關鍵詞:財務管理—責任中心—控制探討

房地產業的迅猛發展為加快城市建設,改善投資環境,提高居民居住質量和城市總體經濟水平發揮了積極作用,目前上海有許多頗具規模的房地產企業,有些房地產企業已經形成以開發、經營、銷售為主營業務的企業集團,其中有的還擁有募集資金的“殼”——上市公司。但房地產業在我國仍屬新興行業,多數房地產企業是適應《公司法》轉制而來的,這些企業在適應市場機制的過程中,其擴張方式仍以資源、能源的高消耗,以資金、勞動力的高投入來實現,這直接導致了高投資高空置、高投入低產出的尖銳矛盾,也直接引起了企業的效益滑坡、發展后勁不足。引起這些問題的原因有多方面,但從房地產業實踐上來看,除了項目決策以及經濟環境等方面的原因之外,還有一個重要的原因是在管理方面。在房地產市場漸漸成熟和商業競爭日趨激烈的今天,加強管理是每一個房地產企業特別是大型的集團型企業所不得不重視的問題,而加強管理則離不開制度創新。制度創新就微觀層次而言,涉及企業產權制度、組織形式、企業戰略和決策體制、管理理念及管理體制等方面。本文擬聯系以上幾個方面就房地產集團公司如何進行制度創新、實施理財領域中的責任控制進行初步探討。

一、責任控制是加強管理的客觀要求

管理活動首先意味著一個明確可行的目標,如果不為達到一定的目標,就不需要管理;但即使有了目標,以及根據這種目標制定的計劃,如果不能有效地施加影響或調節,也就無法管理。簡而言之,控制是管理必不可少的職能?？刂凭褪菑氖聦I績的衡量和校正,以確保企業目標及為達到企業目標所制定的計劃得以實現。加強管理應意識到建立健全的控制系統和采用適當的控制技術的重要性。

房地產業是資金密集型行業,巨額的資金出入是其鮮明的特點,財務管理是房地產企業管理的一個關鍵環節。財務管理的最終目標就是在保障持續增長的前提下實現企業利潤的最大化。有效的財務管理,同樣也離不開有效的控制,有效的控制可以通過責任控制來實現。

責任控制是企業經濟控制系統的一個子系統,責任控制與財務預測、決策、預算和分析等環節構成財務管理的循環。責任控制指在財務管理過程中,利用有關信息和特定手段,對企業的財務活動分別不同的責任中心——為履行某種責任而設立的特定部門——來施加影響或調節,以便實現財務計劃、目標。責任控制對實現財務管理的目標,具有決定作用,沒有責任控制,任何財務預測、決策和預算都是徒勞無益的,責任控制起著保證、促進、監督和協調等重要作用。

二、責任中心責任、權利和義務的統一體

(一)責任中心是企業制度創新的產物

企業體制是企業責權利互相制衡的經濟關系、組織結構、制度結構的有機結合體?，F代企業責權利互相制衡的經濟關系是投資者、管理層、生產者通過資本、勞動形成的社會型關系;現代企業的一般組織形式是由層級組織和參謀組織結合的有機體系,企業的組織結構是企業責權利關系組織化的特定格局;企業制度是規定企業責權利關系和運行的規則,基本的制度是產權、勞資和組織制度。

企業的經濟關系是企業體制的核心內容,房地產企業在實現經營方式轉變的過程中,除了理順投資者和管理層之間的關系之外,通過責任中心進一步理順投資者和職工之間的關系,以及采用適當辦法理順各層管理者上下級之間的關系,并使之組織結構化和制度化,對于企業建立戰略優勢將發揮積極作用。

(二)責任中心體現了分權管理的思想

企業集團實際上是指互相協作企業之間的聯合經濟組織。集團型企業在規模上占據優勢,這一方面雖有效地提高了自己的競爭能力,但另一方面也使企業內部的經營管理日趨復雜。特別是房地產集團型企業,大量項目,從決策到規劃設計,從開發建設到銷售交付,各個階段、環節都須投入可觀的人力、物力、財力,工作量大,涉及面廣,管理上錯綜復雜。實踐表明,在這種情形下,制度創新顯得意義深遠——現代分權管理模式較之傳統的集中管理模式更長于提高應變能力,而靈活的應變能力,即滿足迅速變化市場需求的能力對企業在應付競爭方面擁有主動權是至關重要的。

