一、引言

　　營銷大師菲利普·科特勒在《營銷管理》中概括：“定位就是對公司的產品進行設計，從而使其能在目標顧客心目中占用一個獨特的、有價值的位置的行動?！倍ㄎ挥职ㄊ袌龆ㄎ?、產品定位、價格定位、客戶群定位等。對于房地產項目來說，產品定位是市場營銷者制定企業整體銷售策略的基礎，產品及形象能否為消費者認同及喜好，很大程度上取決于產品定位。當然產品定位也可以進行進一步的細分，但對于一個確定的項目來說，問題的關鍵在于項目向市場提供的產品或服務項目不是唯一的，因此，生產或經營哪些種類的產品和產品系列，這些產品之間依據什么關系進行組合，是需要事先確定的，營銷學中稱此為產品組合定位。

　　所謂產品組合是指一個項目開發建設的全部產品線、產品項目的組合方式，它包括四個變數：寬度、長度、深度和一致性。產品組合寬度是指項目開發經營的戶型大類（一居室、二居室、三居室、四居室、躍層等），各戶型大類相當于一般意義上的產品線，戶型的種類多，產品組合就寬；產品組合長度是指項目全部戶型大類中具體戶型的總和。戶型大類多，各戶型大類下的各戶型種類多（如二居又可以分為大二居、中二居和小二居），產品組合長度就長；產品線產品組合的深度是指戶型大類中每一套戶型的面積、格局、層數的多少；產品組合的一致性是指各種戶型現在最終用途、開發條件、銷售渠道或者其它方面相互關聯的程度（比如說經濟適用房、普通住宅、高級公寓、商鋪、寫字樓、酒店等）。

　　產品組合中產品線越多（比如從一居室到四居室都有），項目開發經營的多樣化程度就越高，產品項目越多（比如從75平米到125平米的二居室都有），同類產品能適應和滿足不同消費者的要求，產品組合較深，目標市場消費者的選擇余地更大，這樣有利于分散項目的操作風險。當然，產品組合并不是越寬、越深、越長越好，因為產品組合狀況與生產經營成本和促銷費用成正比，與個別產品項目的營銷資源集中度成反比，這樣有可能導致項目的整體銷售速度減緩。同時，只有分析和預期營銷環境，重視消費者需求研究，發現競爭者產品組合的優勢，項目才能準確地安排產品組合，適時地調整產品組合，并形成某些產品線和產品項目的特色，并有利于集中營銷資源，實現項目產品的快速銷售，但同時也會帶來項目產品市場風險的加大。 兩者調和的關鍵在于市場的把握程度。

　　二、組合類型

　　在多樣化經營與專業化經營同時并存的房地產市場中，項目的產品組合可以根據產品替代、消費連帶和無關聯三個角度分析研究。無關聯的產品種類較多，經營跨度大，產品組合內容增加；替代性產品種類多，消費者的選擇余地大，但產品之間容易形成競爭，給銷售帶來壓力；連帶消費成分越多，既充分滿足了消費需求，又可發掘消費潛力。從營銷觀念的角度分析，這是一種很好的產品組合思路與方法，對項目的營銷活動有較高的應用價值。按照上述思路，我們對北京和天津市房地產市場的產品組合做了一個較為細致的調研，調研的結果顯示，根據項目的經營目標，對產品組合的寬度、深度、長度和關聯度進行最優組合。主要包括以下幾種：

　　1、全線全面型——即強化產品組合的關聯度，開發房地產各類關聯性產品以滿足市場的需要。如北京和天津兩地的大型綜合體，華貿中心、萬達廣場、泰達時代廣場、時代奧城、海河新天地等，其產品包括商業、酒店、寫字樓、公寓等。這些項目的特征是地處城市中心位置，為綜合性用地，且規模較大。此類項目雖然也分商業型綜合體、商務型綜合體，住宅型綜合體，但一般都會兼顧其他類型物業的開發，完整的考慮了產品組合的四要素。

