美國房地產發展模式

　　中國和美國有許多相似的地方，同樣是地域同樣遼闊、房地產市場同樣高度分散，都面臨著城市和農村經濟發展差距的問題，地價差距也很大。我們認為中國房地產發展模式會逐步向美國模式逼近。

　　美國房地產發展模式的特點是房地產金融產業鏈、開發產業鏈、中介產業鏈和流通產業鏈非常完整并相互協調發展，以房地產基金（REITs）為主的金融產業鏈非常發達，開發商是吸引資金、把控中介和流通的組織者。在這種模式下，房地產的核心是金融運作而非開發營建，房地產基金或者投資商成為房地產市場的主導者，地產建造商或中介商只不過是圍繞房地產基金的配套環節。

　　金融產業鏈由房地產基金、投資商和銀行組成，其中最大部分是房地產基金，美國的投資商主要是從事物業投資，而非物業開發，因此美國真正的大地產商都出于金融領域，銀行是金融產業鏈中比例最小的一部分，由于有基金和投資商的支撐，美國銀行風險很小。經過近40多年的發展，美國目前大約有300多只 REITs在運作之中，管理的資產總值超過3000億美元，而且其中有近2/3在全國性的證券交易所上市交易（表4）。

　　按照REITs組織形態不同，美國REITs可分為契約型和公司型兩種。按照投資人能否贖回分類,可將REITs分為封閉式和開放式兩類。根據REITs資金投向的不同，可以將它們分為三大類：1）權益型：投資并擁有房地產，主要收入來源于房地產的租金，所以也稱收益型。2）抵押型：投資房地產抵押貸款或房地產抵押支持證券（MBS），收益主要來源于房地產貸款的利息。3）混合型：它是介于資產類和抵押類之間的一種房地產投資信托，具有資產類REITs和抵押類REITs的雙重特點，即在從事抵押貸款服務的同時，自身也擁有部分物業產權。

　　據統計，美國的REITs 中的絕大部分是從事資產類投資，約占所有REITs 的96%.，每個REIT 根據各自的專長選擇投資領域，有的以地理區域為專長，如地區、州、市的地產；有的專長于各種行業地產，如零售業、工業、辦公樓、公寓、醫院等房地產；有些REITs 選擇廣泛的投資類型，包括房地產、貸款類的眾多產品。在各種房地產的投資中，零售業、住宅、工業/辦公地產的投資占絕大部分，總計超過總投資的74%（見圖10）。

　　1992年以后，美國房地產基金引入傘式伙伴房地產基金（UPREITs）結構（詳見《新財富》20**年8月號《美國地產的資金流》）

　　REITs的操作模式是：先發行股票籌集資金，發行方式有募集和公開發行等，讓人壽保險公司、養老基金組織等機構投資者和一般投資者認購。發起成立REIT的公司對認購者會有一定的要求，如美國威爾士房地產投資信托公司就要求其投資者必須滿足擁有金融資產4.5萬美元并且年收入高于4.5萬美元，而且對一次性認購的數額也有一定的規定。資金籌集完后，將資金交給一個專業的房地產公司，然后進行一個地區、一個國家，甚至全球化的操作。

　　不過正是因為這種獨特的發展模式，使美國房地產企業始終無緣全球財富500強，因為房地產的利潤實際上被多個環節瓜分了。

　　在美國，一些大的金融集團，如摩根大通、摩根士丹利有相當一部分盈利來自于房地產盈利的貢獻。美國房地產公司的業務非常專業化，做地就做地，做房子就做房子，搞出租就搞出租，每家公司只做一個環節來追求增值，因此，在美國，預售的銷售模式基本不存在。

篇2：歐美房地產發展模式啟示錄

　　自從馮侖提出“學習萬科好榜樣”之后,萬科就真的成了不少房地產企業的標桿。在王石和郁亮的帶領下,萬科也學會了給自己樹立榜樣,激勵自身不斷成長,這個榜樣就是美國的房地產巨頭普爾特(PULTE-HOMES)。在談到萬科和普爾特的差距時,喜歡引用數據的郁亮這樣說:萬科20年持續盈利,而普爾特持續52年盈利,在27個州、44個城市有業務,比萬科做得好;對于股東的回報率,普爾特能夠達到18%,而萬科目前只能做到11-12%;普爾特在美國房地產市場上的占有率是5.3%,而萬科現在只有1%......

