建筑學、城市規劃、環境設計、裝修設計、結構工程、設備工程等專業,擁有專業建筑師及工程師150余人,分布在總部與地區公司規劃設計線。中海這一設計力量,使得其在借助外部設計力量的同時,亦能做到有效的管控,并能形成企業專屬的、梯度的產品體系,而這正是當前國內眾多房地產企業所缺乏的。

20多年以來,中海獨立研發了不斷深化、逐級遞進四代產品體系:中海地產第一代精品引進汲取海外高層住宅設計及建造經驗,在高容積率、高密度以及高層條件下擴大共享空間,城市住宅擺脫了封閉單一的平面形式,豐富了住宅的使用功能。向中國內地房地產市場引進“標準裝修”、“示范單位”、“物業管理”等概念,推出了深圳海富花園、上海海華花園、廣州錦城花園等代表性項目。第二代精品率先引入環境設計概念,注重戶外空間營造,增加了戶外活動空間,增添了生活趣味。在中國內地推出深圳中海華庭、中海怡翠山莊、廣州中海錦苑、北京中海雅園等代表項目,引領國內地產風向。第三代精品注重概念策劃與戶型創新,率先在戶內融入戶外概念,并把以景觀為主的環境設計轉變為有文化品位的主題場景,增添了物質空間的文化含義。本世紀初,中海結合內地實際市場進行改革創新,以“概念策劃”為核心主導開發,張揚項目特殊優勢與主觀主題,體現不同的居住文化需求,產品更加本地化,推出了深圳中海陽光棕櫚園、成都中海名城、上海中海馨園等代表項目。目前正在研發的第四代精品以生態環保、技術領先與人文歸宿為基本理念;不僅要滿足顯性功能,還要滿足人的心理需求,不僅滿足于通用技術,還要通過創新實現新的全方位超越,不僅關注物質層面的需求,更加重視社區文化氛圍的營造。中海以全面創新的手法使產品處于業內領先地位,很多項目都成為引領當地潮流的名牌項目,如香蜜湖一號等。當前獲得詹天佑大獎的樓盤正是中海第四代精品的代表。

中海是國內最早設立物業管理公司的企業之一,中海的物業管理品牌“中?！ど钏{”是中國現代物業管理事業的開拓者。目前中海物業也是國內最大的物業管理企業,累計管理面積超過4100萬平方米,而能說明中海物業管理水準的是,20**年6月,中海物業奪得香港新開通的連接香港和深圳的西部跨海大橋的設施管理服務的合約。而隨著中海開發的項目越來越多,未來中海物業預計將不再接納外部物管業務,集中精力服務于中海自己開發的物業。

篇2：迎接房地產品牌時代來臨

　　迎接房地產品牌時代的來臨

　　據報載，20**年北京新推出的樓盤已達到270多個，幾乎是每三天推出兩個新樓盤。當消費者面對眼花繚亂的地產項目，而難以從眾多日趨同質化的產品中進行抉擇時，品牌就成了一個十分重要、關鍵的籌碼。以“運動就在家門口”為口號的“奧林匹克花園”在北京一問世，“樓花”就被搶購一空，這就是品牌的價值和魅力。

　　房地產行業品牌的現狀

　　最近，由北京晚報《樓宇周刊》與搜房網(soufun.com)、焦點房地產網(house.focus.com.cn)共同推出了關于房地產品牌大型監測、調查活動。根據“品牌在您的心目中到底處于什么樣的位置”、“開發商品牌度的高低對您購房起作用嗎”等一系列問題的調查結果顯示：57.69%的消費者表示很注重樓盤的品牌形象，沒有人認為品牌形象不重要。73.07%的消費者認為打造品牌是房地產今后發展的主要趨勢。調查還顯示，92.3%的消費者知道“萬科”。經歷了從福利分房到購買商品房這一重大改革的中國老百姓，在以前選擇房屋時只是以樓層、朝向為標準，當然，在計劃經濟“官本位”時代，也沒有太多的選擇性。而如今，社區綠化、物業管理、配套等一系列因素僅僅是必須的考量和標準。對于消費者而言，一生最重要的花銷就是住房，因此，品牌所賦予住房各項基本元素的價值和屬性，以及可能帶給消費者的利益，就成為消費者青睞品牌的主要原因。

　　中國房地產業自進入真正意義上的市場化運做以來，其營銷競爭先后經歷地段、規劃、質量、概念等幾個階段，到今天，已發展到服務和品牌競爭的新階段。在今天我國的房地產業，真正的品牌是否已經誕生?

