"房地產品牌的背后是什么?"
"是客戶關系。"
問話的是我--"CRM田"。
答話的是他--"品牌喬"。
"喬,我很贊成你的說法,那么能不能這樣說,品牌和客戶關系是同一張紙牌的正反面,正面寫著品牌,而背面寫著客戶關系。"
"田,你說得很好。這個比喻實在是太貼切了。"
這是我--CRM田,和"品牌喬"--喬遠生,在深圳關于品牌和CRM的一次對話片斷。
作為品牌專家的喬遠生在他的"關鍵客戶在品牌擴張中的作用"那篇文章中這樣講道:"客戶關系就是品牌,有一個良好和持久的客戶關系就意味著你有一群忠誠于品牌的客戶群體,他們不僅在心理上認可和喜歡你的品牌,而且在實際購買行為中表現的不折不扣,始終如一。"而在北京成功打造了"鋒尚國際公寓"的房地產新秀張在東認為:"品牌的維護比打造更重要,關鍵在客戶。"
無論是品牌專家,還是房地產實業家,都充分的認識到客戶關系和房地產品牌建設之間的關系。
在最近的"萬科生活"上看到萬科企劃部門對萬科品牌定位的描述。
萬科品牌核心:以您的生活為本。
萬科品牌個性:有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。
萬科品牌主張:萬科提供一個展現自我的理想生活。
萬科品牌口號:建筑無限生活。
在所有這些訴求之中,我們雖然沒有看到"客戶關系"的字眼,但是它的背后所蘊含的無一不是客戶。"以您的生活為本。"這個您不就是客戶嗎?萬科說的這個您,其實是一個廣義的客戶,它包括萬科產品制造過程之中所有的合作伙伴;它包括萬科產品銷售、服務過程之中的潛在客戶、客戶;同時它更包括服務于萬科產品制造、銷售、服務全部過程,參與這循環往復過程的所有員工。
相對于其他行業而言,房地產是市場化程度比較慢的行業,所以,直至今天國內的房地產商才將關注的重點放到客戶服務上面。在過往的歷史中,房地產的核心競爭力不是體現在客戶關系上面,而是體現在勾兌當地政府領導,能夠便宜的"拿地",依靠權力的"尋租"現象屢見不鮮。在今年8月份"中國地產十年論壇"上,華新國際總裁盧鏗先生講了沈陽市的故事。沈陽的腐敗大案"慕馬案"被揭出來之后,沈陽很多的房地產老板紛紛外逃,為什么會這樣?因為他們都是通過勾兌"慕馬"才拿到便宜的地,從而獲得利益,客戶不是他們所關心的。
據說大連市政府每年的土地出讓金收入是20個億,而在沈陽這個數字大約是大連的1/10,有可能還不到這個數。今天,事過境遷,以往能夠賺錢的能力漸漸的被弱化了,而市場化程度提高之后的核心競爭力又不曾掌握在手,這就是今天很多房地產企業所面臨的困境。來自國家統計局的最新統計顯示,今年以來,中國商品房空置面積增勢明顯,空置一年以上的商品房面積近4400萬平方米,同比增長了11.5%。手里壓著現房的房地產商們的日子并不好過,他們不得不思考,市場究竟怎么了,好日子難道就這樣過完了嗎?
