華僑城地產的發展模式

　　很早以前就聽說過華僑城，以為它與歡樂谷、世界之窗一樣，也是一個人造景點。后來才知道它是一個地產項目。再后來才知道華僑城的開發商是華僑城地產。

　　正式結識華僑城是五年前的事兒。20**年到深圳某上市地產公司，在華僑城里的某酒店住了兩晚。閑暇之余，在華僑城里散步，著實被其恢弘的大手筆和精致的園林綠化所折服。特別是華僑城內開放的交通網絡與市道路連為一體，像日本的居住區一樣。不像北京的小區幾乎都是封閉的，門口有保安把守，外來車輛禁止入內或穿行，致使整個城市交通網絡被一個個大院所阻隔?？梢?，城市文化對區建設理念的影響有多大。北京是大院文化，而深圳從一開始就是開發城市；在樓房中間植樹種草是北京區的慣常做法，而華僑城綠化覆蓋率達70％，人均公共綠地面積48平方米，就好像是先綠化好，然后再把樓房“插”入花園里?？傊?，華僑城給我的初始印象是非常好的。

　　近年來，因為與多家央企下屬的地產企業有戰略和管理咨詢合作，對包括華僑城在內的各個央企地產企業有比較系統的研究。通過分析華僑城各個階段的發展歷程，再與其它同類地產企業進行對比分析，發現華僑城的商業模式、運營管理等存在諸多問題，不免讓人對華僑城的未來產生隱憂。

　　集團主業多元化，地產業務發展慢

　　20**年9月國資委在核定中央企業主業時，核定的華僑城集團公司主業是：⑴房地產、酒店開發經營，⑵旅游及相關文化產業經營，⑶電子及配套包裝產品制造——房地產開發經營是其主業之一。事實上，20**年國資委曾發文，決定由中建總公司、招商局集團、中房集團、保利集團、華僑城集團等5家企業整合央企的房地產資源。也就是說，從20**年開始華僑城集團就已經是國資委重點扶持的五大企業之一了。

　　如果對當前國內一線房地產企業稍作研究，會發現無論是萬科、金地、龍湖、綠城等企業，還是同為央企下屬地產企業的中海地產、保利地產、招商地產、華潤置地等，幾乎都是20**年后快速發展起來的。但是，絕佳的策條件，華僑城并沒有轉化為令人滿意的市場業績。在過去五年里，華僑城業績平平。20**年華僑城的營業收入31.91億元，在16家央企地產企業中“穩居”第三梯隊。

　　【第一梯隊】中海地產&中建地產、保利地產

　　20**年中海地產實現銷售額266.11億港元，保利地產實現銷售額205.11億元，在銷售額超過200億元的三家企業中占據兩席（另一家是萬科）。從20**年三季報獲悉，前三季度，中建系下的中海地產和中建地產合計實現合同銷售額超過370億元，保利地產實現銷售額323 億元——雙雙超過300億，穩居第一梯隊，成為幾乎并駕齊驅的兩駕馬車。

　　【第二梯隊】華潤置地、招商局地產、遠洋地產

　　處于第二梯隊的這三家企業，其銷售額大致在100－200億之間。其中，華潤置地20**年營業收入為91.33億港元，招商局地產20**年銷售額是79.2億元，遠洋地產64.87億港元。另外，從相關渠道獲悉，華潤置地20**年的銷售目標為200億元，目前來看，幾無問題；20**年招商局地產計劃實現銷售收入100億元，也問題不大；遠洋地產20**年全年的合同銷售金額目標是110億元，已于10月25日提前實現。這三家企業位居第二梯隊，當之無愧。

　　【第三梯隊】其他企業

　　其他十余家企業中，營業收入和銷售額都在10－100億元區間內。例如重組不久的中鐵地產，20**年的合同額僅為15.39億元，中航地產20**年三季報營業收入也只有9.43億元。而華僑城20**年三季報營業收入為24.76億元。其業績還不能和中海、保利、招商等地產商相比。

　　再看土地儲備儲備情況。從土地儲備量看，央企地產企業可以劃分為兩個梯隊，第一梯隊是中海地產、保利地產、華潤置地、招商局地產等土地儲備面積超過1000萬平方米的企業，共有四家。其他十余家企業土地儲備面積分別是120萬、253萬、500萬平方米不等，但均未超過1000萬平方米，屬于第二梯隊。見圖1。