　　2、市場專一型——指僅開發經營某一種市場上的各種產品，而不在乎產品線之間的關聯程度。比如普通住宅項目、商業項目、寫字樓項目、酒店項目、別墅項目，這也是市場上最為常見的類型。這種類型的項目的特征是位置是按照所處片區的城市位置和所形成的相應物業聚集度而分布的，用地性質為單一物業用地，且相對來說規模較為適中。但在某一特定得專業市場上，其所提供的產品則是分布在此類市場的各個不同區間段，較為豐富。也就是說除了產品組合的關聯度較為限定，但兼顧了產品組合的寬度、長度和深度。

　　3、產品專一型——指項目專門開發某一類市場上的某一種產品，而不在乎產品組合的寬度。例如別墅項目和一些高檔住宅項目提供的產品從面積上來看基本上都在150平米以上，戶型功能都在3居室以上；還有一些投資類住宅項目從面積上來看都會在120平米一下，戶型功能都集中在1居室。這類項目的特征是往往在走區域市場的錯位經營，規模相對較小。在產品相對集中的情況下，為了分散項目的操作風險，往往會強化產品組合的長度和深度。比如一居室的不同面積區間，和各種朝向、景觀、格局等。

　　4、有限產品專一型——指項目根據市場的特征，集中精力開發有限的的產品線以適應有限的或單一的需求市場。與產品專一型不同的是，有限產品專一型關注的是目標客戶群的單一和市場單一兩個方面，考慮了產品組合的寬度，而忽略產品組合的長度和深度。例如一些住宅項目鎖定了目標客戶群就是為改善型的客戶，則其產品不一定就是130平方米的豪宅，而有可能就是既有一居室也有四居室，甚至是錯層、躍層和復式，只是每一種產品在長度和深度上有所限制，比如一居室只是限制在某些朝向不好的產品，二居室則限制了其面積的區間就是定位在120平米左右的舒適性二居等。

　　5、特殊產品專一型——企業根據自己的專長，開發某些在市場上有競爭力的特殊產品項目。上述四種類型都是站在市場的角度進行了產品組合的區分，其實隨著市場的發展，一些企業會在某些產品的開發上形成了核心的競爭優勢，在項目的產品組合上也就會力爭追求這種產品的組合。例如，萬科在設計技術上遠遠超過了同行業的發展，并在天津萬科水晶城項目上獲得情景花園洋房的專利，這樣在很

多萬科類似的項目上都會將此種產品考慮到產品組合當中。還有像奧林匹克花園，其產品的最大特征除了將運動的概念引入項目的開發當中以外，郊區化類別墅的開發也是其最大的特征。

　　總之，目前房地產市場上項目的產品種類繁多，僅住宅項目的戶型就成千上萬種。不是開發經營的產品越多越好，當然，項目也不能僅僅開發經營單一的產品。項目在確定上述的具體產品組合策略時，應該依據不同的情況，可以選擇不同的動態性產品組合類型。

　　三、評價方法

　　上述分析是對產品組合的種類進行了區分，但如何評價一種產品組合的優劣則是產品組合選擇的關鍵。除了考慮地塊的素質、市場的特征和企業的經驗外，一種分析產品組合是否健全、平衡的常見方法。就是在三維空間坐標上，以*、y、*三個坐標軸分別表示市場占有率、銷售成長率以及利潤率，每一個坐標軸又為高、低兩段，這樣就能得到八種可能的位置，不同的位置代表產品組合的不同的價值取向，從而有利于結合企業自身的標準來判斷某類產品組合的優劣。這種方法又稱之為三維分析圖法，如下圖所示：