達爾文沒有說"強者生存",也沒有說"智者生存"而是說"適者生存"。今天的市場變了,房地產商就要主動去適應這個變化,以變應變。
中海地產、招商地產、金地地產、華僑城地產等優秀的房地產商們認識到客戶關系和品牌建設的聯系,開始強化客戶服務體系,建立統一的客戶服務中心,涵蓋了售前、售中、售后所有的全部過程,使得客戶服務沒有斷點,使得客戶服務借助于信息化的手段實現流程劃、標準化、規范化,最終提升了客戶滿意度。
我也曾經將CRM描述成一個中心、兩個基本點。所謂一個中心,就是以客戶滿意度為中心;兩個基本點就是,以客戶關系管理理念為指導,以客戶關系管理系統為支撐。中海地產在實施CRM的時候就是首先從客戶關系管理理念入手的,中海認為:"CRM不是一個公式,套一下就行。實際上CRM對不同行業,甚至是同一行業、不同的企業狀況都會有不同的運作內容及方式,所以我們要結合公司的實際情況,量力而行,盡力而為,集中全公司的智慧來解決這個問題。
CRM對于我們可能有如下(但不是全部)問題:
1.選擇CRM系統的那些模塊(如Marketing,Sales,Service)或內容(如數據庫、Call Center)作為我們的CRM?
2.分析客戶流失/保存工作、數據挖掘工作(從老業主或潛在業主數據庫中找出可能的消費對象,并對其進行專門的服務,從而促成成交,降低成交成本)對我們有沒有意義?
3.老業主的潛在價值如何進行開發?
4.一對一營銷,即滿足客戶的個性化要求工作對我們有沒有意義?又如何保證這樣服務的
5.我們應提供什么樣的與客戶交流的途徑(電話、投訴信、網站)?Call Center有沒有必要搞?
6.我們對20:80法則(20%的客戶創造80%的價值)應如何理解?我們能否按客戶價值管理客戶?如何管理?"
在沒有深入進行客戶關系管理理念教育的以前,深圳中海各個部門處理業主投訴時并不是能夠主動地站在客戶角度考慮問題。一次,客戶服務部收到中海怡翠山莊4期排屋業主的投訴,他們即刻派人去現場了解情況,發現無論是在售樓過程中還是入伙過程中,房子的工程質量都很好,沒有任何問題,只是業主覺得排屋前面的私家花園拐角的地方不好用,而這個花園與設計圖紙完全相符,并且是發展商送給業主的,如果僅僅是按照合同辦事的話,深圳中海沒有任何違約責任。但是,經過理念教育之后的客戶服務部開始本著"想客戶所想,急客戶所急"的理念來幫助業主解決問題,就找來相關的部門共同開會,看到底能不能改這個花園,既要以合同為基礎不影響公司股東的利益,同時也能滿足業主的需求。經過客戶服務牽頭,幾個相關部門經過溝通之后,感到可以給業主改私家花園,但是由中海承擔費用不合理。最后的結果是:由中海來組織施工,所花的費用由業主承擔,業主非常滿意。事后,中海怡翠山莊的業主還給客戶服務部送來了一面繡著"熱忱服務、錦上添花"大字的錦旗。
解決這個問題,并不是依靠一個信息化的系統,而是依靠理念的教育。有人將CRM僅僅看作是一套信息化的系統,這種看法完全錯了。CRM首先是管理理念,以這種理念來指導房地產企業各個環節的工作,其次CRM也是一種信息化的手段,它將管理理念固化到系統之中,使得理念能夠流程化,能夠操作化。無論是講理念,還是上系統,他們的目的是中是圍繞客戶滿意度來展開,最終是給公司到來客戶價值的增值。