　　截至20**年底主要央企地產企業土地儲備面積（單位：萬㎡）

　　某種意義上說，現有的土地儲備量反應企業的歷史業績，畢竟購買土地是需要付出資金的，其與企業的現金量、資產負債率等其他指標是高度關聯的。另外，土地儲備量也是企業成長性指標中一項非常重要的指標，它反應了一個企業的發展潛力或可持續性。

　　造成華僑城業績不佳，發展潛力不足的主要原因是華僑城集團公司的主業比較分散，多元化主業中的各個“元”關聯度不高，不像中海地產等企業可以構建內部產業鏈。最主要的是，華僑城集團的主業范圍，無論是房地產開發、酒店，還是旅游、電子，幾乎都是競爭充分、市場化程度很高的行業，營企業可以毫無門檻地進入。不像其它主業具有絕對壟斷或相對壟斷地位的央企，也不像中國建筑（下屬有中海地產和中建地產）、中國中鐵（下屬有中鐵置業）、中國鐵建（下屬有中鐵地產）、中國中冶（下屬有中冶置業），其主業在各自的工程建設領域地位顯赫，每年都有上千億元的營業收入。反觀華僑城集團，電子、旅游、酒店等其它主業都是微利行業。作為主業的房地產開發，難以獲得集團公司的大量資金支持，這是與其它央企地產企業的最大區別。從這個意義上說，華僑城類似于中房集團，主業都是房地產開發，但都是業績平平。

　　開發理念和商業模式滯后

　　如果主業多元化、集團公司難有大量資金支持等是華僑城地產發展緩慢的客觀原因的話，并不足以說明全部，因為有幾家地產企業也存在類似原因，但業績卻優于華僑城。顯然，除了客觀原因外，還有主觀原因，其中主要就是華僑城的開發理念和商業模式滯后。

　　在成功開發了深圳華僑城后，華僑城地產利用多數地方城市府都希望引如“歡樂谷”主題公園，基本上采取了“歡樂谷＋華僑城”捆綁的連鎖開發模式，先后在北京、成都等城市啟動了華僑城項目。如武漢華僑城,將項目地域按1:1比例劃分為主題旅游區和主題居住區，就是典型的“歡樂谷＋華僑城”捆綁開發。

　　與國內其它房地產開發企業相比，華僑城的開發策略十分獨特，即通過與地方府協商而不是通過公開拍賣的方式在國內主要城市獲取土地儲備。華僑城在以低成本獲取大面積土地儲備方面占據著有利形勢，其土地成本占項目開發成本的比例在行業內也是非常低的。以成都華僑城項目為例，其平均土地成本約為人幣500元/平方米左右，占其20**年初推出的公寓項目銷售均價的不到10％。研究顯示，華僑城的土地成本比重不到15％，而金地的比重約為32％，萬科和保利分別為27％和24％。

　　華僑城的這種土地獲取方式看似優勢明顯，但副作用也非常大。首先是有“囤地”之嫌。華僑城在協議獲得土地后，往往是慢慢地開發，期間土地必然在“歡樂谷”概念下大幅度升值，公司也因此坐享土地升值所帶來的超額利潤。作為央企，這種開發模式難免有“囤地”之嫌，顯然與國家有關土地策精神相悖。對此，業界其它企業多有詬

病。其次，在這種開發理念下，或許使華僑城地產陷入了有悖于現今市場化開發理念的迷思中?，F今，房地產企業之間的競爭主要是快速開發能力和規模開發能力的競爭。綜觀業界優秀的一線企業，這兩種能力都非常強。也只有靠這兩種能力，才能保證“項目做優，企業做強”。據蘭德咨詢測算，在同等條件下，項目開發周期每縮減一個月，項目的投資凈利潤率就能提高0.7％左右。大量大盤項目案例分析結果表面，像華僑城這種依托低成本地價而慢慢開發的樓盤，看似利潤較高，實則利潤并不高。這也是保利、中海地產等企業為什么堅持拿招拍掛的凈地的主要原因，這也是華僑城的預期市凈率和市盈率遠超萬科、保利、金地等表現更為活躍、布局更為廣闊的開發商，而營業收入和利潤卻遠低于萬科、保利、金地的主要原因。

　　正所謂硬幣的兩面，看似優勢的東西卻成為制約企業發展的“軟肋”。

　　或許華僑城公司也注意到了這一問題，一向以協議方式獲得低價地塊的華僑城，其20**年報曾強調，將“以快制勝，以確保工程進度、確保銷售回款、嚴控工程成本、嚴控費用支出為工作重點”。

