產業園區開發模式

　　根據國內外工業地產開發建設的經驗，工業地產開發常見的四種模式有4種，即工業園區開發模式、主體企業引導模式、工業地產商模式和綜合運作模式。

　?。保I園區開發模式

　　工業園區開模式，是目前中國各級地方政府最常使用的工業地產開發模式，同樣也是我國目前工業地產市場的主要載體。因為工業園區開發并不屬于簡單意義上的工業地產開發，而更多的是基于區域經濟建設、社會發展、百姓就業等各種綜合因素考慮而設置的。各類工業園區作為本地區國內外經濟的交匯點，是我國價值鏈中具備良好的輻射、示范和帶動作用的重要環節，是促進區域經濟發展的強有力的推動器。

　　其主要特性表現為此類工業地產開發都是在政府主導的前提下進行，通過創造相關產業政策支持、稅收優惠等條件營造園區與其他工業地產項目所具備的獨特優勢，然后通過招商引資、土地出讓等方式引進符合相關條件的工業發展項目。這類的案例可以參照中國各省市各級政府下所建立的各種各樣的大大小小的工業園區項目。

　?。玻黧w企業引導模式

　　主體企業引導模式，一般是指在某個產業領域具有強大的綜合實力的企業，為實現企業自身更好的發展與獲取更大的利益價值，通過獲取大量的工業土地，以營建一個相對獨立的工業園區；在自身企業入駐且占主導的前提下，借助企業在產業中的強大的凝聚力與號召力，通過土地出讓、項目租售等方式引進其他同類企業的聚集，實現整個產業鏈的打造及完善。當然很多時候，此類主體企業為所在地政府的引導與支撐從而進行相應地工業地產開發。

　　如上海金山的上海石化工業園區，其即為在上海石化龍頭企業的帶動下，做大做強石化企業，同時進行相關行業延申及細化，進而達到整個產業鏈的完善與發展，為實現整個金山“大石化戰略”發展目標奠定堅實的基礎。

　?。常I地產商模式

　　工業地產商模式是指房地產投資開發企業在工業園區內或其他地方獲取工業土地項目，在進行項目的道路、綠化等基礎設施建設乃至廠房、倉庫、研發等房產項目的營建，然后以租賃、轉讓或合資、合作經營的方式進行項目相關設施的經營、管理，最后獲取合利的地產開利潤。

　　例如普洛斯，全球最大的工業房地產開發商，開發及管理超過140億美元資產，普洛斯管理總物業面積已超過2700萬平方米。普洛斯專注于物流房產租賃服務，在同類的上市公司中，普洛斯的規模為行業第一。

　　首先，普洛斯公司在取得土地之后，進行一級開發包括基礎設施的建設，二級項目以倉儲設施為主，采用租賃方式銷售，客戶對象包括制造商、零售商和物流公司等等。之后，派出專業團隊進行二級項目的物業管理和客戶維護工作。普洛斯稱之為“物流房地產”，即由普洛斯打造一個設施平臺，吸引物流企業入駐，普洛斯只作房地產投資開發和物業管理，日常物流業務仍由客戶操作，其本質是依舊是房地產開發商。

　?。矗C合運作模式

　　綜合運作模式是指對上述的工業園區開發模式、主體企業引導模式和工業地產商模式進行混合運用的工業地產開發模式。

　　由于工業地產項目一般具有較大的建設規模和涉及經營范圍較廣的特點，既要求在土地、稅收等政策上的有力支持，也需要在投資方面能跟上開發建設的步伐，還要求具備工業項目的經營運作能力的保證，因此，單純采用一種開發模式，往往很難達到使工業項目建設能順利推進的目的，必須對工業園區開發模式、主體企業引導模式、工業地產商模式等進行綜合使用。