有一次,愛因斯坦交給秘書一份研究生的考題。秘書看了之后,發現這份考題與去年的一模一樣,她有點不解得向大師問道:"教授,考題和去年的一樣?？忌鷤冊缇椭来鸢噶?還怎么靠他們?"愛因斯坦說:"你說得很對,但是,問題一樣不一定就意味著答案只有一個。"這個故事是管理大師邁克爾.哈默在他的"企業行動綱領"中講的,他認為雖然管理問題是永恒的,但是解決方案卻不是一勞永逸的,每一代的管理者面對的世界不盡相同,遇到的難題也不盡相同。每位管理者都必須找到自己的解題思路和解決方法。
今天的時代是客戶經濟時代(管理大師邁克爾.哈默的定義),昨天的革新措施在今天已經成為企業生存的底線,而到了明天它就可能會變成完全過時的東西。對房地產企業而言,進行品牌建設起是就是進行客戶關系管理的建設,不管你是不是認識到這一點,這是時代的要求。
在人們的日常生活中,吃、住、行是主要的消費需求,并且三者的需求層次是階梯上升的,往往隨著人們生活水平的提高,后兩者的需求就會變得更為重要。我國的房地產業在gg開放以后,特別是國家住房制度改革以后得到了迅猛的發展,20**年全國的房地產總投資規模超過了1萬億元人民幣,已經成為國民經濟六大支柱產業之一。
由于房地產的不動產、高投入、消費時期長的特點,使得消費者在選購房子的時候,介入程度會很高,市場搜尋更廣泛。根據一項研究結果,絕大多數消費者會按照"遺憾最小原則"來進行購買房產決策,在面臨多種選擇時,總是竭力避免購買后遺憾。而品牌作為一種標記、高質量的象征、身份的標志、價值的體現,就能夠提供一種品牌承諾,減少消費者的購后遺憾,加速購買行為的發生。因此,對房地產行業來說,品牌就顯得尤為重要。
品牌理念之爭
我國房地產業的發展經歷了地段競爭、規劃競爭、概念競爭、品牌競爭四個階段,對品牌的認識是逐步加深,日漸系統的。但就目前我國房地產業品牌現狀而言,并沒有如人們希望的那樣進入品牌競爭階段,而是呈現出不平衡的發展狀態,不同的房地產企業的品牌理念并不相同。
我國房地產競爭的現狀已經基本告別了地段競爭的初級階段,規劃競爭、概念競爭、品牌競爭并存。按照王石的劃分方法,可以將目前我國房地產公司分為:項目公司、產品公司、品牌公司。項目公司與產品公司是以規劃競爭、概念競爭為主導戰略的公司,大部分房地產公司都屬于這種類型的公司;而品牌公司就是指品牌驅動型公司,該類型的公司在中國是鳳毛麟角。
概念與品牌
概念是房地產業經常出現的術語,指的是提出一種全新的概念和主張,通過對這種概念的包裝,達到銷售的目的。概念不同于品牌,但通過對概念的提煉,可以上升為項目品牌的核心價值,而對品牌核心價值的提升與傳播正是品牌策略的要求。如以品牌連鎖經營思路著稱的廣州奧林匹克花園,早期提出了"運動"的概念,這就是概念競爭的體現,但奧園后來通過有效的品牌管理,將"運動"概念提升為奧園品牌的核心價值,以一句"運動就在家門口"的品牌理念,塑造了奧園強勢品牌的形象。
但目前國內房地產公司正確理解二者關系的并不多,大多數公司僅僅以為提出一個概念、主張就完事了,通過這個概念就可以達到銷售的目的了,這是典型的概念競爭的思路。如目前北京、上海的開發商們都不約而同