　　大連萬達集團董事長王健林認為，房地產業是一個極具特殊性的行業，房地產的品牌號召力是所有行業中最弱的。因為從品牌最基本的特征--市場占有率和個性化特征上看，當前中國房地產業內任何一個企業都還不具備成為真正意義上的品牌的實力。他認為至少要到一個房地產公司在全國占到一定的市場份額的時候，才是房地產品牌真正開始出現的時候，他說，“這個過程，我個人預計是十年”。王健林預言，在未來十年中，中國現存的90%的房地產企業將最終退出市場。當然，也有許多房地產商對這一說法持否定態度，認為這是王健林在危言聳聽。孰是孰非，時間會證明一切。我們不妨回首近10年的VCD大戰，在經歷無數英雄盡領風騷的喧囂之后，如今在中央電視臺黃金時間招標會上依舊可見的只有“步步高”的段云平了。在今天的北京，有無數“地產大腕####，笑看樓市風云”，明天呢?。相信風云來臨之際，就是這些大腕的葬禮。大浪掏沙，真正留下的才是品牌和品牌的締造者。

　　20**年中國經濟又達到8%的高速增長，初步估計房地產業對GDP的拉動至少在1個百分點，即便如此，為什么這個行業的品牌依舊鳳毛麟角?有人說，是因為房地產業發展的時間比較短。那為什么同樣是十年的短暫時光，家電業卻創造了走向世界的“海爾”、“格蘭仕”，IT業的“聯想”也已經穩居全球家用電腦三甲?一些業內人士和專家認為，房地產業之所以缺乏品牌，原因是多方面的。

　　首先是行業的地域性特點。房地產開發具有明顯的地域性特征，在不同的地區，從地理、氣候、歷史風俗到消費心理、生活習慣、文化、社會構成都有相對明顯的區分。在這樣的情況下，房地產商各項目之間，項目與開發商之間的品牌形象連接往往容易脫節。這是許多開發商的觀點，但從“萬科”、“奧林匹克”、“陽光100”等目前在全國擴展的企業和品牌來看，地域性似乎并不是最主要的原因。

　　其次是發展商不重視品牌的建設。目前，國內開發企業普遍缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的識別系統，還未建立起有效的品牌管理架構及體制。大多數房地產商只注重具體項目的宣傳，借助傳統的營銷手段名噪一時，卻難以維持長期的品牌效應和領先地位。比如，不論是在北京還是廣州開發商都特別喜歡參與明星樓盤的評選。而媒體也常常不負責任，有時甚至將那些還處于規劃階段的項目評選為明星樓盤。一向對評選活動不屑一顧的王健林說：“金獎銀獎不如百姓的夸獎，金杯銀杯不如百姓的口碑”。

　　三是重視對產品的宣傳，忽視品牌長遠的發展。將產品案名和品牌混為一談。在房地產行業有一個奇怪的現象，就是不論是成功的項目還是有問題的項目，開發商在做下一個項目的時候都很少考慮延用以前的案名或者品牌。而一個項目開發周期短則2-3年，長則7-8年。在此期間，廣告費的投入少則幾百萬，多至幾千萬，間接投入更多。如果在做下一個項目的時候很少延用以前的案名或者品牌，其損失可想而知，當然不利于品牌的建立。