　　文化產業園開發模式分析

　　文化產業園同時也是文化創意地產的概念，文化創意地產是“產業運營+地產開發”的模式，其核心是一種新型的商業地產運作。依托引入文化產業活動（如文化藝術、傳媒產業、旅游休閑等），或消費型創意活動（如前沿體驗娛樂消費、時尚潮流消費等）開發地產載體，如工業樓宇、高新技術寫字樓、文化旅游教育等復合型物業等。這也是現今地產界開始重視的新型產業地產開發模式，該種模式也與主流文化創意產業的概念和特征相一致?？v觀國內外文化產業園的發展，筆者總結出以下四種開發模式：

　　1、自發集聚型

　　最初的文化產業積聚出現在北京、上海等城市的舊廠房、倉庫內，國外來講比較典型的就是位于倫敦東部的Hoxton和Shoreditch兩個社區，大都是文化藝術設計類創意產業，以個人創作設計為主。這類產業由于創業之初付租能力普遍不高，是在租金和文化空間環境兩要素下自發形成聚集的，北京、上海等地的舊廠房是中國文化產業園的雛形。

　　案例：798藝術區

　　“798藝術區” 是由文化藝術人士自發聚集而成的文化產業園。位于北京東北方向朝陽區大山子地區，是50年代由蘇聯援建、東德負責設計建造的重點工業頂目，原國營798廠等電子工業的廠區所在地， 798廠區的部分建筑采用現澆混凝土拱形結構，是典型的包豪斯風格的建筑，在亞洲亦屬罕見。自20**年開始，大量藝術家工作室和當代藝術機構開始進駐這里，成規模地租用和改造閑置廠房，逐漸發展成為畫廊、藝術中心、藝術家工作室、設計公司、時尚店鋪、餐飲酒吧等各種空間的聚集區，在對原有的歷史文化遺留進行保護的前提下，原有的工業廠房被重新定義、設計和改造，帶來了對建筑和生活方式的全新詮釋。這些閑置廠房經改造后，本身成為新的建筑藝術品，在歷史文脈與發展范式之間、實用與審美之間與廠區的舊有建筑展保持了完美的對話。在這里，當代藝術、建筑空間、文化產業與歷史文脈及城市生活環境的有機結合使798藝術區演化為一個極具活力的中國當代文化與生活的嶄新模式，對各類專業人士及普通公眾產生了前所未有的強大吸引力，并在城市文化和生存空間的觀念方面產生了前瞻性影響。798藝術區所形成的具有國際化色彩的“Soho式藝術區”和“Loft生活方式”，已經引起了海內外的廣泛關注，也類似英國泰特美術館對工業發電廠房成功地保留挪用的經典案例。使這一區域在短短的兩年時間里攫升為國內最大、最具國際影響力的藝術區，并已成為了北京都市文化的新地標。

　　2、政府主導型

　　隨著文化產業的發展，政府開始介入到文化產業園區的開發建設中。政府主導型的文化產業園可分為兩類：一種就是“舊城改造”，在城市發展過程中，市中心土地日漸稀缺，舊城改造已經是大勢所趨，大規模的城市更新需要大量的人力、物力和財力，文化產業對市中心舊廠房的重新利用既可以保存城市歷史的痕跡，又能夠節約舊城改造的費用，所以北京、上海等城市的各級政府部門越來越重視對舊廠房的開發利用。以上海為例，上海擁有大量老廠房、老倉庫等優秀歷史建筑，體現了城市發展在不同時期的獨特風格、藝術特色和科學價值，政府部門從自發積聚的文化產業園看到了舊廠房改造的出路，相繼將一些廠房進行更新和改造。通過改造，使這些舊廠房注入新的產業元素，老建筑里集聚新的機制和新的能量，吸引眾多文化產業企業和個人進入。像上海的田子坊等。這類產業園與自發積聚的產業園一樣，具有租金低廉、空間寬闊的特點。

　　另一種

為“產業園升級模式”，隨著經濟的不斷發展，各大城市在20世紀九十年代開始進行開發大型工業園區開始走入轉型發展，面臨尋求一種新的經濟增長模式促進產業升級，而文化產業作為一種腦力密集型的產業，它具有極強的產業鏈滲透性，與多種產業都能夠產生千絲萬縷的聯系，因此各級政府都推出種種優惠政策推動創意產業的發展。像上海張江文化科技創意產業基地等。這類文化創意產業園全部由政府投入建設，并全程監管和運作，對政府的財政實力要求較高。