地打起了"奧運概念"、"世博概念"。當然,依靠享受政府在奧運會場館周圍建設和綠化的便利,可以使北京至少有幾十家樓盤直接受益,據調查,奧運概念至少使得一些奧運場館附近的房產增值近10%。上海世博會的召開,也使世博會周邊的樓盤,每平方米的價格至少上漲了2000到3000元。"奧運概念"、"世博概念"的提出確實可以給開發商帶來巨大的利益,但單純依靠概念的經營偶然性太大,容易抄襲,并缺少系統性與連續性。目前我國以世界花園、世紀花園、世紀龍苑、都市名園之類命名的樓盤比比皆是,各房地產開發商為了想一個概念,找到房地產項目的"賣點"、"亮點",可以說是苦思冥想,往往一個概念出籠,紛紛效仿。如果企業是品牌驅動型的,就可以依靠系統、科學的品牌管理,將概念轉化的品牌核心價值在消費者心目中廣泛傳播,建立起強有力的品牌聯想與品牌個性,取得差異化的競爭優勢。
品牌昭示未來
品牌驅動就是建立起以品牌為主導的戰略,企業的經營活動以品牌為核心,一切活動的目標就是提升品牌價值,塑造品牌的強勢地位。這是未來房地產發展的趨勢,賣的不是房子,而是一種情感與文化,實現的是品牌與消費者的情感溝通,帶給消費者的是一種體驗,而品牌此時已經發展成為情感品牌。
品牌的作用無容置疑,一項相關的調查表明,對于同質樓盤,有品牌的開發商比沒品牌的開發商每平方米多賣300元,市場仍能接受。房地產作為地域性很強的特殊商品,在跨域拓展的過程中,品牌同樣是企業最為有效共享資源和競爭優勢,"萬科"、"順弛"等地產大鱷所到之處即受到媒體的青睞和市民的關注,媒體長言熱語的追捧足以使企業"手未出而占先機",令對手"未戰身先寒"。
盡管早在上世紀90年代就有人提出發展房地產品牌策略,跟風者也不少,特別是最近兩年,房地產業界四處可聞"打造品牌"、"科技創新"的呼聲,行業領導、開發商、專家、學者、媒體幾乎人人在說"品牌"、喊"創新"。但殘酷的現實告訴我們,真正品牌驅動型房地產企業少之又少。相反,一些不利于房地產品牌建設的初級認識卻在大行其道,如,"做房地產品牌就是做房地產精品"、"做房地產品牌就是做概念、做賣點"、"做房地產品牌就是做知名度、做明星樓盤"、"中小發展商、房地產項目公司不需要、也很難塑造房地產品牌"、"房企沒有品牌,只有樓盤項目才有品牌"等等?？磥?中國房地產業的品牌建設還有很長的路要走。
當然,目前我國房地產業也出現了一些可喜的品牌亮點。如北京東潤**就理解了品牌策略的精華,通過"暖冬室內藝術沙龍"、"愛鳥"、"認鄰居"、"涼夏電影月"、"教育沙龍"和"民間藝術節"等活動,加強品牌與消費者的溝通交流,培養了消費者與品牌間的情感,保持著項目三年來銷售利好不斷、品牌持續發展的局面。依靠科學、系統的品牌管理,少數企業樹立了差異化的品牌形象,如萬科地產以物業管理卓越而著稱;中海地產走大眾精品化的品牌路線;金地的地產一向走景觀住宅的品牌之路;華僑城地產以注重生態環境設計而聞名;招商地產則以區域標志性住宅為品牌賣點等等。
商標侵權頻發
被稱為中國地產商標第一案的"香榭里事件"揭開了房地產業普遍缺乏連貫性的品牌策略和完善的品牌識別系統、沒有建立有效的品牌管理架構及體制、品牌保護意識淡薄的傷疤。20**年,深圳美地置業發展有限公司申請注冊了"香榭里"的中英文商標。此后,美地公司發現在上海這一名稱已被兩開發商在使用。隨后,它將上海龍倉置業有限公司與上海外灘房屋置換開發有限公司告上法庭,索賠3615萬元。然而,這個事件并沒有引起房地產業的高度重視。根據20**年全國注冊商標統計,全國房地產的注冊商標不足2000件,僅相當于全國20萬個注冊商標的1%。國內大多數開發企業并沒有想過要為自己銷售的樓盤注冊商標,往往樓盤銷售完了,這個名字也就不再屬于企業了。比如廣東方*地產在業界比較有名,但是"方*"二字已經被上海東南(集團)有限公司搶先在第36類房地產類別上注冊商標,又如*碧花園在36類上被云南一家公司注冊。
