自從馮侖提出“學習萬科好榜樣”之后,萬科就真的成了不少房地產企業的標桿。在王石和郁亮的帶領下,萬科也學會了給自己樹立榜樣,激勵自身不斷成長,這個榜樣就是美國的房地產巨頭普爾特(PULTE-HOMES)。在談到萬科和普爾特的差距時,喜歡引用數據的郁亮這樣說:萬科20年持續盈利,而普爾特持續52年盈利,在27個州、44個城市有業務,比萬科做得好;對于股東的回報率,普爾特能夠達到18%,而萬科目前只能做到11-12%;普爾特在美國房地產市場上的占有率是5.3%,而萬科現在只有1%......
國外房地產行業的發展規則和模式都與中國大相徑庭。在高度專業化的背景下,當我們還在期盼著中國房地產百億企業出現的時候,美國房地產企業早已突破了千億的大關。在中國的背景下,我們當然不能提出“學習國外好榜樣”,但國外房地產企業的專業化精神和客戶終端式的擴張路線,不能不提。我們該學誰:香港還是美國
最早提出中國房地產企業應該放棄香港這個不稱職的榜樣、轉而“投靠”美國的是馮侖。馮侖坐而論道,認為香港與內地差異太大,中國和美國則頗為相似,發展路線應向美國靠近。在這種比較中,我們不難看出以美國為代表的發達國家房地產發展模式。
首先,土地經濟形態的差別造成土地價值和企業行為不同。香港處在城邦經濟的框架之內,經濟和一個城市的發展綁在一起。而中國內地和美國則都面臨著城市和農村經濟發展差距的問題,地價差距也很大。在香港和臺灣,土地就是絕對財富,土地價值被夸大到了迷信的程度。但在美國沒有幾家公司是靠土地取勝的。
第二,從金融模式來看,當香港縱向安排價值鏈的時候,美國房地產公司的業務更專業化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一個環節來追求增值。因此,在美國,預售的銷售模式基本不存在。
第三,亞洲企業的價值體系和管理文化都比較模糊,這與歐美國家有很大差距。在美國,最基本的要求是人我界限清楚、專業化、細分、財務透明。
房地產公司的運作模式主要取決于三個維度,第一是土地制度、空間布局;第二是財務體系、金融模式;第三是價值體系、管理文化?！拔鞣降钠髽I組織像織物,經緯是標準的,花色程序是固定的,延伸出去幾百丈,花色還是如一。組織形態的標準化十分重要?！?/p>
在諸多差異的影響下,學習香港模式的內地房地產企業大多賣期房、夸大土地價值、依賴銀行、項目賭博、公司治理傾向家族化。業內人士普遍承認,歐美的發展模式更符合市場經濟原理。當地產基金成為主導
在美國的地產模式中,基金或者投資銀行成為房地產市場的主導者,地產建造商或中介商只不過是圍繞地產基金的配套環節。有人認為,正是因為這種獨特的發展模式,使房地產企業始終無緣全球財富500強,因為房地產的利潤實際上被多個環節瓜分了。
在美國,房地產的核心是金融運作而非開發營建。無論是位列500強第54的摩根大通,還是第73位的摩根斯坦利,都脫不開來自于房地產的盈利貢獻。
一般來說,美國房地產的終端產品分為兩類,一類是供出售的住宅物業,一類是商用物業。因此開發公司也分為兩種:第一個是從事住宅開發并銷售的企業,從屬于建筑服務業,相當于我國的住宅開發商;第二類是從事商用物業開發和銷售的企業,也就是國內持有物業的開發商,也屬于建筑類。雖然中國的房地產企業都有著這二者的身影,但無論哪一種,都沒有真正涉及到房地產投資信托。
對銀行的過分依賴,缺乏對基金、尤其是海外基金的利用,已經為不少業內人士所關注。走在前面的企業如萬科、萬通,開始尋求基金的開發之路。
萬科幸運地撞上了美國的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域開發,公司主導權也不在公眾基金手中,45年中一直保持著緩慢增長,但離500強已不再遙遠。
對此同樣作出反應的是深圳金地集團,它通過與大摩房地產基金結盟,試圖提供專業化服務。中體產業與沙特麥加基金的洽談、首創置業與ING的合作,似乎都是中國房地產企業轉而奔向基金的先兆。延長產品線:鎖定終身客戶
中國企業在對美國房地產發展路線的簡單模仿中,收效最大最快的莫過于客戶服務。這一點萬科頗有心得。
萬科的學習榜樣Pulte-Homes具有40%的客戶忠誠度。該公司作為美國房地產行業的排頭兵,宣傳的口號就是“始終如一的客戶體驗”。作為美國四大房地產開發公司之一,該公司的主營業務是居民住房業務。它所定下的產品鏈幾乎涵蓋所有居民住房市場,包括首次置業、二次置業、三次置業、老年人住房及國際房地產市場。Pulte-Homes公司的價值理念就是“在最佳的地點為居住者提供超一流的住房和服務”,而他們的服務則不僅僅限于置業過程的初級階段,而是喊出了“終生服務”的口號。
萬科從中總結到的,是客戶對企業長期發展的重要性。PulteHomes連續53年持續盈利證明了這一點。
在這種啟示下,萬科發展出鎖定終身客戶的理念。郁亮認為,國內的房地產企業基本都是以年齡、收入等物理屬性區分客戶,這種分類方法在一個都沒房子的時候,是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下,再采用這樣原始的方法對市場和客戶進行分類,是極端錯誤的。對萬科來說,產品線的設計目的在于鎖定終身客戶。根據客戶的家庭生命周期和不同的價值關注點,由萬科來提供一個完整產品鏈,從而實現對客戶的終身鎖定,這才是萬科能夠保持長期優勢的關鍵所在。產品線的延長,至今還未顯現出最終的效果,但已經是中國房地產企業中“吃螃蟹”的舉動了。
自從馮侖提出“學習萬科好榜樣”之后,萬科就真的成了不少房地產企業的標桿。在王石和郁亮的帶領下,萬科也學會了給自己樹立榜樣,激勵自身不斷成長,這個榜樣就是美國的房地產巨頭普爾特(PULTE-HOMES)。在談到萬科和普爾特的差距時,喜歡引用數據的郁亮這樣說:萬科20年持續盈利,而普爾特持續52年盈利,在27個州、44個城市有業務,比萬科做得好;對于股東的回報率,普爾特能夠達到18%,而萬科目前只能做到11-12%;普爾特在美國房地產市場上的占有率是5.3%,而萬科現在只有1%......
國外房地產行業的發展規則和模式都與中國大相徑庭。在高度專業化的背景下,當我們還在期盼著中國房地產百億企業出現的時候,美國房地產企業早已突破了千億的大關。在中國的背景下,我們當然不能提出“學習國外好榜樣”,但國外房地產企業的專業化精神和客戶終端式的擴張路線,不能不提。我們該學誰:香港還是美國