　　3、地產開發商自主開發型

　　房地產開發的競爭越來越激烈，產品同質化現象嚴重，千篇一律的高樓大廈無法體現差異化和提升項目在市場中的競爭力。另外，國家對房地產政策的相繼出臺，市場規范化的速度加快，部分企業都希望能夠打造拳頭產品建立市場口碑，擁有良好的經營資產。在我國，相比住宅和商業，開發商介入產業園開發還是一件比較新鮮的事情，能夠創新的地方也多。但是，由于開發商關注的是商業經營的“利潤短期目標”，與一個產業從形成-發展-成熟的長期目標相矛盾，因此許多開發商多以文化產業為“噱頭”，將文化產業的特點用于產品開發和營銷包裝上，而并非實質性的引入文化產業進行發展。

　　由于開發商角色和追求短期利潤的目標不同，單純有開發商來主導文化產業的發展具有片面性和短視性，不利于一個新型產業的培訓和輔導。但是開發商的介入，可以為文化產業園的開發和經營模式帶來全新的思維和模式。像海上海文化產業園的發展，通過其對商業街的推廣、經營、活動組織有效起到了文化產業宣傳“櫥窗”的作用，獲得較好的社會效益和商業效益，該項目被上海政府授牌為文化創意產業聚集區稱號。

　　4、政府、開發商合作開發型

　　無論是企業自發積聚，還是開發商自主開發，文化產業園最終會引入政府的參與，形成市場和政府雙輪驅動才有利于文化產業的良性循環發展。在該模式中應充分將政府的行政管理角色社會責任和開發商市場化運營經驗的整合協調，形成“雙贏”。如文化產業園的開發建設需要投入大量的人力物力和財力，且盈利周期較一般產業園長，許多政府都承擔不了如此繁重的資金壓力。于是制定一定的土地優惠政策，通常是產業園用地和住宅用地等捆綁出讓，希望能夠由開發商開發建設，減少政府負擔。與此同時，土地出讓政策愈來愈嚴格，開發商拿地也愈加困難，許多開發商已經面臨有資金而無項目可開發的窘困局面。產業園與住宅、商業等用地捆綁出讓的便利讓開發商看到了一線曙光。

　　在房地產產品上，政府和開發商合作開發的文化產業園兼具舊廠房和開發商自主開發文化產業園的特點，一方面為了滿足政府對文化產業發展的要求，設計上極大地從文化產業工作者的需求入手，建造一些極具創意的辦公產品，諸如陽光辦公、生態辦公等；另一方面開發商還要達到自己的盈利目標，因此還要建設一些經營性物業，諸如酒店、住宅、商業等，以此達到兩者雙贏。

　　四、結語

　　文化是一個國家、一個城市文明程度的重要標志，文化建設是國家和城市建設的靈魂和核心。如何營造文化氛圍，打造文化產業品牌顯得尤為重要和迫切。當前市場經濟形勢下，文化建設的可行之路必定要與市場經濟接軌，文化建設只有融入市場經濟的大潮，使之產業化，才能得到快速發展，文化產業園正是基于這種思考而提出的。由于文化產業是在新經濟轉型時期，對傳統產業的重新認識和理解。世界各地在發展文化產業的同時均在探索一條促使文化產業聚集快速發展的途徑，“文化產業園”應運而生。無論通過何種形式進行開發，政府和文化產業主體只有充分認識文化產業園區的產業集聚功能對文化產業鏈的貢獻，才能對文化產業園規劃建設的指導思想上有充分的理性思考。

