房地產企業的績效管理如何改進

　　目前，我國房地產產業正處于轉型時期，面臨著三大轉變：即房地產經濟的增長方式正由速度規模型向質量效益型轉變；房地產業對經濟增長的拉動正由單純的投資拉動向投資和消費的雙向拉動轉變；房地產市場的發展機制正在由主要靠行政措施和政策調控向市場機制和自身調節轉變。這三大轉變，使得房地產市場變得非常復雜，向房地產企業管理特別是人才管理提出了更高的要求。

　　績效管理是房地產行業人力資源的核心。如何加強企業內部管理，提升人力資本的價值，進而提升企業競爭力已成為眾多房地產企業必須解決的問題。

　　一，從企業戰略角度確立績效考核指標。

　　績效管理最主要的是績效指標可衡量，而衡量的標準的建立是績效管理的基礎。一般地，企業戰略目標的實現是衡量組織績效和個人績效的主要標準，將戰略發展步驟明確到每個部門和各個崗位，并在此基礎上確定他們的考核指標，就成了績效管理的基礎工作。

　　首先，要有健全合理的企業崗位體系。能夠合理的設置崗位，有明確的崗位職能和崗位要求，使管理基礎、管理觀念與管理技術之間有機和諧統一起來。

　　其次，要有完善的數據管理支持。確立了一個不錯的關鍵業績指標(KPI)，卻沒有能力提供相關數據來反應指標的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時的常見問題。如對企業存在內部邏輯關系、具有層層推動作用的四大績效維度----學習、成長、內部業務流程、客戶以及財務等每一績效維度的關鍵績效指標問題。

　　第二，以企業戰略為導向提出績效計劃。

　　目前不少企業在制定績效計劃時往往出現兩種極端的現象：一是績效計劃沒有挑戰性；二是績效計劃不具備可實施性，指標過高，內容過全，讓人望而生畏。

　　一個好的績效計劃應該體現出兩個特征：一是對企業戰略能進行有效的支撐，二是能真正體現員工的實際工作業績。以企業戰略為導向的績效管理是依據企業戰略發展的需要來確定員工的行為標準和方向，員工應該做什么，做成什么樣子，都是根據企業的戰略逐層分解的結果，不少企業績效管理失敗的根本原因就在于績效管理同企業戰略兩張皮。

　　一個好的績效計劃必須對一下三個部分進行明確:

　　一是結果：哪些工作必須完成，必須取得哪些實際成果。

　　二是行為：關鍵職責領域、關鍵績效指標、衡量標準（質量、數量、成本、時間等維度）行為：對員工的行為及其工作方式加以界定，勝任能力模型。

　　三是開發計劃：員工需要改進的領域以及每一個領域中需要達成的改進目標。

　　第三，注重績效輔導，使績效管理真正產生效果。

　　績效實現中員工是主體，管理者要承擔管理責任，通過監控、協調、指導、激勵所屬員工等活動，去實現既定績效目標?？冃崿F有3個關鍵要素：

　　一是環境多變，需要通過持續溝通來對績效計劃做出適時調整。

　　二是員工需要信息對稱，同時獲得一些資源支持。通過獲得上級信息支持，增強對工作的控制感。

　　三是管理者需要在績效計劃執行過程中了解必要信息，以便做出必要調整，幫助員工解決一些實際問題。

　　總之，績效管理需要溝通和信息對稱，而這些工作需要績效輔導實現。

　　績效輔導貫穿著績效管理的全過程，在每次進行時，管理者都應該明確以下幾個問題：

　　1.所定工作目標進展如何？

　　2.哪些方面進行得好？

　　3.哪些方面需要進一步改善和提高？

　　4.員工是否在朝著既定的績效目標前進？

　　5.為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？

　　6.在提高員工的知識、技能和經驗方面，管理者需要做哪些工作？

　　7.是否需要對員工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整？

　　8.管理者與員工在哪些方面達成了一致？

　　9.管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？

　　總之，績效輔導是績效管理中的關鍵環節，管理者要想使績效管理真正產生效果，就必須在績效輔導上多下些功夫。

　　第四，進行績效考核，準確評價員工。

　　績效考評是為了出績效?？荚u是手段，績效是目的。通過考評來實現個人績效，進而實現部門績效和組織績效。

　　績效評價的5個方面是：評什么？怎么評？何時評？誰來評？為何評？其中評什么取決于組織戰略和員工承擔的個人職位職責；怎么評需要找到關鍵績效領域、關鍵成功要素中所包括關鍵績效指標；何時評，涉及評價周期。誰來評？涉及評價主體。原則上誰對被評價者最了解由誰來評；為何評？涉及績效評價的目的如戰略目的、管理目的、開發目的等。通過考評給團隊帶來促進作用，使團隊保持戰斗力、凝聚力。但企業在進行考評時，應注意以下幾點：

　　1.考核一定要有標準，這個標準就是公司對員工的具體要求?？己藰藴时M可能量化，以“量”為基礎，并考慮個人的工作品質。

　　2.要重視團隊績效，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權重分配來準確衡量一個人的價值和業績。