最早提出中國房地產企業應該放棄香港這個不稱職的榜樣、轉而“投靠”美國的是馮侖。馮侖坐而論道,認為香港與內地差異太大,中國和美國則頗為相似,發展路線應向美國靠近。在這種比較中,我們不難看出以美國為代表的發達國家房地產發展模式。
首先,土地經濟形態的差別造成土地價值和企業行為不同。香港處在城邦經濟的框架之內,經濟和一個城市的發展綁在一起。而中國內地和美國則都面臨著城市和農村經濟發展差距的問題,地價差距也很大。在香港和臺灣,土地就是絕對財富,土地價值被夸大到了迷信的程度。但在美國沒有幾家公司是靠土地取勝的。
第二,從金融模式來看,當香港縱向安排價值鏈的時候,美國房地產公司的業務更專業化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一個環節來追求增值。因此,在美國,預售的銷售模式基本不存在。
第三,亞洲企業的價值體系和管理文化都比較模糊,這與歐美國家有很大差距。在美國,最基本的要求是人我界限清楚、專業化、細分、財務透明。
房地產公司的運作模式主要取決于三個維度,第一是土地制度、空間布局;第二是財務體系、金融模式;第三是價值體系、管理文化?！拔鞣降钠髽I組織像織物,經緯是標準的,花色程序是固定的,延伸出去幾百丈,花色還是如一。組織形態的標準化十分重要?！?/p>
在諸多差異的影響下,學習香港模式的內地房地產企業大多賣期房、夸大土地價值、依賴銀行、項目賭博、公司治理傾向家族化。業內人士普遍承認,歐美的發展模式更符合市場經濟原理。當地產基金成為主導
在美國的地產模式中,基金或者投資銀行成為房地產市場的主導者,地產建造商或中介商只不過是圍繞地產基金的配套環節。有人認為,正是因為這種獨特的發展模式,使房地產企業始終無緣全球財富500強,因為房地產的利潤實際上被多個環節瓜分了。
在美國,房地產的核心是金融運作而非開發營建。無論是位列500強第54的摩根大通,還是第73位的摩根斯坦利,都脫不開來自于房地產的盈利貢獻。
一般來說,美國房地產的終端產品分為兩類,一類是供出售的住宅物業,一類是商用物業。因此開發公司也分為兩種:第一個是從事住宅開發并銷售的企業,從屬于建筑服務業,相當于我國的住宅開發商;第二類是從事商用物業開發和銷售的企業,也就是國內持有物業的開發商,也屬于建筑類。雖然中國的房地產企業都有著這二者的身影,但無論哪一種,都沒有 真正涉及到房地產投資信托。
對銀行的過分依賴,缺乏對基金、尤其是海外基金的利用,已經為不少業內人士所關注。走在前面的企業如萬科、萬通,開始尋求基金的開發之路。
萬科幸運地撞上了美國的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域開發,公司主導權也不在公眾基金手中,45年中一直保持著緩慢增長,但離500強已不再遙遠。
對此同樣作出反應的是深圳金地集團,它通過與大摩房地產基金結盟,試圖提供專業化服務。中體產業與沙特麥加基金的洽談、首創置業與ING的合作,似乎都是中國房地產企業轉而奔向基金的先兆。延長產品線:鎖定終身客戶
中國企業在對美國房地產發展路線的簡單模仿中,收效最大最快的莫過于客戶服務。這一點萬科頗有心得。
萬科的學習榜樣Pulte-Homes具有40%的客戶忠誠度。該公司作為美國房地產行業的排頭兵,宣傳的口號就是“始終如一的客戶體驗”。作為美國四大房地產開發公司之一,該公司的主營業務是居民住房業務。它所定下的產品鏈幾乎涵蓋所有居民住房市場,包括首次置業、二次置業、三次置業、老年人住房及國際房地產市場。Pulte-Homes公司的價值理念就是“在最佳的地點為居住者提供超一流的住房和服務”,而他們的服務則不僅僅限于置業過程的初級階段,而是喊出了“終生服務”的口號。
萬科從中總結到的,是客戶對企業長期發展的重要性。PulteHomes連續53年持續盈利證明了這一點。
在這種啟示下,萬科發展出鎖定終身客戶的理念。郁亮認為,國內的房地產企業基本都是以年齡、收入等物理屬性區分客戶,這種分類方法在一個都沒房子的時候,是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下,再采用這樣原始的方法對市場和客戶進行分類,是極端錯誤的。對萬科來說,產品線的設計目的在于鎖定終身客戶。根據客戶的家庭生命周期和不同的價值關注點,由萬科來提供一個完整產品鏈,從而實現對客戶的終身鎖定,這才是萬科能夠保持長期優勢的關鍵所在。產品線的延長,至今還未顯現出最終的效果,但已經是中國房地產企業中“吃螃蟹”的舉動了。
篇2：房地產多項目開發的管理模式
多項目開發的管理模式
在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業投資收益越來越依賴于房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。
根據蘭德企管研究室20**年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84%的企業在同時進行多項目開發，有15%的企業同時開發的項目數量在5個(含)以上;其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90%進行多項目開發?？梢哉f，多項目開發是當前房地產市場的最主要特征，是企業做大、做強的必由之路。
“多項目開發綜合癥”
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部(項目公司)之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰;
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核;
◎ 項目部(項目公司)受項目經理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理;
◎ 項目部(項目公司)的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差;