　　建設文化產業園的注意事項

　　產業園區實質上是產業帶、產業集群，其主體是企業，企業必須要有積極性和主動性，能夠實現盈利，園區才能發展起來。建設文化產業園區要注意把握幾點。

　　1、依托本地資源優勢。要實事求是，從實際出發，不能主觀臆斷，更不能弄虛作假。如果一個地方沒有一點相關文化底蘊，沒有一定的人才積累，甚至沒有一個相關的企業，完全憑空想象出一個園區來的話，是很難成功的，失敗的教訓很多。

　　2、提供非常良好的創新氛圍。人才聚集、技術聚集、信息聚集，形成知識的溢出效應，增強企業的科研創新能力，促進知識和技術的轉移擴散，帶動整個集群的所有技術進步。

　　3、打造主導產業及其產業鏈。定位及招商要準確，重點突出，不能大而散。要想把產業鏈打造起來，首先要把龍頭打造起來，要讓這個行業具有領導地位的重要企業入駐，這樣就有了號召力，所以要大力吸引強勢企業、龍頭企業入駐。

　　4、要率先完成相關基礎設施和配套服務。區域不一定要太大，但是拿出來進行招商引資和實施的項目一定要把基礎設施全部做到位，包括政策配套和服務，這是一個園區成功的關鍵。

　　5、統籌規劃，分步實施。對于發展目標、建設周期、時間進度要有規劃，工作內容和時間要以規劃為指導，分步驟實施。

　　6、重視園區的包裝宣傳。要借助媒體力量，進行集中、精確的宣傳，盡快形成園區概念和形象

篇2：房地產多項目開發的管理模式

　　多項目開發的管理模式

　　在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業投資收益越來越依賴于房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。

　　根據蘭德企管研究室20**年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84%的企業在同時進行多項目開發，有15%的企業同時開發的項目數量在5個(含)以上;其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90%進行多項目開發?？梢哉f，多項目開發是當前房地產市場的最主要特征，是企業做大、做強的必由之路。

　　“多項目開發綜合癥”

　　多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：

　　◎ 公司與項目部(項目公司)之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰;

　　◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核;

　　◎ 項目部(項目公司)受項目經理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理;

　　◎ 項目部(項目公司)的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差;

　　◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽;

　　◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享;

　　◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。

　　這些問題是“多項目開發綜合癥”的主要特征，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大(特別是計劃成本、利潤目標)。

　　一家上海著名開發企業的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！毕氡叵襁@位董事長一樣的在業界企業中不在少數。

　　為什么會出現“多項目開發綜合癥”?原因主要有三個方面：

　　第一，業務發展戰略不清晰

　　戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什么，各自目標是什么，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市;是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區;是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等;是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什么，項目規模是多大，各類產品(高檔、中檔、普通商品房等)的比例是多少，產品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大“多項目開發綜合癥”。

　　第二、資源配置不合理

　　眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺(所謂“短板”)而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。

　　許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費;有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源(如人力資源、資金資源)過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的一個大玩笑。

　　第三，規章制度不健全

　　企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：

　　行政事務管理體系;

　　信息管理體系;

　　法律事務管理體系;

　　人力資源管理體系;

　　財務管理與成本控制體系;

　　投資者關系管理體系;

　　供方管理與采購管理體系;

　　項目(工程)管理體系;

　　營銷管理體系;

　　客戶關系管理體系，等。

　　健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現“多項目開發綜合癥”。

　　不要盲從“標桿”企業

　　或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處于快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》后，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。

　　樹立標桿企業可以使企業在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。

　　以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：

　　第一，沒有可比性

　　截至20**年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。20**年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建筑公司、綠化公司──也沒有什么可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發展模式呢?對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。

　　第二，萬科的項目管理模式不是 高效的模式

　　鑒于企業規模、項目數量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司-區域公司-城市公司-項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司-城市公司-項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司-項目部(項目公司)。

　　管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想象。

　　確立產品模式是多項目開發的基礎

　　在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性(比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目)，那么各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對于絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那么各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。