　　國外房地產行業的發展規則和模式都與中國大相徑庭。在高度專業化的背景下,當我們還在期盼著中國房地產百億企業出現的時候,美國房地產企業早已突破了千億的大關。在中國的背景下,我們當然不能提出“學習國外好榜樣”,但國外房地產企業的專業化精神和客戶終端式的擴張路線,不能不提。我們該學誰:香港還是美國

　　最早提出中國房地產企業應該放棄香港這個不稱職的榜樣、轉而“投靠”美國的是馮侖。馮侖坐而論道,認為香港與內地差異太大,中國和美國則頗為相似,發展路線應向美國靠近。在這種比較中,我們不難看出以美國為代表的發達國家房地產發展模式。

　　首先,土地經濟形態的差別造成土地價值和企業行為不同。香港處在城邦經濟的框架之內,經濟和一個城市的發展綁在一起。而中國內地和美國則都面臨著城市和農村經濟發展差距的問題,地價差距也很大。在香港和臺灣,土地就是絕對財富,土地價值被夸大到了迷信的程度。但在美國沒有幾家公司是靠土地取勝的。

　　第二,從金融模式來看,當香港縱向安排價值鏈的時候,美國房地產公司的業務更專業化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一個環節來追求增值。因此,在美國,預售的銷售模式基本不存在。

　　第三,亞洲企業的價值體系和管理文化都比較模糊,這與歐美國家有很大差距。在美國,最基本的要求是人我界限清楚、專業化、細分、財務透明。

　　房地產公司的運作模式主要取決于三個維度,第一是土地制度、空間布局;第二是財務體系、金融模式;第三是價值體系、管理文化?！拔鞣降钠髽I組織像織物,經緯是標準的,花色程序是固定的,延伸出去幾百丈,花色還是如一。組織形態的標準化十分重要?！?/p>

　　在諸多差異的影響下,學習香港模式的內地房地產企業大多賣期房、夸大土地價值、依賴銀行、項目賭博、公司治理傾向家族化。業內人士普遍承認,歐美的發展模式更符合市場經濟原理。當地產基金成為主導

　　在美國的地產模式中,基金或者投資銀行成為房地產市場的主導者,地產建造商或中介商只不過是圍繞地產基金的配套環節。有人認為,正是因為這種獨特的發展模式,使房地產企業始終無緣全球財富500強,因為房地產的利潤實際上被多個環節瓜分了。

　　在美國,房地產的核心是金融運作而非開發營建。無論是位列500強第54的摩根大通,還是第73位的摩根斯坦利,都脫不開來自于房地產的盈利貢獻。

　　一般來說,美國房地產的終端產品分為兩類,一類是供出售的住宅物業,一類是商用物業。因此開發公司也分為兩種:第一個是從事住宅開發并銷售的企業,從屬于建筑服務業,相當于我國的住宅開發商;第二類是從事商用物業開發和銷售的企業,也就是國內持有物業的開發商,也屬于建筑類。雖然中國的房地產企業都有著這二者的身影,但無論哪一種,都沒有真正涉及到房地產投資信托。

　　對銀行的過分依賴,缺乏對基金、尤其是海外基金的利用,已經為不少業內人士所關注。走在前面的企業如萬科、萬通,開始尋求基金的開發之路。

　　萬科幸運地撞上了美國的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域開發,公司主導權也不在公眾基金手中,45年中一直保持著緩慢增長,但離500強已不再遙遠。