　　有關于這三個概念的內涵，利潤率概念不需要多解釋，但為什么不同產品間的利潤率會有差異需要解釋，例如，商鋪的利潤率會相對高于別墅的利潤率，別墅的利潤率會相對高于寫字樓的利潤率，寫字樓的利潤率會相對高于普通住宅的利潤率；在各自成本收益對比限制下，四居室的利潤率會相對高于三居室的利潤率，三居室的利潤率會相對高于二居室的利潤率，二居室的利潤率會相對高于一居室的利潤率。因此開發不同產品的利潤率會有高低之分。銷售成長率，對于一個區域來說，可能是處于市場的起步階段，先富起來的群體會首先購房，由于其購房能力較強，又對居住條件要求較高，大的三居室、四居室和躍層的銷售狀況十分良好。但隨著市場的發展和消耗，市場中的中層會逐漸成為主流，這樣二居室的市場就十分看好，也可以說是銷售成長率較高。市場占有率，比較簡單易懂，也就是項目所提供的產品在區域市場中所占的份額。這個概念的優劣需要和銷售成長率相結合才具有實際的意義。市場占有率高但不是銷售成長率也較高的產品，則帶來的只能是風險的加大。

　　如果一個項目的大多數產品項目或產品線處于1、2、3、4號位置上，就可以認為產品組合已達到最佳狀態。因為任何一個產品項目或產品線的利潤率、成長率和占有率都有一個由低到高又轉為低的變化過程，不能要求所有的產品項目同時達到最好的狀態，即使同時達到也是不能持久的。因此企業所能要求的最佳產品組合，必然包括：目前雖不能獲利但有良好發展前途、預期成為未來主要產品的產品；目前已達到高利潤率、高成長率和高占有率的主要產品；目前雖仍有較高利潤率而銷售成長率已趨降低的維持性產品。

　　四、定位建議

　　項目在進行產品組合時，涉及到三個層次的問題需要做出抉擇，即：一是否增加、修改或剔除產品項目，例如一些具體的戶型面積區間；一是否擴展、填充和刪除產品線，例如某種特定的戶型類型；一是哪些產品線需要增設、加強、簡化或淘汰，例如高層、小高層，別墅、洋房等。以此來確定最佳的產品組合。

　　三個層次問題的抉擇應該遵循既有利于促進銷售、又有利于增加項目的總利潤這個基本原則。一般來說，拓寬、增加產品線有利于發揮項目的潛力、開拓新的市場；延長或加深產品線可以適合更多的特殊需要；加強產品線之間的一致性，可以增強項目的市場地位，發揮和提高項目在有關專業上的能力。

　　根據以上產品線分析，站在一個多項目操作的專業化房地產開發公司，針對市場的變化，調整現有產品結構，從而尋求和保持產品結構最優化。由于市場需求和競爭形勢的變化，產品組合中的每種戶型，必然會在變化的市場環境下發生分化，一部分戶型獲得市場的較快的認同，一部分戶型繼續取得較高的利潤，另有一部分戶型則趨于衰落。企業如果不重視新戶型的設計和衰退戶型的剔除，則必將逐漸出現不健全的、不平衡的產品組合。為此，企業需要經常分析產品組合中各種戶型或產品線的銷售成長率、利潤率和市場占有率，判斷各種戶型產品或產品線銷售成長上的潛力或發展趨勢，以確定企業資金的運用方向，做出開發新產品和剔除衰退產品的決策，以調整其產品組合。所以，所謂產品組合的動態平衡是指企業根據市場環境和資源條件變動的前景，適時增加應開發的新產品和淘汰應退出的衰退產品，從而隨著時間的推移，企業仍能維持住最大利潤的產品組合?？梢?，在針對不同項目定位時及時調整產品組合是保持產品組合動態平衡的條件。

篇2：破解房地產項目定位難:321定位模型

　　如何破解房地產項目定位難：321定位模型

　　某日，某地產公司會議室，各部門在互相炮轟：“營銷說產品設計不好，我賣不出去；設計說成本控制太狠，哪有好產品；成本說做都做完了，只能這樣了；財務說不關我的事”。究其根源，其實是由于前期定位失誤導致后期銷售乏力，但到底誰應該為定位買單呢？

