Z房地產公司的管理策略

　　用人原則：

　　讓最適當的人去擔任最適當的職位

　　用人標準：

　　品格+專業+能力+潛能+責任感+進取心+積極性+凝聚力=z員工

　　z工作要求：

　　互助、溝通——每天多一點

　　好事、實事——每天多一點

　　創新、貢獻——每天多一點

　　恒心、斗志——每天多一點

　　學習、進取——每天多一點

　　執行、落實，不要找任何借口！

　　z管理目標：

　　帶領快樂的員工，營造客人的快樂！

　　用我們百分百的努力，爭取客人十分的滿意！

　　z團隊意識：

　　公司的事情，我有責任！

　　讓你的同事在有需要時，能獲得最大的幫助！

篇2：論物業管理市場結構調整的策略與途徑

　　論物業管理市場結構調整的策略與途徑

　　一段時間以來，關于物業管理市場的命題主要圍繞著以下三個，一是以擴張規模為主要標志的對外承接和去外地承接物業管理項目的內容;二是以適應市場生存發展能力為主要目標的品牌塑造和企業能力提升的內容;三是以避免市場誤區為主要內容的，如何進行市場拓展，甚至是否存在物業管理市場的討論等等。

　　不可否認，以上命題和實踐，為我國物業管理市場培育和市場化發展做出了巨大貢獻，為我國物業管理能夠伴隨著我國gg開放和市場經濟體制的建立而不斷成熟起到了重要作用。

　　但是，作為一個新興的專業類型市場，我們的目光只停留在一個較為狹義的范圍是不夠的。應該從較廣義的和宏觀的角度對物業管理的各主客體及領域在較深層次上的實踐進行認識和探討。使物業管理市場培育和市場化發展能夠更廣泛、更深刻、更完善。

　　本文擬就物業管理區域化整合、物業管理規模擴張、專業化細分以及物業管理企業改制等方面的問題，談談物業管理市場結構調整的策略和途徑。

　　一、分散物業管理的區域性整合，是調整物業管理市場容量和供給關系的重要內容

　　物業管理市場容量小，供給關系不順暢是影響物業管理市場化進程的一個重要問題，說供給不足并不是說我們的房屋建筑存量小，而是由于城市規劃建設的零散性和一些開發商大而全、小而全的計劃體制、觀念等方面的原因，造成了物業管理企業數量不斷膨脹所帶來的。

　　現實中，與一些管理規模大、管理效果好的大型住宅區、工業區和大廈形成鮮明對照的是一些零星分散的物業。以及一些在一定規劃區域內分塊建設并實行多頭管理的物業項目。這類物業原本就缺乏在規劃和規模等方面的先天優勢，再加上多頭管理的高成本，以及相互間的不協調，從而一方面影響了服務質量，降低了服務標準，甚至帶來一些社會問題，另一方面使物業管理企業不能形成良性運作和產生有效利潤，嚴重地影響到物業管理市場發育及行業的發展。解決這一問題的有效途徑為:

　　(一)政府協調

　　區分不同情況和類型，一方面對于政府統一規劃的、由多家開發商分別開發的小區、工業區和特殊功能園區的物業管理最好應由政府出面直接協調或由政府牽頭，通過業主的參與進行公開招投標。深圳已有成功的經驗，如對深圳市住宅局一個20萬平方米規劃完整，但由12個開發商建設和12家管理單位管理的小區實行了整合，通過公開招投標在12家管理單位中選出了一家管理能力、服務水準和經濟實力都較強的甲級物業公司進行統一管理，接管后該公司在小區內拆除了隔障，進行了環境整冶，統一了區內形象，提高了服務質量和管理標準，理順收費標準和行為，受到了業主的好評，同時也降低了這家公司在這個小區的管理成本，形成了效益回報。另一方面，對于一些原本元統一規劃、無規則小區環境的老舊小區，政府可在進行區域整治或老區改造的過程中，統一規劃定區域的物業管理，進行物業管理的規模整合。另外，還可以結合房管所的轉制，本著少設機構，擴大規模，方便管理，提高效益的原則，將區房管所的管轄區域按照定的規?；騾^劃進行劃分，形成房管所轉，制后的高效、低耗、適應市場的良性局面