　　3.考核要因地制宜。管理上一個重要的原則就是：“盡可能簡單，盡可能有效”，合適即是最好的。

　　4.面對面考核?？己瞬粦前迪渥鳂I，主管對下屬的評價應當與本人面對面，告訴該員工他的優點是什么，缺點是什么，需改善什么。員工可以提出意見。這是個充分溝通交流的機會，真正做到尊重員工。

　　第五，績效反饋：為下一期績效助跑。

　　績效考核是要科學準確的衡量員工的績效、技能和工作態度，而衡量出的結果則需要進行反饋，績效反饋，也就是很多員工所說的

“兌現”，是績效管理循環中的最后一個環節?？冃Х答佇枰⒁馐裁茨?？首先，要將員工的獎金的確定和工資的調整同績效掛鉤；其次，要將員工的榮譽獎懲同績效掛鉤；第三，要將員工的職業生涯規劃同績效掛鉤。

　　績效反饋是績效管理過程的終點，也是下一個績效周期的起點，反饋的效果如何，直接影響到了在下一個周期中員工的動力的大小。

　　績效管理被稱為世紀十大管理問題之首，這充分說明了它的難度所在，但是，只要我們用心去思考，用心去設計，不斷根據企業的實際進行調整，不斷地改進房地產企業的績效管理，就能達到提升企業工作效率和效益的目的。

篇2：公司員工手冊：績效管理

　　有限公司員工手冊：績效管理

　　一、績效管理的意義

　　績效管理是指管理者用來確保員工的職位活動和職位產生與組織的目標保持一致的手段及過程。它是防止員工績效不佳和提高職位績效的有力工具?？冃Ч芾硖貏e強調溝通輔導及幫助員工進行能力的提高，它不僅強調績效的結果，而且重視達成績效目標的過程。

　　績效管理的最終目的在于改進，而不是考核，考核只是一種手段。

　　二、個人的績效目標應與公司的目標保持一致

　　公司目標會層層分解到部門，部門再落實到個人，因此你的績效目標和公司目標是一致的。你需要理解企業價值觀和部門工作計劃對個人工作的要求，制定與公司目標相一致的工作計劃并加以落實。

　　三、績效管理的步驟

　　1、建立績效管理體系

　　績效管理體系的建立取向與企業文化、理念有密切的關系。我們EE注重個人品德、能力、學識、經驗的綜合發展并以此為考核的依據。

　　這就決定了我們的績效管理體系是以人為本，重點放在了如何通過績效管理來提高員工的工作能力從而提升其整體部門的團隊能力乃至公司整體的凝聚力上。

　　2、設立考核期內的工作目標

　　不管你采用什么樣的考核方式和對什么人進行考核，都應注重考核初期計劃的設置，有了考核初期設置的工作計劃參照，在實施考核時，可以避免沒有客觀基礎、憑印象打分的現象。

　　3、具體考核環節

　　任何考核始終都存在一個公正的問題。我們所說的公正，不僅僅是心態的問題。比如上級對下級考核，不偏不袒，客觀地評價一個人。

　　在規定的時間內，你需針對當月工作計劃和實際完成情況對自身做出公正評價，并遞交逐級考評。最后以總經理的核定分為你當月的考評成績。具體詳見公司《績效考評辦法》。

　　4、溝通與反饋

　　我們考核成績的運用，不僅僅用于獎金發放，而是要求考核者(特別是直接上級)與被考核者就考核期內的具體表現作一次交流溝通。指出其工作好應該鼓勵的地方和需要改進的方面給予指導。

　　我們一般認為，管理者通常有很好的工作能力和工作方式。作為管理者觀察了其屬下的工作，能夠及時發現其工作不足之處，通過考核后并加以輔導，從而提高其工作能力，使得部門整體成績得到了上升。

　　通過溝通與反饋，指出其工作好的地方和不好需要改進的方面。鼓勵或幫助他，提高其工作能力，以促進部門整體成績上升。

　　四、 績效考核結果

　　績效成績優秀者，在加薪、獎金、晉升方面會得到優先考慮?？冃Э己顺煽儾患颜?，必須在次月考核中有所改進;否則你的上級可根據實際情況適當降低你的崗位和薪級，亦可能面臨解除勞動合同的處理。

　　績效管理是一個不斷改進和持續的過程，部門會根據公司目標不斷完善計劃或進行調整，因此也會不斷對你個人績效進行評價和及時反饋，通過對目標實現的過程管理提高你個人績效。

篇3：房產企業的薪酬績效管理

　　房地產企業的薪酬績效管理

　　房地產從業人員的薪酬狀況一直為各公司所矚目，據有關分析顯示：約有80%的房地產從業人員不穩定因素來源于薪酬!一個合理公平地薪酬管理是人才穩定的關鍵因素?？v觀樓市，嚴重失衡的薪酬體系和不合理的薪酬，嚴重影響了公司整體人員的工作熱情和士氣，。