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽;
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享;
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。
這些問題是“多項目開發綜合癥”的主要特征，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大(特別是計劃成本、利潤目標)。
一家上海著名開發企業的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！毕氡叵襁@位董事長一樣的在業界企業中不在少數。
為什么會出現“多項目開發綜合癥”?原因主要有三個方面：
第一，業務發展戰略不清晰
戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什么，各自目標是什么，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市;是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區;是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等;是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什么，項目規模是多大，各類產品(高檔、中檔、普通商品房等)的比例是多少，產品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大“多項目開發綜合癥”。
第二、資源配置不合理
眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺(所謂“短板”)而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。
許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費;有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源(如人力資源、資金資源)過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的一個大玩笑。
第三，規章制度不健全
企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：
行政事務管理體系;
信息管理體系;
法律事務管理體系;
人力資源管理體系;
財務管理與成本控制體系;
投資者關系管理體系;
供方管理與采購管理體系;
項目(工程)管理體系;
營銷管理體系;
客戶關系管理體系，等。
健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現“多項目開發綜合癥”。
不要盲從“標桿”企業
或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處于快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》后，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。
以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：
第一，沒有可比性
截至20**年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。20**年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建筑公司、綠化公司──也沒有什么可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發展模式呢?對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。
第二，萬科的項目管理模式不是 高效的模式
鑒于企業規模、項目數量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司-區域公司-城市公司-項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司-城市公司-項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司-項目部(項目公司)。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想象。
確立產品模式是多項目開發的基礎
在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性(比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目)，那么各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對于絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那么各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。
所謂產品模式就是基于預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。