　　所謂產品模式就是基于預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。

　　通過長期、系統地研究，蘭德公司發現“第一梯隊”企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列(城郊結合部);金地集團的“格林”系列(格林小鎮/格林春天/格林春曉);世茂集團的濱江系列(在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅);陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列(在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發“城市新興白領公寓”)，萬達集團的“萬達商業廣場”系列(在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目);SOHO中國的“SOHO” 系列 (SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。

　　可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。

　　對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：

　　1、城市選擇，就是基于戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。

　　2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

　　3、確定項目規模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

　　4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

　　5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什么類型的項目。

　　6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。

　　7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型后，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料(包括樓書、媒體廣告等)。

　　8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

　　建立項目管理模式是多項目開發的關鍵

　　如前所述，“多項目開發綜合癥”的原因之一是“規章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規章制度不健全”的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。

　　建立項目管理模式可分為三個步驟：

　　第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計

　　多項目開發的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構 設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能采用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部(項目公司)在職能上必須要進行定位和職責切分。以“公司-項目部(項目公司)”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：(1)供地;(2)供資金;(3)管控與評價。項目部(項目公司)是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：(1)完成目標;(2)樹立品牌;(3)培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：

　　◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求;

　　◎ 項目類型;

　　◎ 產品模式;

　　◎ 經營模式(特別是外包模式);

　　◎ 資源狀況(特別是人力資源狀況);

　　◎ 企業文化。

　　多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。

　　第二步，劃分項目類型

　　項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目;按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目;按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等;按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

　　劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：(1)本地直屬項目部;(2)異地項目公司;(3)控股項目公司;(4)參股項目公司。

　　第三步，進行流程設計，建立項目管理體系

　　多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷(經紀)公司負責，有的由項目部(項目公司)負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。

　　通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

　　一項目組織管理(包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等);

　　二項目人力資源各類(包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等);

　　三項目資金與財務管理;

　　四項目計劃與目標管理;

　　五項目投資決策管理;

　　六項目研發與設計管理;

　　七采購與招標管理;

　　八項目工程管理(包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等);

　　九項目營銷管理;

　　十項目客戶關系管理，等。

　　投資主體虛擬化與管理主體實體化

　　確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題──體制決定機制，機制決定體系(規章制度)。

　　但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上──傳統的項目體制是公司和項目部(項目公司)一體化，都具有雙重身份：既是投資主體(因為代表公司)，又是管理主體(行使項目開發職能)。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的“標桿企業”，還是風光無限的“地產大腕”，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么? 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目(投資)公司，該項目(投資)公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員(但列支管理費用)。

　　項目投資主體虛擬化的益處

　　◆ 有利于項目融資(包括債權融資和股權融資);

　　◆ 有利于規避法律風險;

　　◆ 有利于財務核算;

　　◆ 有利于稅務籌劃。

　　“項目管理主體實體化”是指由公司(或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資)相對控股的(但不是每一個項目都注冊一個)具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協議書》，并支付一定額度的管理費用。

　　“項目管理主體實體化”的益處

　　◆ 有利于控制項目開發成本和管理費用;

　　◆ 有利于實施有效的考核;

　　◆ 有利于項目投資目標的實現。

　　“項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發商相分離”的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式。

篇3：我國房地產開發模式的發展

　　我國房地產開發模式的變化

　　房地產開發商實際上扮演著雙重角色:一是商人,二是城市建設者。第一種角色要求開發商不可避免地追求開發利潤的量大化,第二種角色又要求開發商追求開發的社會效應?；仡櫡康禺a業發展的歷史,我們不難看出,隨著房地產相關法規的不斷完善和市場自身的成熟,開發商的城市建設意識在逐步增強,與此同時,房地產開發模式也在發生著變化。

　　短平快的合作開發模式

　　“聯合開發”和“項目公司”是我國房地產開發歷程中曾有的一大特色,造成這種局面的直接原因是早期為數不少的建設項目用地是以協議出讓方式取得,某些取得開發權的企業或個人因種種原因,不能在短時間內啟動項目,致使開發周期大大延長,甚至使土地長期閑置。而隨著房地產市場的持續升溫,房地產業對資本的吸引也與日俱增,一些擁有資金或技術管理優勢的企業迫切希望獲取土地資源,于是合作開發這種形式應運而生。