　　(二)市場調整

　　一方面，使開發商尤其是一些小開發商和只有單項開發權的開發商認識到物業管理并不一定能成為開發商項目開發后的利潤來源點。嚴格說，開發商如果沒有相應的自有物業留給物業管理公司，而物業管理公司又沒有其它的經營項目和能力的話，單憑某一項目的物業管理所收取的管理費是與開發商一點關系都沒有的，按現行規定在管理費中可提取不超過一定比例的傭金，也只是由管理處一級上交給物業管理公司一級。而且當一個項目的管理費總額(由于是政府訂價和政府指導價標準)尚不足以完成運作成本所需時，這個傭金實際上是空頭的?，F在有的開發商不交給專業物業管理公司，也不成立物業管理公司而成立個管理部，實質是統管物業管理費用，使管理費該用的用不到位，物業管理該維護的維護不到位，而盡量使管理費剩余形成利潤，這是嚴重侵害業主利益的情況。

　　如果開發商能明白這種關系，知曉不能長期侵占業主利益時，很多小型物業管理公司和大量非公司的管理機構就沒有存在的必要而進入合并和重組行列。另一方面，使業主認識到，有的小區雖然小環境不錯，但由于管理規模小，管理成本高，必然要使業主的支出增加，同時也會使管理服務水準下降。那么有效的辦法就是通過促進與周邊小區的整合，尤其是在業主大會成立后重新聘請物業管理企業時，要把能否進行區域整合和在周邊區域范圍內挑選比較好的物業管理企業做為主要內容來考慮，實現完全市場化的整合小區和選擇物業管理企業的模式。此外，隨著物業管理企業認識的提高，物業管理企業最應明白的就是規模、成本和效益的關系，在目前很多物業管理企業還依附在開發商膝下的時候，要看到市場經濟最主要的特征就是成本的最小化和利潤的最大化。開發商，尤其是小開發商和單項開發商是不會永遠給業主補貼的。那么小型物業管理企業的生存前景到底如何，要有一個充分的心理準備，盡早向聯合、重組或并購的市場化道路上靠攏。

　　總之，從事物發展的基本規律角度來看，市場或是任何事物的發生發展都是從出現、增長到調整、優化這樣一個循環過程。我們再做一個比較，以深圳為例，目前物業管理企業的數量為數近500，形成規模的公司不足100家，最大的公司本地管理面積不足500平方米，而從事物業管理的各類機構達700多家，深圳市的總人口只有400萬。相比較、香港物業管理公司總數亦為500家，形成規模的公司也是100家，而管理面積最多的可達1-2千萬平方米，香港基本沒有什么公司的管理機構，人口將近700。比較之下，深圳的物業管理企業或機構減掉3-5百家是一點都不多的。

　　二、物業管理規模擴張和專業化細分，是調整物業管理市場份額和重新劃分市場的必然。

　　時下，有一種認識認為，物業管理的市場化就是物業管理企業能否對外承接別人的項目或有否到外地去承接項目為標志。這是由于人們人為的把物業管理市場視為以管理面積為主的意識造成的，認為有了管理面積就有了物業管理市場的一切。同時，又在傳統計劃體制影響下，堅守大而全，小而全的做法，似乎要把計劃體制下的后勤管理改革需要推向社會的內容一古腦地全盤接收，把物業管理的社會化變成了物業管理的小社會。當然，物業管理發展過程中的這種全面的綜合發展也不能一概否定。比如，在90年代初社會上清潔公司的運作水平和能力不能滿足我們有些大物業公司的管理標準。到90年代中期一些物業公司又紛紛把包給專業公司的清潔工作收回來，自已重新成立清潔隊，但當清潔行業做為一個新興的專業類型市場形成后，其專業化、低成本、高標準的優勢一定會在這個市場中立足，現在又有很多物業公司采用了分包方式，有條件和能力的公司亦有組建專業公司的，將清潔工作在自己的具體操作內容中分離出去。從這個例子中我們可以肯定物業管理的大而全、小而全或叫綜合一體化所起到的歷史作用。問題是:很多個原屬于物業管理大市場或相關市場的新興類型市場己經出現，我們如何抓住這樣的機遇，在新一輪類型市場劃分中占有一席之地，可以從以下途徑進行思考和實踐。