　　定位是一直困擾地產企業的老大難問題，那如何解決項目定位難的問題呢？通過對行業眾多標桿企業的研究，我們發現，定位本身是一個價值創造的過程，要解決定位難的問題，需要在前期價值分析環節把握3大核心要素，在過程價值實現環節解決2個關鍵問題，在最后價值評價環節回歸1類評價指標，我們稱之為“321定位模型”，如下圖所示：

　　圖一：321定位模型

　　一、分析3個要素：挖掘項目自身特色、尋找市場的機會點、尋求競爭的突破點

　　項目定位本身是個忒復雜，各方面因素能把人給繞暈的事情，要做好這個事情太不容易了。那怎么做好呢？首先得先把自己包裝好，找出自己的特色來，同時最好還能夠找到市場熱點或者空白領域，這樣客戶一追捧還能賣個好價錢，要是與競爭對手還有差異化優勢就更棒了。

　　1、項目分析：挖掘項目自身特色

　　項目分析是對項目區域開發價值的判斷和項目資源優勢的挖掘，其核心目標是通過對土地靜態屬性分析（現在是啥樣）和動態可塑性（可能成為啥樣，比如政府說不定明年就在項目旁邊蓋個公園，那項目就賺大發了）的雙重判斷和客觀評估。具體評估維度如下表所示：

　　項目屬性評估一般指的像上面的配套、交通、周邊景觀等等，畢竟客戶買的不僅是房子，買的是以后的生活，所以項目周邊條件就很關鍵了。上面的評估維度一定要實實在在，既要善于包裝和發掘土地價值，但又不能過分拔高土地屬性，吹得太離譜市場不認可，產品賣不動虧得還是自己。在對上述要素進行靜態和動態分析的基礎上，可以進一步進行SWOT分析，明確土地屬性的利用方向，最大化土地自身價值，同時規避土地本身限制條件。

　　項目評估最終目的是要匹配最合適的客戶品類，為項目尋求特色，構建具有差異化的競爭優勢提供支撐。

　　2、市場分析：尋求市場的機會點

　　市場分析主要從市場整體及典型客戶兩個維度展開分析，具體如下圖：

　　首先，通過市場分析，了解市場供求狀況、成交價格及發展趨勢等，看什么產品什么樓盤最暢銷，什么是市場急需但是供應遠遠不足的，所在市場客戶有沒有什么禁忌的，找到市場主流需求及空白領域，找準和驗證細分市場。舉個例子，如下表所示：

　　上表縱向是客戶置業目的及需求，橫向是市場價格，從這個表可以得出兩個結論：第一，首置客戶和再改1客戶成交量最為活躍；第二，首置客戶接受度最高的是總價200萬以下的房子，再改1客戶接受度最高的是600以上的房子，了解到這一信息，后續在產品設計時我們就可以重點控制總價，以及戶型面積設置盡量吻合市場需求。

　　另外，更進一步的，還需要對目標客戶進行深入訪談，通過對客戶家庭背景、事業特征、生活習慣、置業動機等的分析，既驗證目標客戶群的假設是否合理，同時明確客戶核心需求點及敏感點，找到客戶對項目對產品的重要需求和興奮需求，了解客戶購買的驅動因素，為后續產品定位提供支撐。如下表是標桿企業針對某客戶的深入訪談記錄：

　　上面這個表綜合反映了客戶對于項目屬性的評價以及個人需求，那從上面我們就可以看到，像這類型的客戶對產品、對配套有什么要求，在樣本數夠多的情況下，我們綜合分析這類型客戶的需求，就可以很直觀的得到項目應該做什么產品，具體產品有什么要求的這種描述。

　　3、競爭分析：尋求競爭的突破點

　　競爭分析是對競爭區域和競爭性項目的核心競爭力和弱勢缺點進行比較分析，以做到“知己知彼，百戰不殆”，并依此選擇和制定相應超越和規避策略。競爭分析的核心是尋求超越行業競爭的突破口和競爭的差異化。一般從如下三方面展開：