　　房地產過分強調薪酬的外部競爭性，公司價值取向不清，忽略和淡化了薪酬的內部公平性：諸如普通銷售人員的薪酬甚至比公司里高級工程師要高許多，同樣的工作薪酬卻有天壤之別等。事實上一個系統的房地產工程需要的是全公司包括財務、工程、設計、策劃等各部門的整體配合，是整個公司的通力合作達到全盤共贏，建立一個科學、公開的薪酬體系和績效管理考核系統呼之欲出。

　　房地產公司的人力資源部作為直接為房地產公司遴選人才的核心部門，人力資源管理亟需破解的是管理思路問題：首先要具備人性化的現代管理理念和清晰的管理思路，并且要與實際工作緊緊相連;其次能否與房地產公司的發展業務相吻合，有效的為公司的實際工作提供支持并通過行之有效的管理手段，充分調動員工的工作積極性、挖掘員工的潛能，有計劃的對人力資源進行合理配置，才能確保戰略目標的實現。

　　美國著名的資源管理專家Dave Urich把企業人力管理劃為四類：戰略伙伴、管理專家、員工激勵、變革推動。戰略伙伴即人力資源管理者和部門要參與到企業的戰略制定中，并要確定企業所制定的人力資源戰略得以有效實施，要求人力資源管理者和部門的所有工作必須以戰略為導向;管理專家是人力資源管理者和相關部門要進行各種人力資源制度和政策的設計執行，要承擔相應的人力資源規劃，招聘錄用、培訓、薪酬管理和績效管理等職能管理活動;員工激勵是人力資源管理者與部門通過積極和主動地進行工作;變革推動是指人力資源管理者和部門要積極推動組織、各項變革的實施成為企業的助推器。Dave Urich教授將人力資源定義上升到戰略的層次，足以說明人力資源是房地產發展核心競爭力的至上元素，對房地產戰略的實現具有重要意義。

　　房地產人力資源管理包括企業組織規劃、人力資源規劃、預算、職務分析、員工招聘和培訓、績效考核、薪資福利管理、人事調整和關系等諸多內容。房地產薪酬管理體系是以符合實際情況的績效考核為目標展開的科學系統，要明確房地產中高層的職位責任，配合合理的、完善的薪酬體制，制定符合公司實際戰略要求和發展需要的考核制度，按照需求制定目標管理體系，提供切合實際的績效考核制度，增加企業凝聚力。

　　人力資源戰略規劃通過設計出本企業需要的組織結構和管理模式定崗定編;組織架構對各部門職責分工和整個流程設計是否合理至關重要，提倡職責明確、分工合理、組織流暢、建立明確的職位說明書，圍繞職位說明書制定職位評估綜合點和薪酬績效管理，在職位綜合評估時要全方位考慮本職位相關的評選：從實際出發抓重點，從而為績效考核奠定基礎;在正確評估的基礎上，薪酬管理要實現對企業內的公正性和對外的競爭性，這是企業最難把握的人力資源存留的難點。

　　毋庸置疑正確合理的薪酬管理能讓房地產企業以最適應的薪酬留住和激勵人才，圍繞公司的實際來合理規劃人才需要的直接利益和間接利益，不拘于人才的考核形式而在具體指標上，確定以公司全體戰略規劃和工期目標為的總體主線，依據公司3～5年戰略計劃緊密配合費用目標和質量目標，著力在全面預算管理的基礎上，不僅加強公司高層對公司的監控力度，而且兼顧基層員工的合理利益，又能讓職業經理人的工作潛力得以充分發揮 .

　　房地產公司合理的薪酬體系可以采用基本薪酬+績效薪酬+市場薪酬的參考體系?；拘匠瓴捎靡詬彾ㄐ?、薪隨崗變的管理制度，實行薪酬和崗位掛鉤;績效薪酬實行公司戰略和年計劃相結合的方式，確定合理的薪酬比例完成與財務獲利等全方面衡量標準，有序進行績效獎勵;市場薪酬則要綜合考慮項目資源的各種配置，根據項目實施難易、工作經驗、工作態度、生活水平、人事等復合因素，力爭形成統一合理、可行、見效的管理鏈，依據實際工作形式把定性和定量工作有機結合，扭轉不合理薪酬，加大業務流程和目標計劃的結合管理，促進公司的業務發展。

　　如何提供富有競爭力的薪酬一直是房地產人力管理的敏感話題，員工對公司的不滿主要來源于薪酬和工作的愉快程度，房地產高層領導在保證企業合理發展的基礎上，要密切關注市場的動向和薪酬變化水平，提供吸引人才、激勵人才的富有競爭力定薪酬福利體系，給員工最大的物質激勵吸引和保留企業的核心人才，避免優秀人才頻繁跳槽給企業帶來不良影響?！　⌒匠瓴皇侨f能的。對于優秀的人才來說除了薪酬之外，良好的個人發展平臺、企業文化、經常專業培訓也是吸引人才的最佳途徑。對房地產公司來說，一個具有競爭力的優秀人才不能光以學歷、素質、經驗、為人來判斷，更要看這樣的人是否認同所服務公司的核心文化觀和價值觀、能否適應本企業的發展模式和戰略規劃，只有適合公司發展并能為公司真正做出貢獻的人員才是房地產公司真正需要的優秀人才。