　　(一)、在物業管理的微觀范圍尋找市場

　　目前，一些有一定規模和有某些方面專業能力特長的公司已組建了一些獨立核算的如電梯公司、機電公司、綠化公司、清潔公司等，這些公司成立的基礎大都是原物業公司自有業務，能滿足專業公司的基本運作，再根據其經驗特長，向社會承擔相關業務。這個途徑并不是說讓大家都去一哄而上搞專業公司，搞了專業公司不走向市場沒有意義，走向市場，競爭不過別人就更沒有意義，所以搞不了專業公司的可以請專業公司來替我們打工。向專業公司分包具體操作項目，從理論上講，管理成本是會降低的。同時由于專業化公司形成了規?；蜆藴驶墓芾?，也可使管理效果大大提升，在物業管理費標準不能輕易變動的情況下，效益應該是明顯的。

　　(二)、在物業管理的中觀范圍尋找市場

　　在上述物業管理直接操作的內容上再向外圍探尋一下，不難發現，還有很多商機存在，我們沒有很好的介入和開辟新市場領域，比如大型商業物業的經營、會所的經營、幼兒園的經營等，如果說大型商業物業有時受開發商出售和直接出租的影響，我們介入不上，幼兒園也都直接租或交給相關部門去經營的話，會所可是大都交給了物業管理公司經營和管理，可現實是95%-98%以上會所都不能盈利甚至不能很好地開展活動。造成了有效資源的浪費。而包括幼兒園、大型商業物業的經營，如果能在我們物業管理范圍內進行有效開發，甚至投資或參股組建專業物業經營公司，并不是削弱了物業管理的實力和縮小了物業管理的范圍，而洽洽是擴大了物業管理的領域，開發出了新興的物業管理類型市場。其實，對物業的經營原本就是物業管理概念和內容中的主要組成部分，物業管理企業最有條件成為這一市場類型細分的主力。

　　(三)、從物業管理的宏觀范圍尋找市場

　　物業管理能不能參與高科技領域，能不能進入城市管理的市政領域，答案應該是肯定的。在深圳，除了早已有了專門為物業管理開發電腦軟件的高科技公司，也有物業管理企業開辦高科技實物產品--外墻清洗劑的專業化公司，最近更有高科技上市公司參股物業管理公司的事例。如果說物業管理介入高科技領域存在高、難、遠的問題的話，那么物業管理發展到今天已經成了城市管理的重要組成部分。物業管理與城市管理的具體操作內容也僅僅是一墻(圍墻)之隔，一線(紅線)相連，其很多市政管理如馬路清潔、市政設施的維護，市政綠化的管理等，都可以通過市場競爭的方式介入政府撥款管理的領域，而從市政管理的角度看，通過市場選擇管理者也必將成為城市管理體制改革的必然。但是，如果說城管體制改革亦需過程的話。那么，物業管理利用自我優勢和物業的便利，介入餐飲、娛樂業領域則早已有了成功的償試。

　　當我們看到香港的物業管理只用很少的人，而大部分業務都通過專業分包，把管理責任轉移到社會上去，美國的一個20多萬平方米的小區只有一名管理人員而驚嘆不已的時候，我們所能反應出來的一個主要問題就是真正的社會化不是把后勤體制的內容轉移到物業管理企業;真正的專業化也不是在物業公司內部擁有多少個職稱的專業人才;真正的規?；皇遣挥嫵杀竞托б娴脑迶U大;而真正的市場化經營是在主營項目不斷擴大的同時，使專業項目和輔助配套項目形成新的分工，使市場成為由很多類似"納米"技術一樣的社會最小單位所構成。要知道波音飛機公司的最終產品是由成千上萬個獨立的"納米"性質的小公司的產品所構成的。