分權管理,其基本特征是將某些決策權在不同層次、不同地區的管理人員之間進行適當劃分,并通過適當的授權,使不同層次的管理人員或經理都能對日常的經營活動及時地做出有效的決策,以迅速適應市場變化的需求。

分權管理的主要表現形式是部門化,即在企業中建立一種具有一定程度上的自主權的組織機構,通過企業管理中心向下或向外層授權,使每一部門都擁有一定的權力和職責。

(三)責任中心的基本特征是清晰的責任、權利和義務的結合

企業的日常經營決策權不斷地向下屬部門或各地區經營管理機構下放,從而使決策達到最大程度的有效性,但與此同時,企業經營管理的責任也隨著經營決策權的下放一起層層落實到各級管理部門,使各級管理部門再充分享有決策權的同時,也對其經營管理的有效性承擔經濟責任。責任中心承擔與其經營管理權相適應的經濟責任。

責任中心具有如

下特征:

第一、擁有與總體管理目標相協調,而且與其管理職能想適應的經營決策權。

第二、承擔與其經營決策權相適應的經濟責任。

第三、建立與責任相配套的利益機制。

第四、各責任中心的目標與其整體目標是協調一致的。

三、責任中心的基本形式

責任中心的基本形式有四種:即收入中心、成本中心、利潤管理中心和投資管理中心。

收入中心是對收入負責的責任中心,其特點是只對可控收入負責,不對成本負責。成本中心是對成本或費用負責的責任中心,房地產集團公司項目開發部門是成本中心,要對房地產開發或經營過程中投入的成本或費用負責利潤管理中心是對利潤負責的責任中心,由于利潤等于收入減去成本和費用,所以利潤中心實際上既要對收入負責,又要對成本費用負責,房地產集團公司的銷售公司、項目公司可以利潤管理中心。投資管理中心是對投資負責的責任中心,其特點是既要對利潤負責,又要對利潤與投資之間的比例關系負責。投資中心與利潤中心相比,利潤中心只有短期的經營決策權,而投資中心除此之外還有長期的投資決策權,因而其權力更大,但同時其經營責任也更大。

對房地產集團公司下屬企業根據以上原理進行進行分析和歸類,確定其責任中心的屬性,目的在于對下屬部門、成員企業有一個有一個明確的界定,從而針對不同情況建立相應的責任控制制度、辦法,制定不同的財務指標評價體系,形成有效的責任控制。

四、責任控制是預算控制技術和會計控制技術的結合

(一)責任控制運用了傳統的控制手段——預算控制

預算是計劃的數量表現,是控制系統的基礎。

財務預算是是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務預算是財務控制的先導,其量化指標作為日?？刂婆c業績考核的依據。企業為了保證預算的貫徹落實和最終實現,必須把預算中確定的目標和任務,按照責任中心逐層進行指標分解,形成責任預算,責任預算是以責任中心為主體,以其可控成本、收入、利潤和投資為對象編制的預算,從而使各個責任中心據以明確目標和任務。經過分解落實的預算、目標也可與個人業績考評結合起來,成為獎罰或評估的準繩。

(二)責任控制發揮了會計的控制職能

會計控制是運用會計的原理和方法,利用會計資料反映的數據進行控制活動。

建立責任會計制度是為了有效地進行責任控制,傳統上企業往往把會計僅僅作為一種信息反映,并沒有重視到其管理功能,但會計的本質是管理,可以作為一種有效的管理手段,而責任會計則體現了會計的管理屬性,特別是通過它的監督、控制功能。

建立責任會計制度,無論是采用“單軌制”核算模式還是采用“雙軌制”核算模式,對充分的利用企業的會計資料,提供翔實的會計信息,對提高企業財務管理水平,輔助于管理層決策,都有極為重要的意義。

責任會計圍繞各責任中心,把衡量工作成果的會計同企業經營的責任制緊密結合起來,通過責任會計對責任預算的執行情況進行系統地反映,以實際完成情況同預算目標對比,可以評價考核各責任中心的工作成果。

責任中心的業績評價和考核通過編制責任報告來完成,責任報告是根據責任會計記錄編制的反映責任預算實際執行情況、揭示責任預算與實際執行差異的內部報告 。

業績考核則以責任報告為依據,分析評價各責任中心責任預算的執行情況,找出差距、查明原因,借以考核各責任中心的工作成果,實施獎罰,促使各責任中心積極糾正行為偏差,完成責任預算過程。