　　對此同樣作出反應的是深圳金地集團,它通過與大摩房地產基金結盟,試圖提供專業化服務。中體產業與沙特麥加基金的洽談、首創置業與ING的合作,似乎都是中國房地產企業轉而奔向基金的先兆。延長產品線:鎖定終身客戶

　　中國企業在對美國房地產發展路線的簡單模仿中,收效最大最快的莫過于客戶服務。這一點萬科頗有心得。

　　萬科的學習榜樣Pulte-Homes具有40%的客戶忠誠度。該公司作為美國房地產行業的排頭兵,宣傳的口號就是“始終如一的客戶體驗”。作為美國四大房地產開發公司之一,該公司的主營業務是居民住房業務。它所定下的產品鏈幾乎涵蓋所有居民住房市場,包括首次置業、二次置業、三次置業、老年人住房及國際房地產市場。Pulte-Homes公司的價值理念就是“在最佳的地點為居住者提供超一流的住房和服務”,而他們的服務則不僅僅限于置業過程的初級階段,而是喊出了“終生服務”的口號。

　　萬科從中總結到的,是客戶對企業長期發展的重要性。PulteHomes連續53年持續盈利證明了這一點。

　　在這種啟示下,萬科發展出鎖定終身客戶的理念。郁亮認為,國內的房地產企業基本都是以年齡、收入等物理屬性區分客戶,這種分類方法在一個都沒房子的時候,是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下,再采用這樣原始的方法對市場和客戶進行分類,是極端錯誤的。對萬科來說,產品線的設計目的在于鎖定終身客戶。根據客戶的家庭生命周期和不同的價值關注點,由萬科來提供一個完整產品鏈,從而實現對客戶的終身鎖定,這才是萬科能夠保持長期優勢的關鍵所在。產品線的延長,至今還未顯現出最終的效果,但已經是中國房地產企業中“吃螃蟹”的舉動了。

　　自從馮侖提出“學習萬科好榜樣”之后,萬科就真的成了不少房地產企業的標桿。在王石和郁亮的帶領下,萬科也學會了給自己樹立榜樣,激勵自身不斷成長,這個榜樣就是美國的房地產巨頭普爾特(PULTE-HOMES)。在談到萬科和普爾特的差距時,喜歡引用數據的郁亮這樣說:萬科20年持續盈利,而普爾特持續52年盈利,在27個州、44個城市有業務,比萬科做得好;對于股東的回報率,普爾特能夠達到18%,而萬科目前只能做到11-12%;普爾特在美國房地產市場上的占有率是5.3%,而萬科現在只有1%......

　　國外房地產行業的發展規則和模式都與中國大相徑庭。在高度專業化的背景下,當我們還在期盼著中國房地產百億企業出現的時候,美國房地產企業早已突破了千億的大關。在中國的背景下,我們當然不能提出“學習國外好榜樣”,但國外房地產企業的專業化精神和客戶終端式的擴張路線,不能不提。我們該學誰:香港還是美國

　　最早提出中國房地產企業應該放棄香港這個不稱職的榜樣、轉而“投靠”美國的是馮侖。馮侖坐而論道,認為香港與內地差異太大,中國和美國則頗為相似,發展路線應向美國靠近。在這種比較中,我們不難看出以美國為代表的發達國家房地產發展模式。

　　首先,土地經濟形態的差別造成土地價值和企業行為不同。香港處在城邦經濟的框架之內,經濟和一個城市的發展綁在一起。而中國內地和美國則都面臨著城市和農村經濟發展差距的問題,地價差距也很大。在香港和臺灣,土地就是絕對財富,土地價值被夸大到了迷信的程度。但在美國沒有幾家公司是靠土地取勝的。

　　第二,從金融模式來看,當香港縱向安排價值鏈的時候,美國房地產公司的業務更專業化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一個環節來追求增值。因此,在美國,預售的銷售模式基本不存在。