通過長期、系統地研究，蘭德公司發現“第一梯隊”企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列(城郊結合部);金地集團的“格林”系列(格林小鎮/格林春天/格林春曉);世茂集團的濱江系列(在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅);陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列(在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發“城市新興白領公寓”)，萬達集團的“萬達商業廣場”系列(在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目);SOHO中國的“SOHO” 系列 (SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。
可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。
對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：
1、城市選擇，就是基于戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。
2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。
3、確定項目規模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。
4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。
5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什么類型的項目。
6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。
7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型后，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料(包括樓書、媒體廣告等)。
8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。
建立項目管理模式是多項目開發的關鍵
如前所述，“多項目開發綜合癥”的原因之一是“規章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規章制度不健全”的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。
建立項目管理模式可分為三個步驟：
第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計
多項目開發的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構 設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能采用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部(項目公司)在職能上必須要進行定位和職責切分。以“公司-項目部(項目公司)”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：(1)供地;(2)供資金;(3)管控與評價。項目部(項目公司)是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：(1)完成目標;(2)樹立品牌;(3)培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：
◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求;
◎ 項目類型;
◎ 產品模式;
◎ 經營模式(特別是外包模式);
◎ 資源狀況(特別是人力資源狀況);
◎ 企業文化。
多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。
第二步，劃分項目類型
項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目;按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目;按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等;按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。
劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：(1)本地直屬項目部;(2)異地項目公司;(3)控股項目公司;(4)參股項目公司。
第三步，進行流程設計，建立項目管理體系
多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷(經紀)公司負責，有的由項目部(項目公司)負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：
一項目組織管理(包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等);
二項目人力資源各類(包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等);
三項目資金與財務管理;
四項目計劃與目標管理;
五項目投資決策管理;
六項目研發與設計管理;
七采購與招標管理;
八項目工程管理(包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等);
九項目營銷管理;
十項目客戶關系管理，等。
投資主體虛擬化與管理主體實體化
確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題──體制決定機制，機制決定體系(規章制度)。