進入20**年,房地產業商標侵權頻發。年初,現代聯合控股集團狀告"中鴻天"名下的北京現代城商標侵權,索賠1億元人民幣。20**年8月,深圳東?；▓@對廣州、佛山、威海、杭州和寧波等五地的"東?；▓@"提起訴訟,起訴當地發展商開發的冠名為"東?；▓@(EAST PACIFIC GARDEN)"的樓盤商標侵權。北京今典集團獲得資質準備在京城CBD開發一個社區,取名為"蘋果"。據說這是開發商花了200萬元,歷時數月征名才得來的?？杀本┑?蘋果"還沒開盤,外地的蘋果就已經開花結果飄香了。如華北某省會城市不僅也有一個樓盤叫"蘋果",就連今典集團智囊團專門設計出的"青蘋果"、"紅蘋果"、"轉基因蘋果"的社區創意也全盤抄襲了。
商標注冊可以說是品牌管理的基礎工作,要建立起品牌驅動型的企業,進行品牌保護是基本的。沒有品牌保護,一切品牌策略都是空談。但房地產業卻屢屢出現商標侵權事件,只能說房地產業對于品牌建設的意義還沒有足夠的認識,房地產品牌經營仍處于初級階段。
企業品牌塑造乏力
房地產業的品牌有企業品牌與項目品牌或物業品牌之分。企業品牌反映的是企業整體
形象,企業品牌的塑造是對企業整體資源的整合,企業品牌強勢品牌地位的取得可以帶動企業整體價值的提升,是企業的重要資產。而項目品牌或物業品牌是房地產企業單個項目的品牌,項目品牌的塑造只能帶動項目本身的銷售,對企業整體形象與價值提升作用有限。兩者之間是集體與個體的關系。企業品牌強勢地位的取得離不開項目品牌的支持,單個房地產項目依靠個性化的規劃設計、高標準的工程質量、超值的價值享受以及有效的情感溝通和科學的品牌管理在提升項目品牌價值的同時,容易取得消費者對企業品牌的認同,增進消費者與企業品牌間的情感。反之,在強勢企業品牌下的項目品牌就如同得到了一個保護傘,可以很容易地將企業品牌準確而強有力的品牌定位以及高品牌知名度、鮮明的品牌個性、極強的品牌聯想、情感化的特性轉移到項目品牌身上,抬升項目品牌的價值,帶動房地產項目的銷售。
當前我國房地產市場迫切需要加強對企業品牌的塑造。從消費者的角度看,最近珠江地產在北京進行了一次近兩個月的萬名住房消費者需求傾向問卷調查顯示,96%的被調查者非常重視發展商的知名度,幾乎沒有人在此問題上表現出無所謂態度?？梢?有品牌的公司就有信譽和實力是眾多住房消費者的共識。從房地產開發商的角度看,目前雷同現象是房地產業的一大通病,規劃設計再良好、建筑外形再新穎、結構分隔再合理有序,很快就會被對手"克隆",造成樓盤之間的差異越來越少。這就使得購房者挑選房屋時,會摒棄形似意近的樓盤廣告,轉而在實力雄厚、業績優異的發展商的企業形象廣告中獲取信息,不再找樓盤買房,而是找發展商買房。
但是,目前我國房地產業并沒有認識到企業品牌塑造的重要性,片面重視對產品的宣傳,忽視品牌長遠的發展,將產品案名和品牌混為一談,企業品牌塑造乏力。翻開報紙樓盤廣告鋪天蓋地,而企業品牌廣告少之又少。提到星河灣、帝景苑、金豪嘉苑、豪景花園等等,人們往往耳熟能詳,但又有幾個能知道開發商的名字呢?