　　第三,亞洲企業的價值體系和管理文化都比較模糊,這與歐美國家有很大差距。在美國,最基本的要求是人我界限清楚、專業化、細分、財務透明。

　　房地產公司的運作模式主要取決于三個維度,第一是土地制度、空間布局;第二是財務體系、金融模式;第三是價值體系、管理文化?！拔鞣降钠髽I組織像織物,經緯是標準的,花色程序是固定的,延伸出去幾百丈,花色還是如一。組織形態的標準化十分重要?！?/p>

　　在諸多差異的影響下,學習香港模式的內地房地產企業大多賣期房、夸大土地價值、依賴銀行、項目賭博、公司治理傾向家族化。業內人士普遍承認,歐美的發展模式更符合市場經濟原理。當地產基金成為主導

　　在美國的地產模式中,基金或者投資銀行成為房地產市場的主導者,地產建造商或中介商只不過是圍繞地產基金的配套環節。有人認為,正是因為這種獨特的發展模式,使房地產企業始終無緣全球財富500強,因為房地產的利潤實際上被多個環節瓜分了。

　　在美國,房地產的核心是金融運作而非開發營建。無論是位列500強第54的摩根大通,還是第73位的摩根斯坦利,都脫不開來自于房地產的盈利貢獻。

　　一般來說,美國房地產的終端產品分為兩類,一類是供出售的住宅物業,一類是商用物業。因此開發公司也分為兩種:第一個是從事住宅開發并銷售的企業,從屬于建筑服務業,相當于我國的住宅開發商;第二類是從事商用物業開發和銷售的企業,也就是國內持有物業的開發商,也屬于建筑類。雖然中國的房地產企業都有著這二者的身影,但無論哪一種,都沒有 真正涉及到房地產投資信托。

　　對銀行的過分依賴,缺乏對基金、尤其是海外基金的利用,已經為不少業內人士所關注。走在前面的企業如萬科、萬通,開始尋求基金的開發之路。

　　萬科幸運地撞上了美國的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域開發,公司主導權也不在公眾基金手中,45年中一直保持著緩慢增長,但離500強已不再遙遠。

　　對此同樣作出反應的是深圳金地集團,它通過與大摩房地產基金結盟,試圖提供專業化服務。中體產業與沙特麥加基金的洽談、首創置業與ING的合作,似乎都是中國房地產企業轉而奔向基金的先兆。延長產品線:鎖定終身客戶

　　中國企業在對美國房地產發展路線的簡單模仿中,收效最大最快的莫過于客戶服務。這一點萬科頗有心得。

　　萬科的學習榜樣Pulte-Homes具有40%的客戶忠誠度。該公司作為美國房地產行業的排頭兵,宣傳的口號就是“始終如一的客戶體驗”。作為美國四大房地產開發公司之一,該公司的主營業務是居民住房業務。它所定下的產品鏈幾乎涵蓋所有居民住房市場,包括首次置業、二次置業、三次置業、老年人住房及國際房地產市場。Pulte-Homes公司的價值理念就是“在最佳的地點為居住者提供超一流的住房和服務”,而他們的服務則不僅僅限于置業過程的初級階段,而是喊出了“終生服務”的口號。

　　萬科從中總結到的,是客戶對企業長期發展的重要性。PulteHomes連續53年持續盈利證明了這一點。

　　在這種啟示下,萬科發展出鎖定終身客戶的理念。郁亮認為,國內的房地產企業基本都是以年齡、收入等物理屬性區分客戶,這種分類方法在一個都沒房子的時候,是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下,再采用這樣原始的方法對市場和客戶進行分類,是極端錯誤的。對萬科來說,產品線的設計目的在于鎖定終身客戶。根據客戶的家庭生命周期和不同的價值關注點,由萬科來提供一個完整產品鏈,從而實現對客戶的終身鎖定,這才是萬科能夠保持長期優勢的關鍵所在。產品線的延長,至今還未顯現出最終的效果,但已經是中國房地產企業中“吃螃蟹”的舉動了。