　　比如通過龍頭品牌項目，我們就可以去研究為什么這個項目賣得這么好，適不適合采取追隨策略，模仿他的產品和戶型等等，如果想超過它的話，還可以深入分析競爭對手項目的特點，爭取在某一兩個客戶比較關注但是競爭對手做得比較一般的點去重點突破，這樣即使項目是同一類型客戶群，客戶也會乖乖的跑到我們這邊來。

　　總之，上述從項目、市場再到競爭對手三方面的分析對于準確的項目定位至關重要，但往往很多地產企業市場調研流于形式主義，調研結果缺乏準確性和實用性，比如問卷設計不合理、信息收集方法缺乏針對性、深度訪談對象規模受限、簡單復制同區域類似項目報告中的數據甚至通過一些非官方網站、數據庫獲得等現象較為常見，需要地產企業關注并克服。只有通過對上述三方面要素嚴謹科學的分析，才能對項目內外部條件有深刻認識，從而為后續項目定位奠定堅實基礎。

　　二、解決2個問題：找準客戶，找對產品

　　在對項目、市場、競爭三者進行深入分析后，回到項目定位本身，其實核心是要回答兩大問題：我們的目標客戶是誰？客戶需要的是什么樣的產品？

　　1、找準客戶：2大關鍵

　?。?）做匹配

　　前面分析環節我們針對項目屬性進行了分析，那接下來我們就需要根據對項目土地屬性的分析來初步明確目標客戶群，如下表示例：

　　上面這個表格，縱向是項目屬性分析，橫向是目標客戶群，那什么是我們最合適的客戶呢？一般的，不同細分客戶群體都有自身對項目的要求，我們要選擇客戶要求與項目屬性匹配度最高的客戶，比如項目屬性有的最好目標客戶也有這個要求，項目屬性不能滿足的要盡可能的少，這樣才能最大程度獲得客戶認可。

　　從土地屬性與目標客戶需求來看，注重享受的社會新銳與土地屬性匹配度最高，因此，初步確定核心目標客戶群應該是注重享受的社會新銳。

　　當然大家可能會問了，上面這個目標客戶細分是怎么來的呢？傳統地產企業通常會根據客戶的職業、工作區域、收入水平等物理屬性來細分，這樣對客戶肖像的描述和勾勒是不深入的，很難回答客戶為什么要買房？要買什么樣的房子？標桿企業萬科在借鑒帕爾迪客戶細分方法的基礎上，從家庭收入、家庭生命周期及家庭價值點三個維度出發形成了以家庭為單位的細分理念。如下圖所示：

　　萬科認為，購房者是一個家庭而不是個人，脫離家庭屬性來考慮客戶需求是不科學的，因此，在對一二線城市客戶需求分析的基礎上形成了上述自身的客戶細分。

　　成長型企業運用上述模式會存在困難，因為沒有像萬科這樣成熟的產品系列去支撐，但可以參考這個思路和方法，根據自身理解及歷史項目運作特點來形成個性化的細分體系，可靈活運用，比如某成長型企業就在繼承萬科按家庭細分目標市場的思路上形成了如下細分模式：

　　上面表格縱向是區分目標客戶群的三大維度，橫向是目標客

戶群，那么后續一方面我們就可以根據項目屬性來選擇目標客戶，另一方面我們也可以根據不同目標客戶群的關注點和特征，來匹配對應的產品。

　?。?）做驗證

　　在基于土地屬性得到初步客戶定位后，還需要基于前期市場分析、競爭分析和客戶訪談來進一步驗證目標客戶群是否準確，客戶是否認同土地屬性及價值，做進一步驗證。舉個例子，下面是某標桿企業針對客戶的訪談關鍵信息匯總：

　　比如通過上面表格大樣本的信息分析，就能夠承前啟后發揮兩個作用，一方面了解前面基于項目屬性推導出的目標客戶群是否準確，項目是否能夠獲得這樣的客戶的認同，另一方面明確目標客戶群各自意向產品是什么，要求是什么，就為后續產品設計提供了具體要求和方向。