　　三、物業管理企業建立現代企業制度，是適應市場經濟和物業管理市場調整的需要

　　建立現代企業制度是我國企業尤其是國有企業所面臨的重大體制改革的課題，也是國有企業必須經歷的一場廣泛而深刻的變革，黨的十五屆四中全會決議指出"當前國有企業的體制轉換和結構調整進入攻堅階段，一些深層次矛盾和問題集中暴露出來"。由于我國物業管理企業絕大部分都是國有企業，也同樣受到傳統體制的影響，相當一部分物業管理企業還不適應市場經濟的要求，經營機制不活，管理水平落后，服務意識不強，技術創新能力差，虧損經營或上級補貼經營普遍，甚至沒有經濟上的獨立自主權和決策權，較嚴重地制約了企業走向市場和在市場上求生存、求發展的直路，也阻礙了物業管理市場的健康發展和物業管理市場化的發展進程。所以，物業管理建立現代企業制度勢在必行，其主要途徑有以下3個方面:

　　(一)建立真正的以資產為紐帶的有限責任公司，明晰企業資產結構，明確各股東的責任、權利和義務，弱化上級對下級公司的指揮和支配權，強化物業管理企業在市場上的獨立決策和運作的能力，使物業管理企業具備市場準入的基本條件。

　　(二)積極發展多元投資主體的物業管理企業。物業管理行業屬于第三產業中一般競爭性服務行業，除保留部分員工或管理者持股外，大部分國有資產都應逐漸從物業管理企業中退出去，采取股份制、合作制、內部員工持技、管理者持股、期權制等多種形式或成份進行重組，促進大型物業管理企業和物業管理集團的發展。放開搞活中、小物業管理企業，對一些規模小，管理質量差，經濟效益不好的中、小企業，實行鼓勵兼并、合并和購買重組，允許和規范破產，使物業管理市場結構更趨合理。

　　(三)對房管所改制的企業，要確保房管所改制成功，使其能夠在步入物業管理市場化的軌道能夠生存和發展，就必須要在改制的基礎上盡快建立現代企業制度。同時鼓勵目前正在進行房管所轉制的單位將房管所轉為企業，再將企業過渡為現代企業的兩步走并做房管所一步，直接按現代企業制度進行轉改制，使其提高適應物業管理市場快速發展的能力。

篇3：物業管理服務營銷七個策略

　　物業管理服務營銷七個策略

　　近年來，消費者權益保護協會受理的物業管理的投訴在迅速增加，而物業管理又與每個人息息相關，如何提供卓越的物業管理服務營銷和享受到優質的物業管理服務已經成為了人們關注的焦點。

　　從法律上講，物業管理權并非權利、也不是權力，而是一種義務，義務是不能放棄的，而權利、權力是可以放棄的。從企業經營性質上講，物業管理企業是社會化的經營性企業，借以為業主提供優質服務而達到贏利的目的，物業管理企業出售的新產品就是服務。

　　現在的物業管理已經從“企業管、業主住”的模式演變為“業主說、企業管”模式。也就是說物業管理已經由以前的管建筑、管業主轉變為服務于建筑、服務于業主的范疇。

　　物業管理完全具備服務營銷中五大特征：不可感知性；不可分離性；差異性；不可貯存性；缺乏所有權。因此，物業管理已經成為服務營銷的典型代表。那么物業管理又將如何依據這個產品的特殊性經營好服務營銷，建立顧客的滿意度和忠誠度呢？本人根據多年從業經驗及對物業管理理念的追求與探索，總結出如下幾條物業管理服務營銷錦囊策略--