五、房地產集團公司的特征

多數房地產集團公司是混合性控股公司。根據所從事的活動內容,控股公司可分為純粹控股公司和混合控股公司。純粹控股公司設立的目的只是掌握子公司的股份,控制其股權,然后利用控股權影響股東大會和董事會,支配被控股公司的重大決策和生產經營活動,而其本身并不直接從事生產經營活動。各種投資公司就屬此類?；旌峡毓晒緞t指既從事股權控制,又從事某種實際業務經營的公司。多數房地產集團公司一方面掌握著子公司的控制權,支配其生產經營活動,使被控股公司的業務活動有利于集團公司自身營業活動的發展,如多元化經營、跨地區乃至跨過經營等。另一方面,這些房地產集團公司又直接從事房地產開發經營活動。

這些房地產集團公司的特征主要有:

1、集團公司通過控股形式,形成以復雜產權關系為紐帶的企業集團。

2、財務主體多元化。一方面,集團公司與被控股的子公司之間在法律上彼此獨立,并以資本的結合為基礎而產生控制與被控制機制,這些子公

司作為獨立法人,都是利潤管理中心或投資管理中心;而另一方面,在集團公司內部,一般又采用事業部制,形成高度的分權體制,各事業部——分公司、房地產開發項目部以及各職能部門等——雖然一般無法人資格,但在客觀上卻形成利潤管理中心、收入中心或成本中心。

3、財務決策多層次化。集團公司內各單位、部門,以及下屬各級子公司分別處于不同的管理層次,各自的財務決策權利、內容大小也各不相同,從而導致集團公司內部財務決策的多層次化。

4、投資領域多元化,涉及建筑材料、貿易、裝潢、餐飲、咨詢、中介服務等諸多行業。不過大體而言還是依托主業的。

5、集團公司職能不在僅僅局限于房地產的開發、經營,同時也從事公司的資本經營和管理,推動下屬各子公司的商品經營,從而體現出職能雙重化的特點。

6、在集團內部的母子公司之間、同時被母公司所控制的子公司、合營企業、聯營企業之間經常發生關聯交易。

六、對開展責任控制工作重點的初步探討

(一)建立集團公司的責任會計制度是實施責任控制的基礎

實施責任控制,除了要求具備相應組織保證、制度保證、健全的財務預算依據和有效的信息反饋系統以及獎罰制度之外,最為關鍵的是要建立一套行之有效的,能及時和正確地反映、評價和考核各責任中心實際經營業績的財務制度。以有效地控制各收入中心、成本中心、利潤管理中心、投資管理中心的職責履行情況,并合理地確定與職責履行相關的經營利益。

(二)明確責任會計的核算內容

責任會計則以該集團內各責任中心的經濟責任為核算對象,它所要反映和評價的是每一責任中心的工作業績。當企業建有全面責任中心時,企業所發生的每一項經濟業務都由特定的中心負責,因此都可歸屬到某一責任中心,所有這些業務和事項都是責任會計所須核算的內容

(三)加強基礎工作

進行責任會計核算必須具備的一些條件包括:明確集團內責任中心收入、成本、利潤與投資管理中心的不同性質;建立責任會計核算所需的原始憑證制度。因責任會計核算與財務會計核算的目的不同,兩種核算所需的數據雖大都同出一處,但不能完全通用,須根據責任會計核算的要求加以改進或甚至重新設計,并須正確的填制。因在集團內各責任中心之間經常存在關聯交易,則考慮制定內部轉讓價格;價格制定主要有經濟為基礎的轉讓價格、成本法下的轉讓價格、成本加成法來確定等等,視企業使用具體情況而定。