　　房地產品牌的核心

　　到底什么是品牌?營銷大師科特勒的定義是“品牌是一種你賦予公司或產品的獨有的、可視的、情感的、理智的和文化的形象”。這就是說，一個品牌要能表達出6層意思：

　　屬性：一個品牌首先給人帶來特定的屬性。

　　利益：顧客不是購買屬性，他們是購買利益。屬性需要轉化成功能和情感利益。

　　價值：品牌還要體現企業的價值感。

　　文化：品牌可能附加和象征了一定的文化。

　　個性：品牌代表了其鮮明的個性特征。

　　使用者：品牌還體現了購買和使用這種產品的消費者。

　　如果要對號如座，不妨以“SOHO”為例?！癝OHO”帶來的基本屬性是：我的房屋不僅可以居住，而且可以辦公。而利益點是帶給消費者的辦公功能。潘石屹不論是將“豬”放在“SOHO”辦公區，還是舉行“第三種生活方式的研討”，其極力張揚的都是品牌所代表的文化和個性。另外自比章子怡“我已基本娛樂化”，也是宣傳其品牌的獨有屬性。

　　同樣，在全國掀起“運動就在家門口”風暴的奧林匹克花園，其獨特的品牌價值和文化內涵，即使是在新的城市，品牌的張力也足以撼動那些僅僅耳聞奧園的消費者。這讓那些以地產行業地域性強為由而束手束腳的發展商多少有些汗顏。不論是屬性、利益、價值還是文化、個性、使用者，所有內容均圍繞客戶展開。

　　中房集團公司總經理殷友田先生說：“房地產的競爭將是品牌的競爭、規模優勢的競爭、專業化程度的競爭、科技含量的競爭?！弊屑毻魄煤髸l現，只有在后面三條競爭優勢形成后，才能具備品牌競爭的核心。已經在天津、濟南等城市復制“陽光100”品牌的范小沖談到品牌建設時說：“社會分工的日益精細化使房地產企業愈發具備整合、共享、提升資源的能力，產品在很多地方是模塊化、標準化的，但是核心是品牌，品牌聚焦的目標客戶群體即使在全國也是一致的”。隨著越來越多境外開發商進京和北京開發商到全國二、三級城市擴展，在未來幾年中，北京及全國范圍內的大盤和品牌企業將成為市場中最活躍的生力軍，品牌產品占有及瓜分市場份額會成為市場發展的明顯趨向，從而形成一種以優秀品牌帶動商品房銷售的發展趨勢。打造品牌樓盤，樹立樓盤品牌形象，走品牌化發展道路，將成為房地產企業的主要營銷策略。

　　品牌的建設與管理

　　客戶關系管理(CRM)的專家田同生先生將品牌和客戶關系比喻為同一張紙牌的正反面。地產品牌的核心是什么?是房子的質量、地段、裝修、建筑規劃，還是物業管理、售后服務以及發展商的理念?國內地產發展到今天，地產商和消費者都從不同角度和個自體驗來認識和體會著品牌的內容和價值。相對于其他消費品品牌而言，地產產品的獨特個性和消費方式，決定了其品牌的核心要素除了建筑和其他附著在住宅之外的無形要素之外，還有最為重要一點，這就是發展商和客戶之間基于物業而建立起的關系。這種關系構成了地產品牌的全部。所以，品牌的建設與管理也是圍繞客戶展開的。

　　廣告大師大衛.奧格威曾經說“任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創造一個品牌卻需要天才、信譽和毅力”。樹品牌、創名牌是房地產企業一項長期、艱巨、復雜的系統工程。在品牌的創建、維護、創新、延伸和發展過程中，要使明星樓盤或名牌經過凝聚、提煉，升華為整個企業的長久性品牌，我們將面臨諸多挑戰。

　　萬科號稱房地產業內“第一品牌”，為使這個封號名副其實，從20**年開始，萬科啟動其全國品牌戰略，不僅在產業選擇上實施“減法”賣掉“萬佳百貨”走專業化發展道路，而且在地域上進一步向優勢城市集中?！敖ㄖo限生活”是萬科企業品牌的口號，在這里，我們從萬科“建筑無限生活”的口號剖析品牌的建設與管理。