　　2、找對產品：提升產品的溢價能力，形成區隔優勢

　　在找準目標客戶后，如何為目標客戶提供合適的產品呢？一般地，找對產品，至少要回答三個問題：第一是究竟做什么產品？高層、洋房還是別墅？第二是戶型配比究竟怎么搞？二房、三房等比例如何？第三是如何讓產品有區隔競爭對手的優勢？

　　關于第一個問題第二個問題，究竟做什么產品，戶型配比如何，如果前面市場分析、客戶分析及競爭對手分析做到位的話，再加上容積率、建筑密度等規劃條件的約束，還有一個是不同產品組合的盈利能力測算（最后一個環節財務評價會說），這個問題的答案應該是水到渠成了，如果做不到位，那就只好讓老板拍腦袋了。

　　所以，今天我重點談談第三個問題，就是如何讓產品有區隔競爭對手的優勢呢？核心是兩個方面：

　?。?）明確產品溢價要素，形成差異化區隔優勢

　　要形成產品溢價，需要諸多因素一起推動才行，每一個要素的組合都影響客戶對產品的感知和評價，需要我們整體審視，通過要素組合找到提升產品溢價的好方法，產品溢價因素構成如下圖所示：

　　但上面驅動因素這么多，我們無法面面俱到，如果全搞時間來不及成本也忒高啊，那怎么辦呢？建議核心是把握兩大原則：一個是借勢原則，比如針對競爭對手亮點可以拿來主義，直接借鑒；二個是區隔原則，可以尋求與競爭對手差異化的優勢，而這些點恰好也是目標客戶群所非常關注但競爭對手表現薄弱的。舉個例子：

　　比如上表是某標桿企業為提升產品價值而做的橫向對比分析，項目各方面條件都差不多，地段，交通都類似，但是競爭對手樓盤景觀做的不咋樣，而這種面子工程恰恰是客戶最關注的，也很容易忽悠住客戶，因為直接影響客戶對樓盤品質的評價，所以該企業就在景觀上加大成本，以此來提升樓盤品質，結果效果出奇的好，不但價格比周邊樓盤高了500，還賣得特別快。

　?。?）針對敏感要素做二次細分，好鋼用在刀刃上

　　以戶型為例，戶型的功能劃分、功能擺布、開間尺度、景觀、朝向、贈送面積、創新、交通組織都會影響客戶對產品的評價和認知，最終影響整個產品的溢價能力，但是有些要素可能是互斥的，很難都滿足，比如景觀和朝向的矛盾，那怎么辦呢？我們需要就需要針對客戶核心關注點做傾斜性的投入和傾斜，達到四兩撥千斤的效果，如下表是某標桿客戶針對客戶敏感點做的排序分析：

　　該企業了解到客戶對要素的構成方面也是有差異的，因此，一般情況下，要在不同建筑面積條件下保證主人房、客廳、廚房基本功能區間的舒適尺度和景觀朝向，通過內庭院、入戶花園、露臺等方式進行實在的面積贈送，確保贈送面積的靈活使用性。

　　三、回歸1類指標：收益最大化

　　在上述所有內容完成后，如何來評估定位的優劣呢？賺錢說了算。這就最終需要通過財務指標來檢驗，在進行項目的財務測算之前需要確定的數據包括項目的基本物業數據、開發時序、開發面積、成本費用、借入資金以及稅費等。上述數據中，除了基本物業數據之外，其它數據在項目真正建成或銷售經營之前都是不確定的，此時財務測算中采用的只能是大量的經驗數據。那如何最大程度的提高測算的準確性，避免測算結果的失真呢？主要有兩個方法：

　　1、通過歷史項目及市場比較法使測算數據逼近最可能值

　　以住宅項目的價格確認為例，現有通行方法是市場比較法，下面舉個中海的例子：

　　中海在定位階段測算價格，就是通過多個競爭項目的多個指標之間的比較和打分，加權平均后分析得到現有項目的價格，通過這樣的方式，使價格盡可能的接近于實際水平，防止過于主觀臆斷市場承受能力。