　　策略一，變無形為有形。

　　服務本身是無形的，是顧客在消費之前無法感知的，所以我們就必須將服務這種產品有形化，利用語言、文字、圖形、多媒體等工具將服務全面地展現在顧客面前。比如將提供的具體服務詳細的張貼在小區公告欄上，豐富小區的種種標識、公布各種服務質量要求等，向業主提供消費者知情權。使業主清楚知道物管公司具體能為自己提供什么服務，服務的質量如何。

　　策略二、結合服務的不可分離性，隨時改進自己的產品。

　　服務的銷售和業主對服務的消費是同時進行的，服務產品的優缺點將在向業主提供的過程中就立刻顯現出來。這對物管公司改進自己的服務方式有很大的幫助，使產品與市場形成了的互動關系。比如物管推出一項面向業主的家政服務，這種服務是否可行將馬上在業主的消費過程中得到答案，這時物管公司就可依據業主的意見和建議再來改進自己所提供的這種家政服務。

　　策略三、提供個性化服務產品。

　　服務這種產品是一種動態的產品，是很多小細節的綜合體，他會隨著顧客的不同，環境的不同而發生改變，進行不同細節的組合，以達到服務修改化的目的。我們知道一個小區里業主的興趣愛好很廣泛，而且都各不相同，物業管理也不能完全是統一的模式，應該更多的了解業主的不同需求對提供的服務進行不同的組合，物管公司就可以在有償服務上為全體業主提供一個豐富的服務套餐，讓業主自由的選擇，以達到提高業主的滿意度。

　　策略四、服務的持久性與服務成本相得益彰。

　　小區的建筑物有70年使用期，那么物業管理也將持續70年。物管公司不能只顧及創品牌而不顧及自身的利益，所以所提供的服務成本一定要與收入聯系越來，向業主明確的出示有償服務與無償服務的成本，引導業主關注小區物業的長期性，從而引導業主對有償服務與無償服務的消費認識。

　　策略五、增加客戶服務的轉移成本。

　　在固有的成本中去為業主提供更多的服務，拉大服務顯示出成本與實際成本之間的差距，讓業主充分感受到固有成本中的超值服務，從而增加業主對消費服務的轉移成本。比如：物管公司為了解決業主養花不專業的問題，特意從綠化班里抽調人員成立了養護服務組，為廣大業主提供免費的花木養護知識，拿出小區的一塊綠化用地作為花木養護基地。這樣在沒有增加成本的同時更多的為業主提供了服務，而且喚醒業主對小區綠化的保護意識。業主自然會感覺到更換物管公司將對自己會意味著什么，不同程度上又增加了業主的忠誠度。

　　策略六、增強服務溝通，填補服務差距。

　　業主所期望得到服務與物業公司所提供的服務永遠都會存在差距，因為二者所站的立場不同，關注的利益點不同。怎么來協調這個問題呢？最好的辦法就是利用溝通。任何人的心里都有一個價值的評判標準，只要我們和業主多進行溝通，我們就總能找到平衡點。定期召開業主委員會；每半年舉行一次顧客滿意度調查；每季度一次的上門拜訪；每月舉行的業主座談會等都將是我們的溝通渠道，只要我們帶著服務的意識和誠意與業主交流，就沒有達不成的共識。

　　策略七、建立內部顧客滿意度。

　　要為業主服務好，就首先讓自己的員工感覺到他們得到了管理者的服務。只有基層員工感覺到被別人服務愉快了，他們才會有心情將這種服務傳播給我們的業主，所以內部顧客滿意度的高低將決定著為業主服務質量的高低。物業管理公司的全體人員都必須樹立為內、外部顧客服務的意識，將服務營銷建立在企業的每個角落。

　　以上策略在文字里體現很簡單，在實際工作中做起來也許很難。那是需要一批專業素質很強的隊伍才能體會物業管理服務營銷各個環節和內涵。因此，我們要不斷提升自己的服務意識，強化我們的服務理念。滿足業主各種需求以達到企業贏利的目的。也只有這樣企業才能做強、做大，才能做出自己的品牌......

　　文：文風