　　建筑你的生活，從懂得你的生活開始。萬科注重進行消費者調查和研究，注重對城市文脈和地理環境的理解和尊重。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。萬科了解每個住戶的個性，從生活細節出發，在家居生活的建筑和管理上滿足他們的需要和追求。這是創品牌的重要前提--市場定位，即我們的目標客戶群體是哪一類?房地產企業本身受土地資源、區位及政策等因素影響比較大，而來自于市場的誘惑無處不在，但是企業要根據自身的資源優勢、條件和能力進入新選定的目標市場，這是創建品牌的基礎。受奧運會利好解套的“深藍華亭”是任志強心中永遠的痛，這是他不擅長的定位。同樣，潘石屹也不會蓋經濟適用房。

　　建筑一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標。其實，這既是產品核心，也是品牌創建的重點。目前房地產開發商對住宅功能方面的關注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而決定一個住宅是否好用，還有更多更細致、更深入的方面。例如窗戶，除了關注它應該是塑鋼的還是鋁合金的之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標需要考慮，執手、鉸鏈、密封膠條等一系列節點作法也值得開發商予以重視。而住宅的性能是有別于功能的一個概念。目前看來，多數開發商僅僅關注住宅的功能，而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業管理服務工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、 總結過往經驗等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進行分析，并反映在萬科的“住宅標準”之中，為顧客建筑更有深度的住宅。

　　“建筑無限生活”的另一層含義，在于提供領先產品的同時，提供領先的服務。這是品牌維護和管理的核心。19*萬科剛剛涉足房地產行業時，萬科以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創“物業管理”概念，并形成了一套超前的物業管理模式。從起步時的物業管理標準是“地面沒有紙屑煙頭”開始，到“游泳池的水可以喝”、“陳之平為住戶提水”等萬科物業為業主提供無微不至服務的故事，一直流傳了十多年。截止至20**年9月，萬科物業管理公司轄下的39個住宅(辦公)小區中，獲得全國城市物業管理優秀示范小區稱號的有13個，獲得“省優”稱號的7個，“市優”稱號的17個。完善的售后服務、良好的物業管理，在創品牌中有特殊的重要作用。完善的售后服務可以彌補住宅建筑中的缺陷，減少顧客購買后的風險和損失，消除消費者的怨氣和不滿，維護企業品牌的信譽和形象。優質的、有成效的物業管理服務，是創建品牌住宅小區的延續和完善，又是現代住宅小區的重要組成部分。住宅產品的特殊性決定產品不可能是百分百完美，但是服務無止境。

　　“建筑無限生活”也是萬科企業的宗旨。對客戶，這意味著萬科了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間;對投資者，這意味著萬科了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益;對員工，這意味著公司了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺;對社會，這意味著萬科了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象。這一切需要信譽和毅力，而這一點正是目前房地產企業在建設和管理品牌過程中的難點。有一句品牌箴言是這樣說：“品牌管理是一項艱巨的工作，只有那些最有智慧最富經驗的人才能獲得它的豐富回報。如果你忍受不了熱，就不要進廚房”。

　　管理大師彼德•德魯克說，“21世紀的組織只有依靠品牌競爭了，因為除此之外它們一無所有”。

篇3：房地產公司品牌總監崗位工作職責

　　房地產開發公司品牌總監的崗位職責

　　1、制定公司品牌管理策略，提升品牌價值；

　　2、制定品牌市場定位、分布及影響力，提升企業知名度；

　　3、負責公司各事業部品牌宣傳及營銷策略的制定；

　　4、審核公司產品宣傳方案的規范性；

　　5、參與公共媒介的聯絡、溝通、維護和信息交流活動；

　　6、建立品牌的核心價值及定位，并使之適應公司的文化及發展需要；

　　7、負責實施公司董事會對本企業房地產品牌方面的決策；

　　8、完成總經理臨時交辦的其他工作。