20**年6月,由世界品牌價值權威評估機構"世界品牌實驗室(WBL)"及被譽為經濟聯合國的"世界經濟論壇(WEF)"共同發布了《中國500最具價值品牌》,海爾、科龍、長虹、TCL 、康佳分列家電行業品牌價值前五位。海爾以612.37億元成為中國最有價值品牌,作為房地產業龍頭的萬科以173.56億元僅排在第30位。而在前100位中只有萬科一家地產品牌,前200位中也只有萬科、陽光100、金地三家而已。這樣的排名想必對動輒上億元圈地的房地產開發商來說是莫大的恥辱,這就是忽視企業品牌塑造所帶來的后果。如果這樣還不能帶給房地產企業以警世的話,那么企業品牌塑造乏力更直接的結果是企業拓展會遭遇瓶頸,規模效益難以實現。20**年,房地產業第一的萬科在國內房地產市場所占的市場份額僅僅只有0.99%;與房地產市場比較成熟的國家美國相比,美國最大的房地產公司Pulte Homes占美國國內的房地產市場份額卻可以達到4%左右。
但我們也看到了有遠見的房地產企業已經開始重視對企業品牌的塑造。如萬科委托一家國際知名的4A廣告公司來策劃其企業品牌形象,在以品牌口號"建筑無限生活"為題精心設計的廣告宣傳片中,主要展現的是一些生活場景。金地也推出了嶄新的品牌標識和體現企業品牌價值的"科學筑家"概念。
品牌定位高端集中
品牌定位就是在目標市場的定位,而一個有潛力的目標市場必須滿足三個條件:有一定的購買力、有尚未滿足的消費需求和市場競爭還不激烈。只要是能夠滿足上述三個條件的市場都有可能成為企業的目標市場。定位從檔次上有高、中、低三個檔次,定位檔次要依據企業品牌核心價值所包含的意義而定,不同的檔次有不同的市場潛力,市場潛力的大小與檔次無關。大眾汽車的"甲殼蟲"是低檔轎車卻可以風靡一時,而高檔的"勞斯萊斯"同樣可以風行百年。
目前我國房地產業卻存在著貴族化、高檔化、奢華化的惡習,品牌定位高端集中。在開發商看來,品牌就是高檔,做品牌就是做明星樓盤,就是做精品,于是乎,比地段、比規劃、比闊氣之風日盛,好像地理位置不是市中心,設計不是國際大師主筆,社區不是應有盡有,樓價不是天價就賣不出去,就不是做品牌,就沒有臉面。在北京、上海、廣州樓價每平方米低于5000元的樓盤少之又少,每平方米上萬元的樓盤隨處可見,上百萬的豪華別墅已司空見慣。這種行為是非常盲目的,是非品牌驅動行為。并不是說高檔定位就沒有市場,但市場潛力總是有限的,大家都集中到高端是不明智的,曾經的地產泡沫帶給房地產業的啟示還不夠嗎?
品牌驅動型企業往往會以品牌為核心,根據品牌價值的要求來定位,同時以市場調研為前提,一切行為都建立在科學分析研究基礎上。當前的房地產市場,一邊是大量高檔樓盤上馬,但需求必定有限;一邊是大量經濟能力有限,卻渴望購房的消費者。盡管房地產因為其本身的特點造成成本居高不下,但如果去除一些本屬奢華的功能,成本是可以降低的,那么中低檔消費者的需求就可得到滿足,房地產公司也可得到豐厚的回報,何樂而不為呢?