　　另外，在其它類型項目開發上，華僑城地產的戰略規劃及產品線好像不是太清晰，各個項目的差異性較大。以深圳項目為例，東部華僑城別墅目前售價高達人幣約11萬元/平方米，深圳波托菲諾項目的聯排別墅售價超過了人幣6萬元/平方米，而當前深圳樓市的銷售均價約為人幣16000元/平方米。今年9月10日，深圳華僑城與招商地產聯手，以5.3億元總價拍得深圳寶安尖崗山一塊居住用地。該塊地以樓面價為1.89萬元/平方米成交，刷新紀錄，成為深圳新“地王”。不知道華僑城地產今后是不是及“華僑城模式”后再開辟一條“豪宅”產品線？

　　近年來，華僑城地產“歡樂谷＋華僑城”連鎖品牌由南（深圳）向北（北京）,由西（成都）往東（上海）的擴張已經完成如果中部（武漢）再完成，就實現了全國戰略布局。但新的問題是：布局完成后，“歡樂谷＋華僑城”還能進一步嗎？這可是發展空間問題！

　　當前，華僑城地產正在積極布局二線城市，發展速度也已明顯提速。未來五年，公司旅游結合商業的歡樂海岸模式及自然景區的發展模式仍在積極探索中，有望成為再下一階段的擴張模式之一。但無論到哪一個階段，即便是大部分資產注入上市公司后，華僑城地產依然需要在企業戰略規劃和運營模式上需要有大的調整。另外，也不能忽視業主們反應較多的工程質量問題。

　　要步入第二梯隊、第一梯隊之列，華僑城還有很長的路要走。

篇2：歐美房地產發展模式啟示錄

　　自從馮侖提出“學習萬科好榜樣”之后,萬科就真的成了不少房地產企業的標桿。在王石和郁亮的帶領下,萬科也學會了給自己樹立榜樣,激勵自身不斷成長,這個榜樣就是美國的房地產巨頭普爾特(PULTE-HOMES)。在談到萬科和普爾特的差距時,喜歡引用數據的郁亮這樣說:萬科20年持續盈利,而普爾特持續52年盈利,在27個州、44個城市有業務,比萬科做得好;對于股東的回報率,普爾特能夠達到18%,而萬科目前只能做到11-12%;普爾特在美國房地產市場上的占有率是5.3%,而萬科現在只有1%......

　　國外房地產行業的發展規則和模式都與中國大相徑庭。在高度專業化的背景下,當我們還在期盼著中國房地產百億企業出現的時候,美國房地產企業早已突破了千億的大關。在中國的背景下,我們當然不能提出“學習國外好榜樣”,但國外房地產企業的專業化精神和客戶終端式的擴張路線,不能不提。我們該學誰:香港還是美國

　　最早提出中國房地產企業應該放棄香港這個不稱職的榜樣、轉而“投靠”美國的是馮侖。馮侖坐而論道,認為香港與內地差異太大,中國和美國則頗為相似,發展路線應向美國靠近。在這種比較中,我們不難看出以美國為代表的發達國家房地產發展模式。

　　首先,土地經濟形態的差別造成土地價值和企業行為不同。香港處在城邦經濟的框架之內,經濟和一個城市的發展綁在一起。而中國內地和美國則都面臨著城市和農村經濟發展差距的問題,地價差距也很大。在香港和臺灣,土地就是絕對財富,土地價值被夸大到了迷信的程度。但在美國沒有幾家公司是靠土地取勝的。

　　第二,從金融模式來看,當香港縱向安排價值鏈的時候,美國房地產公司的業務更專業化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一個環節來追求增值。因此,在美國,預售的銷售模式基本不存在。

　　第三,亞洲企業的價值體系和管理文化都比較模糊,這與歐美國家有很大差距。在美國,最基本的要求是人我界限清楚、專業化、細分、財務透明。

　　房地產公司的運作模式主要取決于三個維度,第一是土地制度、空間布局;第二是財務體系、金融模式;第三是價值體系、管理文化?！拔鞣降钠髽I組織像織物,經緯是標準的,花色程序是固定的,延伸出去幾百丈,花色還是如一。組織形態的標準化十分重要?！?/p>