(四)明確各責任中心的控制目標和要求,采取科學的控制措施建立適當的指標考核體系

房地產集團公司的收入中心——房屋銷售部門——其控制目標是擴大銷售收入。對于各銷售部門除了考核其是否確保銷售款現金及時回籠以及回籠總量數之外,還應考核其是否在預防和控制壞帳方面是否采取了相應的舉措。銷售部門的目標銷售額能否保證實現,對公司整體的經營目標,特別是目標利潤的影響很大,所以應加強對各個銷售部銷售收入目標的控制;通常,房地產集團公司開發范圍廣,在不同地區廣設銷售分部,這時應注意協調銷售部門的目標與企業整體的銷售目標相一致,以保證依據企業整體目標利潤所確定的銷售目標得到落實。檢查各銷售部門是否為實現其銷售分目標制定了確實可行的推銷措施;沒有這種推銷措施,要保證目標銷售額的實現就將是一句空話。由于銷售部門的主要職能是商品房屋銷售和取得收入,因此以收入來確定其責任比以利潤來確定其責任更恰當。收入中心的目標是擴大銷售收入,費用考核則可相對簡化。至于考核指標,則可以用銷售收入完成百分比、銷售貨款平均天數和壞帳發生率等。

對于其他各職能部門和各個房地產開發項目部,一方面,這些本身就是成本中心,另一方面,在其管理過程中,又可以細化出更小的成本中心,各成本中心的目標就是在保質保量完成開發任務和搞好管理工作的前提下控制和降低成本費用。成本中心的確定可以比較靈活,層次可以比較的多?？刂埔笫紫仁欠智甯髯缘目煽爻杀?由集團公司協調有關成本費用政策,包括折舊與攤銷政策等;其次是明確責任,制定預算,通過責任會計進行成本控制;另外一點是看在設計上和材料采購上這些關鍵環節是否采取了有效的控制措施,沒有措施顯然控制效果就沒有保障,其中設計環節顯得更為重要;接下來考慮建立怎么樣的指標體系。就房地產開發而言,成本中心特點是對房地產開發或經營過程中投入的成本或費用負責,也就是只對消耗負責,而不承擔收入實現責任,因此一般只考核其成本或費用的發生和控制情況。通?？捎媚繕顺杀竟澕s額和目標成本節余率等來考核其成本控制效果。。

有的子公司是利潤管理中心。對于利潤管理中心,如專門的房屋銷售公司、項目公司等,可通過授予其必要的經營權如可以尋找代理商、可以采取不同的營銷策略等和確立利潤這一綜合指標來推動和促進其努力擴大銷售、節約成本,努力實現自己的利潤指標,使有限的資金得到最有效地利用。同時應適當將業績與利潤掛鉤,以有效調動職工的積極性?？刂谱鞯绞跈嗝鞔_,利潤指標合理,內部商品房轉讓價格適當;由于其責任主要是實現目標和利潤,因而考核的指標一般是有關利潤的實現情況,而不是具體的收入和成本費用發生情況。其考核指標可用平均資金利潤率,目標利

潤完成百分比等。

針對作為投資管理中心的子公司,考核應著重于投資收益。這類子公司的存在一般增強了集團公司的競爭發展能力,提高了集團公司抵御不同市場風險的能力,也加速了整個集團的資本擴張和資產增值速度,但同時也存在一些問題:集團公司的經營信條、戰略計劃、方針等難以徹底地向這類子公司滲透、貫徹,母子公司完全以資本結合為主,以投資收益率、盈利狀況等作為評價標準,在經營和管理上的滲透并不太強,因此在戰略思想的貫徹中難以達成一致;而且,集團公司的投資協調也比較困難,這類子公司的投資并不受總部的直接控制,利潤往往被用于其自身的投資,因而較難從集團公司全局的未來利益出發,利用起利潤進行長期投資;針對以上情況,為了達成責任控制的目標,一些管理措施的運用可能更優于單純的指標評價來達到責任控制的效果:首先,對于戰略性投資的決策權必須由集團公司掌握,而操作性和日常性的投資決策可由各子公司自行作出,并確保與集團戰略性投資決策的一致性;其次,加強集團公司內部資金有效融通的工作,提高內部資金使用效率,降低資金使用成本;另外,通過資本經營實現資本的集中、集聚、擴張、收縮和撤退也是責任控制的一種手段;最后,投資管理中心之間經常涉及關聯交易,關聯交易采取協議定價原則,交易價格高低在一定程度上去決于集團公司的需要,使利潤在各公司之間轉移,集團公司利用適當的關聯交易,以作為其實現發展戰略與經營策略的手段是有積極意義的?？傊?對這些子公司的責任控制原則是有利于促進集團成為一個有機整體,有利于其協調運營,從而實現利潤最大化的目標。