副品牌策略主導
留意一下目前房地產業的項目品牌,大多數都是以副品牌策略為主。如萬科開發的樓盤名稱是萬科-星園、萬科-青青家園、萬科-四季花城、萬科-城市花園等樓盤;中海樓盤的名稱是中海-雅園、中海-紫金苑、中海-馥園等樓盤;珠江開發的樓盤名稱則是
珠江-駿景、珠江-綠洲、珠江-帝景、珠江-羅馬嘉園、珠江-國際城等樓盤等等。副品牌策略就是指將現有品牌與一個新品牌相結合,從而為產品冠牌的方法。副品牌策略的好處體現在既可以從整體上對公司品牌的聯想和價值加以利用,又可以創造具體的品牌信念,幫助消費者更形象地了解新產品。追究我國目前房地產品牌策略以副品牌為主導的緣由,首先是行業的地域性特點使然。房地產作為集生活方式、人文風情、地域特點、城市規劃、購買能力為一體的獨特產品,其開發具有明顯的地域性特征,在不同的地區,從地理、氣候、歷史風俗到消費心理、生活習慣、文化、社會構成都有相對明顯的區分。為了將這種地域特征融入到樓盤中,就要給樓盤起個生動、形象的名稱,從而減少跨域拓展的難度,增強品牌在當地的認知度和美譽度。
其次,產品個體獨立性強,差異性大,不宜復制。針對不同定位的房地產項目很難延續相同主題訴求,但又要保證企業品牌的一貫主張,唯有副品牌策略。再次,房地產項目生命周期長,樓盤銷售結束,一般會轉交物業管理公司負責經營,與房地產開發企業聯系并不緊密。如果采用多品牌策略,前期項目品牌推廣對企業品牌塑造貢獻并不大,采用副品牌策略是比較明智的做法。
副品牌策略下副品牌與主品牌關系密切,容易發揮品牌的杠桿效應,但如果副品牌策略失敗,就有可能損害到企業品牌。目前我國房地產行業對項目品牌的命名存在"假、大、奇、古、洋"等怪現象。如號稱"某某花園"的樓盤里卻看不到多少綠意,只有四、五層高的房屋竟然打出"某某廣場"的旗號等等。因此,上海出臺一項措施,凡是以"花園"、"花苑"命名的,樓盤綠化面積必須達到50%以上;以"城"命名的,用地面積必須在2萬平方米以上;以"山莊"命名的必須依山,用地面積必須在1萬平方米以上;叫做"廣場"的建筑面積必須在8千平方米以上,同時必須擁有2千平方米以上的集中空地。
為了發揮副品牌策略的功效,房地產企業就要在品牌推廣中以企業品牌為主,凸顯企業品牌形象,同時,對副品牌的命名要在項目自身特點與目標市場特征基礎上,準確生動地命名。
品牌關系尤為重要
一個成功的關系,就等于一個成功的品牌。擁有了客戶關系就等于擁有了品牌,企業圍繞客戶關系所進行的一系列工作就是為了建立品牌關系。品牌關系指的是品牌與消費者之間的情感、行為方面的聯系,它反映了消費者對品牌的親密程度,其最高境界就是品牌忠誠。據國外有關專業機構統計:"一位忠實客戶在5年時間里為公司所積累的利潤,是第一年的7.5倍;顧客流失率每降低4%,就能使公司提高25%-95%的利潤。"因此,品牌忠誠表現為消費者重復購買某一種產品,其購買該種產品的挑選時間的縮短,其對該產品的價格敏感程度降低以及對該品牌的強烈心理認同感。
房地產產品的獨特個性和消費方式,決定了支持其品牌的核心要素除了建筑和其他附著在住宅之外的無形要素之外,最為重要的是發展商和客戶之間基于物業而建立起的關系。消費者對房地產品牌的體驗是長期的,真正對房地產開發商的認知必須通過日積月累的一系列日常生活才能感知。對住宅體驗得到滿足驗證了開發商的承諾,客戶對開發商逐漸產生了信賴的情感之后,品牌關系就自然而然產生了。這種關系就構成了房地產品牌的全部。
品牌管理的全部應該在于和消費者建立關系,而不是利用這些關系。消費者和開發商建立起的品牌關系,對消費者是一種信任和滿足,對開發商則是一種價值和回報。例如,萬科地產從最早在深圳開發的第一個項目--威登別墅開始,就培育了一批"鐵桿"的品牌忠誠者,這批"鐵桿"在深圳跟隨萬科的項目不斷"換房",而且,還義務為萬科的地產做"義務宣傳",經常在親朋好友中間"傳播"買萬科房子的好處。后來,隨著萬科在上海、北京、成都、武漢等地的開發,萬科建立了"萬客會",用會刊和定期活動的方式繼續維護和發展與客戶的關系。