　　2、通過敏感性分析識別防范風險

　　在基于市場比較法確定盈利測算的基本數據盡可能逼近實際值后，為了進一步測試盈利的抗風險能力，還可以同時進行敏感性分析，看隨著價格、成本等的波動，對項目利潤及IRR到底影響程度如何。

　　總之，通過上述“321”定位模型，首先分析影響定位的三大要素，從而挖掘項目的獨特價值，找到市場急需或者空白的地帶，實現差異化競爭，其次，圍繞找準客戶，找對產品兩大問題，通過科學步驟進行解決，最終基于財務視角維度來評判定位的好壞，地產企業可酌情參考借鑒。

篇3：房地產項目定位三面四步五層次法

題記:最近工作不是很忙,得以有閑整理一下自己的思維,下面就將我結合相關理論知識和自己的實踐經驗總結的項目定位方法整理出來,希望能在對大家有啟發的同時,得到大家的指導、共同提高。

通常而言,在產品定位沒有確定之前,項目定位有兩個基本的層面,即市場定位和目標客戶群定位;而當這兩者確定了,項目的市場開發(推廣)順序也隨之確定。而這里我總結的三面、四步、五層次法就是確定這三個方面的基本方法。

下面我具體講一下方法:

市場定位是項目策劃的核心、本源,是項目全程策劃的出發點和回歸點,是在項目策劃初期就必須首先明確。市場定位的前提是一份市場調研分析報告(調研涵蓋宏觀、中觀、微觀,內容涉及政治、經濟、科技、文化等方面),至少需要能夠回答三個問題:競爭處于什么態勢?本項目在未來可供選擇的市場取位?本項目相對的優勢和風險在那里?

這是定位的前提條件,沒有這些,定位顯然是無本之木、無源之水了。在這些素材具備之后,我們首先要考慮的就是項目的市場位置,即項目擬在未來市場中的戰略取位。

具體方法就是三面交叉分析定位法,三面就是 1、項目“我”所能(達到) 2、整體(或區域)市場所需(空白) 3、市場競爭者所弱(不足)三個市場狀態面。

以市場競爭為導向,尋求這三面的交叉地帶是市場定位的基礎,通過對這三個方面的分析我們就很容易確定項目的市場定位——此種定位理念、方式對于中小項目而言,差異化的攻擊力的明顯。

當然,對于大盤而言其定位可能不會局限在某個細分的市場層面,而應當涉及到市場上大多的客戶層面、類別,這時的定位理念運用就需要適度變通,更多的從意識形態和生活方式的革命、引導中實現,可是必須明確的是雖然大小有異,但思維方式雷同。

市場定位確定了,其實在某種意義上項目/產品其它的(產品、渠道、價格、促銷等)定位也隨之產生,因為市場定位是鋼,綱舉則目張。 與市場定位緊密聯系在一起的就是目標客戶群定位,下面就講一下項目策劃的關鍵所在——目標客戶群的定位方法,即目標客戶群四步刻畫法;也就是說目標客戶群的定位主要是通過四個步驟將其全方位的刻畫、描述出來,以期后期從客戶需求角度量身定制產品和營銷。具體操作方法如下:

在市場定位的前提下,要讓目標客戶群浮出水面, 首先,要在地理上確定展開銷售的區域;其次,要確定預想的客戶群的人文特點;再次,要描述客戶群的內在心理特點;最后,要描述客戶的外在行為特征。 具體執行中多通過目標客戶群的靜態描述和動態描述來實現。

其實說白了四步執行的目的是為了從地理、人文、心理、行為等方面來全方位刻畫客戶群,為營銷推廣提供準繩、靶子;通過這四步的執行起碼要明確客戶的生活慣性、消費習慣、居住意識等,為項目定位、營銷提供對象。那么反過來考慮:究竟刻畫/定位目標客戶群到底有什么意義呢?難道只是為了糊弄一下開發商?我個人認為起碼有以下幾點原因(有待補充、休正):