上海中星(集團)有限公司計劃財務部:劉文華

篇2：物業管理健康發展的新路：制度創新

　　物業管理健康發展的新路：制度創新

　　物業管理作為新興行業，自1981年在中國深圳成立第一家專業性的物管企業以來，始終是在不斷借鑒外地區先進經驗的基礎上，結合實際大膽實踐、勇于創新，才探索出一條經營型 綜合物業管理的新路子。在百業競發的新時代，隨著行業分工的愈加細密，市場競爭的白熱化和市場需求的多樣化，使得各行各業都面臨新的機遇的挑戰。只有積極應對新時期的重大變革，與時俱進，充分認識到創新對物管行業的重要作用，才可能求得一個企業健康、持續、穩定的發展。作為行業的實踐者，筆者認為創新對物業管理的作用在于：

　　一、制度創新促使物業管理的產生

　　所謂創新，就是創造與革新，就是新架構、新思維、新觀念的產生。自從房屋作為私有化的商品出現后，就需要制度來增加物業的經濟效益，維護物業附屬設施的正常使用，確保業主的公共安全和工作、生活的舒適，由此現代物業管理應運而生。物業管理的起源以及在國內外的發展，其新穎性、變革性、先進性都有創新的特征，是在繼承的基礎上有新的發展，因而具有無可比擬的優越性和強大的生命力。

　　俗話說“沒有規矩不成方圓”，物業管理也是一樣。如果沒有國家和地方政府出臺的一系列物業管理政策、法規、條理、辦法，中國在短短二十多年的時間，不可能將物業管理這個新興行業發展得如此迅速。據有關資料顯示，全國物業管理企業現有12000余家，從業人員150萬人。目前重慶有物業管理企業1030家，從業人員近5萬人，截止到20**年物業管理覆蓋率達到42%，超過了全國平均水平的38%。而這樣驕人的成績是與國家和重慶市出臺的一系列政 策、法規、條理分不開的。

　　二、制度的不斷創新促進了物業管理水平的提高和行業的發展

　　物業管理作為我國房地產管理體制改革的必然產物，在為改革中國傳統的行政性、福利型房產體制所進行的各種有益探索中，已經摸索出一條適宜中國國情的，適應中國社會主義市場經濟體制的社會化、專業化、企業化、經營型的城市物業管理道路。其間制度的不斷創新和勇于實踐，對于一個行業從無到有繼而漸至成熟，發揮了重要的作用。國家出臺的物業管理政策、法規、條例規范了整個物業管理行業，同時保證了全國不同地區的同步發展，為物業管理創造了一個良好的宏觀環境。

　?。ㄒ唬段飿I管理條例》的頒布使我國的物業管理正式納入了規范化、法制化的軌道?！段飿I管理條例》是第一部全國性的物業管理法規。由于中國地區間的經濟發展不平衡，而物業管理這一新興行業是隨著經濟發展和文明程度的提高而出現的，所以不同地區間的物業管理發展 水平及程度也極不平衡，每個地區都根據自己的實際情況制定并出臺了地方性物業管理政策、法規、條例等等。但為了保證全行業同步發展和穩步提高 ，國務院在總結了各個地區的物業管理現狀，廣泛爭取不同地區物業管理業界人士的意見于20**年出臺中國第一部全國性《物業管理條例》，標志著體現法制精神的物業管理行業法規體系將逐漸形成。

　?。ǘ榱搜a充《物業管理條例》使其更加具體可行，國務院還相繼出臺了《前期物業管理招投標暫行規定》、《業主大會規程》、《物業管理企業資質管理辦法》，會同國家發改委出臺了《物業服務收費管理辦法》，又頒布了《業主臨時公約》和《前期物業服務合同》兩個重要的示范文本，這一系列的法規、條例、辦法都為整個物管行業的發展指明了前進的方向，整個行業在同一個軌道里運轉、前進、發展，而不再是20年前漫無目的的摸索。

　?。ㄈ段飿I管理條例》等一系列法規、條例、辦法的出臺，使更多的民眾（業主）認識和了解了物業管理，從而接受物業管理這一新型的社區管理方式，更加明確了物業管理企業和業主的權利、義務，這為物業管理的推廣向更加規范化、專業化方向發展起了積極的推動性作用。