　　合作開發使一批擱置已久的項目進入開發流程,大大加快了項目開發進度,在一定程度上緩解了一段時間相對供應不足的矛盾,一些企業也在項目開發的過程中積累了經驗和資金,得以迅速發展。

　　但是這種模式的先天缺陷也是顯而易見的。合作開發的項目公司存續期與項目開發周期幾乎相同,項目完工,公司的使命也結束了。因此,項目公司通常追求的是開發利潤的最大化和快速實現,不可避免地會采取一些短平快的手法。再者,在市場銷售形勢持續向好的情況下,企業追求的是產品的快速消化和成本控制,對產品創新和品質的提升不會花費太多精力,也不可能去完成售后服務,走的是合作、建設、銷售、結算的路子。此外,由于進入門檻較低,一些不具開發經驗的企業和個人也挾資本實力強行進入,使這類項目的產品水準普遍不高,且盛行概念炒作,甚至出現下部共有裙樓和上部塔樓分屬不同建設單位的情況,容易產生產品交付后的遺留問題,對整個市場發展來說,不足一種良性的方向。

　　小而全的多項目開發模式

　　一些有相當開發經驗的企業或是因為取得項目的條件限制,或是主動地希望完善企業自身的產品層次,開始注重后續發展的取向上,并希望多點出擊,四面開花,擴大企業在不同客戶層面的影響力。這就出現廠小而全的多項目開發模式。

　　這種開發模式可以在一段時間內增加企業的曝光率和知名度,以不同的產品形成系列。但是除非該企業有足夠的人力資源、管理制度以及對不同類型產品的深入研究,否則很難要求它在從普通住宅、高檔住宅到別墅等不同類型產品上均取得市場認可,稍有閃失,則可造成對企業整體印象的損害,而且產品交叉會使開發商不自覺地將不同產品概念混用,造成產品個性的方向性偏差。

　　從城市建設的意義上說,這種開發模式不僅無法實現企業資源的優化配置,而且容易造成城市建設功能的紊亂,使城市建設無法在城市規劃部門的統一指導下進行,因為同樣出于企業切身短期收益的需要,開發商不可能從某種戰略和長遠的角度思考自己的開發行為。

　　精耕細作的成片開發模式

　　相對于前二種模式,成片住宅開發無疑更具活力,也更加符合城市經濟發展和擴張對房地產開發和城市建設的客觀要求。

　　成片開發的原則是總體規劃,適度調整,即小區總體布局、建筑風格、景觀規劃通盤考慮。對產品而言。成片開發可以有足夠的空間和規模實現產品品質的最優化設計;對開發商來說,可以體現更完整的開發理念,使企業獲得持久的發展動力和持續品牌建設,更加具有責任感;對消費者來說,一個大規模的規劃成型的小區,不確定因素較少,不會因為日后周圍環境變化(如改變用途、道路、新建)等造成現有居住環境質量的改變或下降;從整個行業發展來說,成片住宅開發客觀上促進了精品住宅的形成?！爸袊慨a看廣州,廣州房產看華南”,一批大盤住宅的出現,使精品樓盤成為市場的標兵,規?；?、集約化效應可以實現成本優化,提高產品的性價比。

　　成片開發使城市容易形成多個各具特色、定位不同、環境景觀各異而又在城市整體交通網絡的連接下的有機統一體,使城市真正呈現無限生機。同時,這樣的模式有利于政府部門規范房地產業,更重要的是能夠集中利用有限而寶貴的土地資源,并根據可持續發展的原則科學地制定城市建設布局,使城市充分發揮自身的作用。

　　開發模式的轉變不是一朝一夕之功,隨著城市經濟的發展和城市規模的擴大,隨著人們對居住條件和居住環境的要求的提高,相信房地產開發商還將與時俱進,不斷探索出更富創新精神和更具社會責任感的開發模式。