但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上──傳統的項目體制是公司和項目部(項目公司)一體化，都具有雙重身份：既是投資主體(因為代表公司)，又是管理主體(行使項目開發職能)。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的“標桿企業”，還是風光無限的“地產大腕”，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么? 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目(投資)公司，該項目(投資)公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員(但列支管理費用)。
項目投資主體虛擬化的益處
◆ 有利于項目融資(包括債權融資和股權融資);
◆ 有利于規避法律風險;
◆ 有利于財務核算;
◆ 有利于稅務籌劃。
“項目管理主體實體化”是指由公司(或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資)相對控股的(但不是每一個項目都注冊一個)具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協議書》，并支付一定額度的管理費用。
“項目管理主體實體化”的益處
◆ 有利于控制項目開發成本和管理費用;
◆ 有利于實施有效的考核;
◆ 有利于項目投資目標的實現。
“項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發商相分離”的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式。
篇3：我國房地產開發模式的發展
我國房地產開發模式的變化
房地產開發商實際上扮演著雙重角色:一是商人,二是城市建設者。第一種角色要求開發商不可避免地追求開發利潤的量大化,第二種角色又要求開發商追求開發的社會效應?；仡櫡康禺a業發展的歷史,我們不難看出,隨著房地產相關法規的不斷完善和市場自身的成熟,開發商的城市建設意識在逐步增強,與此同時,房地產開發模式也在發生著變化。
短平快的合作開發模式
“聯合開發”和“項目公司”是我國房地產開發歷程中曾有的一大特色,造成這種局面的直接原因是早期為數不少的建設項目用地是以協議出讓方式取得,某些取得開發權的企業或個人因種種原因,不能在短時間內啟動項目,致使開發周期大大延長,甚至使土地長期閑置。而隨著房地產市場的持續升溫,房地產業對資本的吸引也與日俱增,一些擁有資金或技術管理優勢的企業迫切希望獲取土地資源,于是合作開發這種形式應運而生。
合作開發使一批擱置已久的項目進入開發流程,大大加快了項目開發進度,在一定程度上緩解了一段時間相對供應不足的矛盾,一些企業也在項目開發的過程中積累了經驗和資金,得以迅速發展。
但是這種模式的先天缺陷也是顯而易見的。合作開發的項目公司存續期與項目開發周期幾乎相同,項目完工,公司的使命也結束了。因此,項目公司通常追求的是開發利潤的最大化和快速實現,不可避免地會采取一些短平快的手法。再者,在市場銷售形勢持續向好的情況下,企業追求的是產品的快速消化和成本控制,對產品創新和品質的提升不會花費太多精力,也不可能去完成售后服務,走的是合作、建設、銷售、結算的路子。此外,由于進入門檻較低,一些不具開發經驗的企業和個人也挾資本實力強行進入,使這類項目的產品水準普遍不高,且盛行概念炒作,甚至出現下部共有裙樓和上部塔樓分屬不同建設單位的情況,容易產生產品交付后的遺留問題,對整個市場發展來說,不足一種良性的方向。
小而全的多項目開發模式
一些有相當開發經驗的企業或是因為取得項目的條件限制,或是主動地希望完善企業自身的產品層次,開始注重后續發展的取向上,并希望多點出擊,四面開花,擴大企業在不同客戶層面的影響力。這就出現廠小而全的多項目開發模式。
這種開發模式可以在一段時間內增加企業的曝光率和知名度,以不同的產品形成系列。但是除非該企業有足夠的人力資源、管理制度以及對不同類型產品的深入研究,否則很難要求它在從普通住宅、高檔住宅到別墅等不同類型產品上均取得市場認可,稍有閃失,則可造成對企業整體印象的損害,而且產品交叉會使開發商不自覺地將不同產品概念混用,造成產品個性的方向性偏差。
從城市建設的意義上說,這種開發模式不僅無法實現企業資源的優化配置,而且容易造成城市建設功能的紊亂,使城市建設無法在城市規劃部門的統一指導下進行,因為同樣出于企業切身短期收益的需要,開發商不可能從某種戰略和長遠的角度思考自己的開發行為。
精耕細作的成片開發模式
相對于前二種模式,成片住宅開發無疑更具活力,也更加符合城市經濟發展和擴張對房地產開發和城市建設的客觀要求。
成片開發的原則是總體規劃,適度調整,即小區總體布局、建筑風格、景觀規劃通盤考慮。對產品而言。成片開發可以有足夠的空間和規模實現產品品質的最優化設計;對開發商來說,可以體現更完整的開發理念,使企業獲得持久的發展動力和持續品牌建設,更加具有責任感;對消費者來說,一個大規模的規劃成型的小區,不確定因素較少,不會因為日后周圍環境變化(如改變用途、道路、新建)等造成現有居住環境質量的改變或下降;從整個行業發展來說,成片住宅開發客觀上促進了精品住宅的形成?！爸袊慨a看廣州,廣州房產看華南”,一批大盤住宅的出現,使精品樓盤成為市場的標兵,規?；?、集約化效應可以實現成本優化,提高產品的性價比。
成片開發使城市容易形成多個各具特色、定位不同、環境景觀各異而又在城市整體交通網絡的連接下的有機統一體,使城市真正呈現無限生機。同時,這樣的模式有利于政府部門規范房地產業,更重要的是能夠集中利用有限而寶貴的土地資源,并根據可持續發展的原則科學地制定城市建設布局,使城市充分發揮自身的作用。
開發模式的轉變不是一朝一夕之功,隨著城市經濟的發展和城市規模的擴大,隨著人們對居住條件和居住環境的要求的提高,相信房地產開發商還將與時俱進,不斷探索出更富創新精神和更具社會責任感的開發模式。