　　三、制度創新是地區物業管理健康發展的重要保證

　　物業管理是一項以服務為本質、以管理體現服務的工作。物業管理公司作為以市場為經濟杠桿的經營管理獨立企業，需要在政府的支持下，在開發商、業主的配合下，管理者、經營者不斷創新，積極探索，尋求適合本地區物業發展的管理制度，這是做好地區房地產健康發展的重要內容。重慶作為內陸城市，房地產改革和物業管理起步均較晚，盡管只有十年時間，但我們欣喜地看到，重慶市房地產行政管理部門和物管行業協會在促進物管的健康發展上，始終不遺余力，作了大量有益的工作。

　　由于受區域經濟發展水平的限制，導致中國各地區間和管理水平發展不平衡：“東強西弱，南厚北薄”，所以國家出臺的政策、法規也只能是粗線條的、指導性文件，無法對每一個地區的物業管理進行一一界定，各個地區必須根據各自的實際情況和不同特點在全國《物業管理條 例》的指導下，“量身定做”適合自已發展的地方性條例、法規，這樣才能充分發揮地方物業特色的優勢，從而推動房地產業的進程。以重慶市為例，從 90年初到現在，已經取得了讓人可喜的成績，地方性政策、法規、辦法的扶持在其中發揮了重要作用。從 1999年4月1日開始施行的《重慶物業管理辦法》到20**年11月1日施行的《重慶物業管理條例》，再到20**年 6月1日施行的《解除物業服務合同的程序規定》這一系列的地方性條例、法規、辦法都為重慶的物業管理發展提供了更實際、更具體的法律、政策依據。

　　四、制度創新是物業管理企業生存、發展、壯大的重要手段

　　物業管理作為房產開發建設的延續和完善，在服務中體現管理水平。物業管理公司作為獨立的企業，也同樣是以經營為手段，以為業主提供優質服務為宗旨，以經濟效益、社會效益、環境效益的綜合統一為公司經營目標。社會效益主要表現在為業主提供一個安全、舒適、優美的 生活環境；經濟效益主要表現在為向國家提供稅收，有利于開發企業房產銷售，加快資金周轉，通過服務取得傭金；環境效益表現在有利于治理城市臟、亂、差現象，改善人居環境。物業公司作為企業，如果僅單純地收取管理費，那么勢必利潤微薄甚至虧損，企業要生存、發展、壯大，必須在創新經營，才可能在市場競爭中取得不敗之地。在企業創新經營中不斷探索，提倡四方面的創新內容，即：觀念創新、經營創新、管理創新、考核創新。

　　觀念創新：真正將自己定位于服務性企業，倡導服務是商品，以酒店式的服務理念對待業主或使用人，以酒店式的服務標準來規范日常工作。

　　經營創新：不單純地依靠管理費作為企業收入 ， 而是開展多種經營 ， 向業主提供更多式服務 ， 開展會所經營、咖啡吧、茶樓、娛樂等自營業務 ， 從而取得更多的收入。

　　管理創新：將自己確定為獨立核算的企業，不依靠不等待開發公司的投入，以獨立法人資格參與市場競爭 ，自給壓力，力爭將企業發展成為行業的品牌企業。

　　考評創新：公司管理小區、大廈眾多，用傳統一把抓的方式來管理多個管理處是很難有成效的。去年10月 ，公司開始自創一種新的管理模式“項目管理責任制”，即確定每一個管理處的收費、成本及各項服務指標:制定出公平、合理的獎懲標準，讓管理處主任完全當家作主，而公司領導及各職能部門只負責對管理處的各項工作進行考評和檢查，不需要大事小情都必須由公司來解決。今年4月份公司開始了“項目管理責任制”的試行，效果明顯，管理處自覺地將各項管理服務工作好，公司只需對一些突發事件進行指導。

　　國家和地方出臺的政策、條例、法規的在物業發展過程中確實起了決定性作用，但是物業管理企業內部管理服務制度的建全和逐步完善，也是影響物業管理發展的一個不可缺少的積極推動因素。整個物業管理行業是由每一個物業管理企業組成的，物業管理企業就是物管行業這個有機體的組成細胞，只有所有的物業管理企業發展了，整個行業才能發展。而每一個企業的發展與進步，除了依靠國家和地方政府提供的良好宏觀環境外，更重要的是取決于其自身的管理與服務水平。

　　國家、地方和企業，這是物業管理發展血肉相連的三個環節，只要每一個環節自身保持穩定的發展、積極的創新，完成各自的職責，而相互之間又能保持良好、透明的溝通與聯接，整個行業才會發展和進步。