但是,我國房地產業的品牌關系現狀并不令人滿意。目前隨著消費者自我保護意識的覺醒,以北京、深圳為主的國內房地產業正在經歷成長的煩惱,各種各樣的糾紛困擾著大大小小的開發商。因為房子這一消費品具有總價高、在人們生活中所占比重大的特性,消費者對房屋質量出現的問題頗為敏感,反應激烈,常常把一些問題的癥結主觀歸結為開發商的欺詐行為。經濟學家張維迎甚至認為,當今房地產商中30%大騙子、30%中騙子、30%小騙子、只有10%是較誠實的。
培養房地產開發商與消費者之間的情感,樹立良好的品牌關系,比較可行的辦法首先就是保證房屋質量,實現品牌承諾,這是基本的要求。其次,提供附加產品,這就是消費者購房時所得到的附加服務和附加利益。比如售前咨詢服務、選房填單服務,尤其是售后物業管理服務。開發商的第一套房子是銷售人員賣出去的,第二套房子就應該是物業管理人員間接銷售的--這已經成為品牌市場的規律。完善的售后服務可以彌補住宅建筑中的缺陷,減少顧客購買后的風險和損失,消除消費者的怨氣和不滿,維護企業品牌的信譽和形象。最后,客戶關系管理(CRM),通過網絡、市場調查、客戶資料等手段收集信息建立數據庫,對客戶信息進行長程跟蹤管理。
目前少數幾家房地產企業已經認識到了品牌關系的重要,將品牌關系視為建立企業品牌的核心。萬科剛剛涉足房地產行業時就以服務為突破點,借鑒SONY的客戶服務理念,在全國首創"物業管理"概念,并形成了一套超前的物
業管理模式。從起步時的物業管理標準是"地面沒有紙屑煙頭"開始,到"游泳池的水可以喝"、"陳之平為住戶提水"等萬科物業為業主提供無微不至服務的故事,一直流傳了十多年,并在20**年提出"客戶微笑年"活動。中海、招商、金地也已經引入了CRM管理理念和系統,借用IT最新手段改變傳統的客戶關系管理。篇2：物管中心客戶服務部客戶關系主管崗位職責
物管中心客戶服務部客戶關系主管崗位職責
a)自覺遵守公司、物管中心各項規章制度、工作標準和《員工手冊》的要求。
b)協調物管中心與客戶之間的關系；做好向客戶對物業管理服務相關問題的解釋、解答工作，并反饋客戶信息；
c)掌握物管中心提供的收費服務項目及收費標準，根據客戶需求督促相關部門及時提供服務。
d)每半年至少進行一次客戶意見調查，統計、分析、報告調查結果。
e)有效處理客戶投訴，定期拜訪客戶，征求客戶意見，建立良好關系，提高物管中心的形象和聲譽。
f)協助客戶辦理入伙、入住、退租等手續，協調客戶與客戶，客戶與物管中心的關系。
g)負責各類服務標識的管理。
h)負責向客戶宣傳相關法律法規及安全、環境保護意識。
i)每月定期統計在管物業入住/空置房情況和有償服務收費情況。
j)負責做好管理費及其他收費的征收，催繳工作；對客戶提出的各種遲交或拒交理由及時反饋部門經理及相關部門。
k)負責主辦客戶聯誼活動。
l)配合部門經理做好業主大會的組織工作。
m)與相關部門溝通協商業主裝修的有關事宜。
n)負責前臺人員的管理、績效考評工作。
o)負責部門培訓工作。
p)對經理負責，認真完成上級交辦的其他工作。
篇3：物管中心客戶服務部客戶關系員崗位職責
物管中心客戶服務部客戶關系員崗位職責
a)自覺遵守公司、物管中心各項規章制度、本崗位服務標準和《員工手冊》的要求。
b)協助客戶關系主管做好對客協調、服務、回訪工作。
c)協助客戶關系主管做好客戶聯誼活動組織工作。
d)協助客戶關系主管做好前臺管理工作。
e)協助客戶關系主管做好部門、前臺人員培訓工作。
f)認真完成上級交辦的其他工作。