　　在諸多差異的影響下,學習香港模式的內地房地產企業大多賣期房、夸大土地價值、依賴銀行、項目賭博、公司治理傾向家族化。業內人士普遍承認,歐美的發展模式更符合市場經濟原理。當地產基金成為主導

　　在美國的地產模式中,基金或者投資銀行成為房地產市場的主導者,地產建造商或中介商只不過是圍繞地產基金的配套環節。有人認為,正是因為這種獨特的發展模式,使房地產企業始終無緣全球財富500強,因為房地產的利潤實際上被多個環節瓜分了。

　　在美國,房地產的核心是金融運作而非開發營建。無論是位列500強第54的摩根大通,還是第73位的摩根斯坦利,都脫不開來自于房地產的盈利貢獻。

　　一般來說,美國房地產的終端產品分為兩類,一類是供出售的住宅物業,一類是商用物業。因此開發公司也分為兩種:第一個是從事住宅開發并銷售的企業,從屬于建筑服務業,相當于我國的住宅開發商;第二類是從事商用物業開發和銷售的企業,也就是國內持有物業的開發商,也屬于建筑類。雖然中國的房地產企業都有著這二者的身影,但無論哪一種,都沒有真正涉及到房地產投資信托。

　　對銀行的過分依賴,缺乏對基金、尤其是海外基金的利用,已經為不少業內人士所關注。走在前面的企業如萬科、萬通,開始尋求基金的開發之路。

　　萬科幸運地撞上了美國的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域開發,公司主導權也不在公眾基金手中,45年中一直保持著緩慢增長,但離500強已不再遙遠。

　　對此同樣作出反應的是深圳金地集團,它通過與大摩房地產基金結盟,試圖提供專業化服務。中體產業與沙特麥加基金的洽談、首創置業與ING的合作,似乎都是中國房地產企業轉而奔向基金的先兆。延長產品線:鎖定終身客戶

　　中國企業在對美國房地產發展路線的簡單模仿中,收效最大最快的莫過于客戶服務。這一點萬科頗有心得。

　　萬科的學習榜樣Pulte-Homes具有40%的客戶忠誠度。該公司作為美國房地產行業的排頭兵,宣傳的口號就是“始終如一的客戶體驗”。作為美國四大房地產開發公司之一,該公司的主營業務是居民住房業務。它所定下的產品鏈幾乎涵蓋所有居民住房市場,包括首次置業、二次置業、三次置業、老年人住房及國際房地產市場。Pulte-Homes公司的價值理念就是“在最佳的地點為居住者提供超一流的住房和服務”,而他們的服務則不僅僅限于置業過程的初級階段,而是喊出了“終生服務”的口號。

　　萬科從中總結到的,是客戶對企業長期發展的重要性。PulteHomes連續53年持續盈利證明了這一點。

　　在這種啟示下,萬科發展出鎖定終身客戶的理念。郁亮認為,國內的房地產企業基本都是以年齡、收入等物理屬性區分客戶,這種分類方法在一個都沒房子的時候,是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下,再采用這樣原始的方法對市場和客戶進行分類,是極端錯誤的。對萬科來說,產品線的設計目的在于鎖定終身客戶。根據客戶的家庭生命周期和不同的價值關注點,由萬科來提供一個完整產品鏈,從而實現對客戶的終身鎖定,這才是萬科能夠保持長期優勢的關鍵所在。產品線的延長,至今還未顯現出最終的效果,但已經是中國房地產企業中“吃螃蟹”的舉動了。

　　自從馮侖提出“學習萬科好榜樣”之后,萬科就真的成了不少房地產企業的標桿。在王石和郁亮的帶領下,萬科也學會了給自己樹立榜樣,激勵自身不斷成長,這個榜樣就是美國的房地產巨頭普爾特(PULTE-HOMES)。在談到萬科和普爾特的差距時,喜歡引用數據的郁亮這樣說:萬科20年持續盈利,而普爾特持續52年盈利,在27個州、44個城市有業務,比萬科做得好;對于股東的回報率,普爾特能夠達到18%,而萬科目前只能做到11-12%;普爾特在美國房地產市場上的占有率是5.3%,而萬科現在只有1%......