1、任何產品都是要為客戶服務的,項目定位的根本目的是細分、銷售,市場定位所創造的“第一說法”最能撼動目標客戶的心,引誘其產生購買欲望。

2、雖然我們主觀上都渴望目標客戶群越廣越好,但實際上由于產品的最大化,需求的多樣話,一種產品不可能滿足所有人的需求,刻畫目標客戶群的目的就是在通過特定人群的挖掘,進而吸引、影響、顯化甚至擴大項目的使用者隊伍。

3、目標客戶群的全方位刻畫進而會反作用于項目的其它定位,因為特定人群的習慣、喜好、需求是在某中程度上是易于大眾的,只有顯化了目標客戶群才能更好的營銷。其實這一點說白了就是一種策劃意識的運用,即:4P——4C——4R的輪回思維,只有在全程策劃中時刻有輪回的意識指導工作,才能作好項目策劃的每一個步驟——這也正是策劃意識的體現:胸懷全局、著眼局部。

4、完全拋棄原來單純為迎合甲方而做的“一網打盡”式的客戶群定位,真正科學、合理的確定項目主導的目標客戶;更為重要的是在目標客戶群定位的基礎上,配合營銷推進,進而確定項目/產品市場開發的科學順序。

其實大家都有這方面的營銷經驗,即在一個項目/產品的不同營銷時期,其目標客戶群的居住區域、購買意識、需求層次是不一樣的,對此的深入研究將有利于我們在不同的營銷推廣階段將目標客戶鎖定為清晰而特定的人群,進而從全局出發制定最為科學的整合推廣步驟!

從客戶購買心理分析:客戶面對一個項目/產品作購買決策時一般要從用得上→買得起→信得過→看得中→急著用五個層次來綜合考慮。從市場開發的層面上分析每增加一個決策條件,目標客戶群的規模和數量會相應減少一些;換句話說,在目標客戶群定位時要把所有的客戶擺動成金字塔,最上層的客戶(即滿足用得上、買得起、信得過、看得中、急著用五大條件)是最好開發的,最低的客戶(即滿足用的上條件)是最不好開發的,在操作中要從易到難,一步一步地把銷售引向深入,一步步把市場規模做大。

我強調的是 正如我門項目推廣一樣

常規上是一個以點帶面的過程 折舊必須在推廣中將 開發步驟貫穿其中?？赡芪议T沒有明晰 但在操作中往往是潛意識中按五步的推廣步驟進行。

以上是我總結三面、四步、五層次法的理論部分 ,其實在實戰中我們通常會用到以下手段,這樣做 起碼可以塑造一個有個性的項目——有明確定位的項目,其實我們定位的實現遠遠不止這些 通常有以下內容:

項目定位基本內容
┏━━━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

市場 目標客戶 功能 規劃設計 價格 營銷(傳播) 渠道 物管

定位理念之所一發展成為一種戰略性的理念 我覺得其關鍵在于其影響深遠,具體對實際應用而言 除了在思維上遵循我上面總結的方法外 還應注意以下幾點:

一、定位的一些基本要點

1、定位是為了使產品獲得更大的競爭優勢而提出的; 2、定位所要展現的是本產品與競爭產品的不同之處; 3、定位確定的是產品在消費者心目中與眾不同的位置; 4、定位應該包含產品是什么、給誰用的基本內容; 5、產品的定位不一定是同類產品沒有的,而應該是競爭產品所沒有說、沒注意,但對消費者卻具有巨大吸引力的; 6、定位的基礎是對本產品和競爭產品的深入分析和對消費者的準確判斷。

二、產品定位入手點

1、產品的差異定位。 2、按使用者定位。 3、按照使用形態和使用時機定位。 4、按照產品種類定位。 5、按照競爭者定位。 6、相關定位。 7、按照商品特性帶給顧客的利益定位。 8、按照價格與品質定位。 9、按照提供的服務定位。

三、明確定位的目的

滿足需求、放大需求、引導需求、創造需求 ,這四者有其相對的先后順序

四、定位標準

準確的結合需求、差異的存在市場、容易傳播