　　國外房地產行業的發展規則和模式都與中國大相徑庭。在高度專業化的背景下,當我們還在期盼著中國房地產百億企業出現的時候,美國房地產企業早已突破了千億的大關。在中國的背景下,我們當然不能提出“學習國外好榜樣”,但國外房地產企業的專業化精神和客戶終端式的擴張路線,不能不提。我們該學誰:香港還是美國

　　最早提出中國房地產企業應該放棄香港這個不稱職的榜樣、轉而“投靠”美國的是馮侖。馮侖坐而論道,認為香港與內地差異太大,中國和美國則頗為相似,發展路線應向美國靠近。在這種比較中,我們不難看出以美國為代表的發達國家房地產發展模式。

　　首先,土地經濟形態的差別造成土地價值和企業行為不同。香港處在城邦經濟的框架之內,經濟和一個城市的發展綁在一起。而中國內地和美國則都面臨著城市和農村經濟發展差距的問題,地價差距也很大。在香港和臺灣,土地就是絕對財富,土地價值被夸大到了迷信的程度。但在美國沒有幾家公司是靠土地取勝的。

　　第二,從金融模式來看,當香港縱向安排價值鏈的時候,美國房地產公司的業務更專業化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一個環節來追求增值。因此,在美國,預售的銷售模式基本不存在。

　　第三,亞洲企業的價值體系和管理文化都比較模糊,這與歐美國家有很大差距。在美國,最基本的要求是人我界限清楚、專業化、細分、財務透明。

　　房地產公司的運作模式主要取決于三個維度,第一是土地制度、空間布局;第二是財務體系、金融模式;第三是價值體系、管理文化?！拔鞣降钠髽I組織像織物,經緯是標準的,花色程序是固定的,延伸出去幾百丈,花色還是如一。組織形態的標準化十分重要?！?/p>

　　在諸多差異的影響下,學習香港模式的內地房地產企業大多賣期房、夸大土地價值、依賴銀行、項目賭博、公司治理傾向家族化。業內人士普遍承認,歐美的發展模式更符合市場經濟原理。當地產基金成為主導

　　在美國的地產模式中,基金或者投資銀行成為房地產市場的主導者,地產建造商或中介商只不過是圍繞地產基金的配套環節。有人認為,正是因為這種獨特的發展模式,使房地產企業始終無緣全球財富500強,因為房地產的利潤實際上被多個環節瓜分了。

　　在美國,房地產的核心是金融運作而非開發營建。無論是位列500強第54的摩根大通,還是第73位的摩根斯坦利,都脫不開來自于房地產的盈利貢獻。

　　一般來說,美國房地產的終端產品分為兩類,一類是供出售的住宅物業,一類是商用物業。因此開發公司也分為兩種:第一個是從事住宅開發并銷售的企業,從屬于建筑服務業,相當于我國的住宅開發商;第二類是從事商用物業開發和銷售的企業,也就是國內持有物業的開發商,也屬于建筑類。雖然中國的房地產企業都有著這二者的身影,但無論哪一種,都沒有 真正涉及到房地產投資信托。

　　對銀行的過分依賴,缺乏對基金、尤其是海外基金的利用,已經為不少業內人士所關注。走在前面的企業如萬科、萬通,開始尋求基金的開發之路。

　　萬科幸運地撞上了美國的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域開發,公司主導權也不在公眾基金手中,45年中一直保持著緩慢增長,但離500強已不再遙遠。

　　對此同樣作出反應的是深圳金地集團,它通過與大摩房地產基金結盟,試圖提供專業化服務。中體產業與沙特麥加基金的洽談、首創置業與ING的合作,似乎都是中國房地產企業轉而奔向基金的先兆。延長產品線:鎖定終身客戶

　　中國企業在對美國房地產發展路線的簡單模仿中,收效最大最快的莫過于客戶服務。這一點萬科頗有心得。

　　萬科的學習榜樣Pulte-Homes具有40%的客戶忠誠度。該公司作為美國房地產行業的排頭兵,宣傳的口號就是“始終如一的客戶體驗”。作為美國四大房地產開發公司之一,該公司的主營業務是居民住房業務。它所定下的產品鏈幾乎涵蓋所有居民住房市場,包括首次置業、二次置業、三次置業、老年人住房及國際房地產市場。Pulte-Homes公司的價值理念就是“在最佳的地點為居住者提供超一流的住房和服務”,而他們的服務則不僅僅限于置業過程的初級階段,而是喊出了“終生服務”的口號。

　　萬科從中總結到的,是客戶對企業長期發展的重要性。PulteHomes連續53年持續盈利證明了這一點。

　　在這種啟示下,萬科發展出鎖定終身客戶的理念。郁亮認為,國內的房地產企業基本都是以年齡、收入等物理屬性區分客戶,這種分類方法在一個都沒房子的時候,是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下,再采用這樣原始的方法對市場和客戶進行分類,是極端錯誤的。對萬科來說,產品線的設計目的在于鎖定終身客戶。根據客戶的家庭生命周期和不同的價值關注點,由萬科來提供一個完整產品鏈,從而實現對客戶的終身鎖定,這才是萬科能夠保持長期優勢的關鍵所在。產品線的延長,至今還未顯現出最終的效果,但已經是中國房地產企業中“吃螃蟹”的舉動了。

篇3：美國房地產發展模式

　　美國房地產發展模式

　　中國和美國有許多相似的地方，同樣是地域同樣遼闊、房地產市場同樣高度分散，都面臨著城市和農村經濟發展差距的問題，地價差距也很大。我們認為中國房地產發展模式會逐步向美國模式逼近。

　　美國房地產發展模式的特點是房地產金融產業鏈、開發產業鏈、中介產業鏈和流通產業鏈非常完整并相互協調發展，以房地產基金（REITs）為主的金融產業鏈非常發達，開發商是吸引資金、把控中介和流通的組織者。在這種模式下，房地產的核心是金融運作而非開發營建，房地產基金或者投資商成為房地產市場的主導者，地產建造商或中介商只不過是圍繞房地產基金的配套環節。

　　金融產業鏈由房地產基金、投資商和銀行組成，其中最大部分是房地產基金，美國的投資商主要是從事物業投資，而非物業開發，因此美國真正的大地產商都出于金融領域，銀行是金融產業鏈中比例最小的一部分，由于有基金和投資商的支撐，美國銀行風險很小。經過近40多年的發展，美國目前大約有300多只 REITs在運作之中，管理的資產總值超過3000億美元，而且其中有近2/3在全國性的證券交易所上市交易（表4）。

　　按照REITs組織形態不同，美國REITs可分為契約型和公司型兩種。按照投資人能否贖回分類,可將REITs分為封閉式和開放式兩類。根據REITs資金投向的不同，可以將它們分為三大類：1）權益型：投資并擁有房地產，主要收入來源于房地產的租金，所以也稱收益型。2）抵押型：投資房地產抵押貸款或房地產抵押支持證券（MBS），收益主要來源于房地產貸款的利息。3）混合型：它是介于資產類和抵押類之間的一種房地產投資信托，具有資產類REITs和抵押類REITs的雙重特點，即在從事抵押貸款服務的同時，自身也擁有部分物業產權。

　　據統計，美國的REITs 中的絕大部分是從事資產類投資，約占所有REITs 的96%.，每個REIT 根據各自的專長選擇投資領域，有的以地理區域為專長，如地區、州、市的地產；有的專長于各種行業地產，如零售業、工業、辦公樓、公寓、醫院等房地產；有些REITs 選擇廣泛的投資類型，包括房地產、貸款類的眾多產品。在各種房地產的投資中，零售業、住宅、工業/辦公地產的投資占絕大部分，總計超過總投資的74%（見圖10）。

　　1992年以后，美國房地產基金引入傘式伙伴房地產基金（UPREITs）結構（詳見《新財富》20**年8月號《美國地產的資金流》）

　　REITs的操作模式是：先發行股票籌集資金，發行方式有募集和公開發行等，讓人壽保險公司、養老基金組織等機構投資者和一般投資者認購。發起成立REIT的公司對認購者會有一定的要求，如美國威爾士房地產投資信托公司就要求其投資者必須滿足擁有金融資產4.5萬美元并且年收入高于4.5萬美元，而且對一次性認購的數額也有一定的規定。資金籌集完后，將資金交給一個專業的房地產公司，然后進行一個地區、一個國家，甚至全球化的操作。

　　不過正是因為這種獨特的發展模式，使美國房地產企業始終無緣全球財富500強，因為房地產的利潤實際上被多個環節瓜分了。

　　在美國，一些大的金融集團，如摩根大通、摩根士丹利有相當一部分盈利來自于房地產盈利的貢獻。美國房地產公司的業務非常專業化，做地就做地，做房子就做房子，搞出租就搞出租，每家公司只做一個環節來追求增值，因此，在美國，預售的銷售模式基本不存在。