如何破解房地產項目定位難：321定位模型
某日，某地產公司會議室，各部門在互相炮轟：“營銷說產品設計不好，我賣不出去；設計說成本控制太狠，哪有好產品；成本說做都做完了，只能這樣了；財務說不關我的事”。究其根源，其實是由于前期定位失誤導致后期銷售乏力，但到底誰應該為定位買單呢？
定位是一直困擾地產企業的老大難問題，那如何解決項目定位難的問題呢？通過對行業眾多標桿企業的研究，我們發現，定位本身是一個價值創造的過程，要解決定位難的問題，需要在前期價值分析環節把握3大核心要素，在過程價值實現環節解決2個關鍵問題，在最后價值評價環節回歸1類評價指標，我們稱之為“321定位模型”，如下圖所示：
圖一：321定位模型
一、分析3個要素：挖掘項目自身特色、尋找市場的機會點、尋求競爭的突破點
項目定位本身是個忒復雜，各方面因素能把人給繞暈的事情，要做好這個事情太不容易了。那怎么做好呢？首先得先把自己包裝好，找出自己的特色來，同時最好還能夠找到市場熱點或者空白領域，這樣客戶一追捧還能賣個好價錢，要是與競爭對手還有差異化優勢就更棒了。
1、項目分析：挖掘項目自身特色
項目分析是對項目區域開發價值的判斷和項目資源優勢的挖掘，其核心目標是通過對土地靜態屬性分析（現在是啥樣）和動態可塑性（可能成為啥樣，比如政府說不定明年就在項目旁邊蓋個公園，那項目就賺大發了）的雙重判斷和客觀評估。具體評估維度如下表所示：
項目屬性評估一般指的像上面的配套、交通、周邊景觀等等，畢竟客戶買的不僅是房子，買的是以后的生活，所以項目周邊條件就很關鍵了。上面的評估維度一定要實實在在，既要善于包裝和發掘土地價值，但又不能過分拔高土地屬性，吹得太離譜市場不認可，產品賣不動虧得還是自己。在對上述要素進行靜態和動態分析的基礎上，可以進一步進行SWOT分析，明確土地屬性的利用方向，最大化土地自身價值，同時規避土地本身限制條件。
項目評估最終目的是要匹配最合適的客戶品類，為項目尋求特色，構建具有差異化的競爭優勢提供支撐。
2、市場分析：尋求市場的機會點
市場分析主要從市場整體及典型客戶兩個維度展開分析，具體如下圖：
首先，通過市場分析，了解市場供求狀況、成交價格及發展趨勢等，看什么產品什么樓盤最暢銷，什么是市場急需但是供應遠遠不足的，所在市場客戶有沒有什么禁忌的，找到市場主流需求及空白領域，找準和驗證細分市場。舉個例子，如下表所示：
上表縱向是客戶置業目的及需求，橫向是市場價格，從這個表可以得出兩個結論：第一，首置客戶和再改1客戶成交量最為活躍；第二，首置客戶接受度最高的是總價200萬以下的房子，再改1客戶接受度最高的是600以上的房子，了解到這一信息，后續在產品設計時我們就可以重點控制總價，以及戶型面積設置盡量吻合市場需求。
另外，更進一步的，還需要對目標客戶進行深入訪談，通過對客戶家庭背景、事業特征、生活習慣、置業動機等的分析，既驗證目標客戶群的假設是否合理，同時明確客戶核心需求點及敏感點，找到客戶對項目對產品的重要需求和興奮需求，了解客戶購買的驅動因素，為后續產品定位提供支撐。如下表是標桿企業針對某客戶的深入訪談記錄：
上面這個表綜合反映了客戶對于項目屬性的評價以及個人需求，那從上面我們就可以看到，像這類型的客戶對產品、對配套有什么要求，在樣本數夠多的情況下，我們綜合分析這類型客戶的需求，就可以很直觀的得到項目應該做什么產品，具體產品有什么要求的這種描述。
3、競爭分析：尋求競爭的突破點
競爭分析是對競爭區域和競爭性項目的核心競爭力和弱勢缺點進行比較分析，以做到“知己知彼，百戰不殆”，并依此選擇和制定相應超越和規避策略。競爭分析的核心是尋求超越行業競爭的突破口和競爭的差異化。一般從如下三方面展開：
比如通過龍頭品牌項目，我們就可以去研究為什么這個項目賣得這么好，適不適合采取追隨策略，模仿他的產品和戶型等等，如果想超過它的話，還可以深入分析競爭對手項目的特點，爭取在某一兩個客戶比較關注但是競爭對手做得比較一般的點去重點突破，這樣即使項目是同一類型客戶群，客戶也會乖乖的跑到我們這邊來。
總之，上述從項目、市場再到競爭對手三方面的分析對于準確的項目定位至關重要，但往往很多地產企業市場調研流于形式主義，調研結果缺乏準確性和實用性，比如問卷設計不合理、信息收集方法缺乏針對性、深度訪談對象規模受限、簡單復制同區域類似項目報告中的數據甚至通過一些非官方網站、數據庫獲得等現象較為常見，需要地產企業關注并克服。只有通過對上述三方面要素嚴謹科學的分析，才能對項目內外部條件有深刻認識，從而為后續項目定位奠定堅實基礎。
二、解決2個問題：找準客戶，找對產品
在對項目、市場、競爭三者進行深入分析后，回到項目定位本身，其實核心是要回答兩大問題：我們的目標客戶是誰？客戶需要的是什么樣的產品？
1、找準客戶：2大關鍵
?。?）做匹配
前面分析環節我們針對項目屬性進行了分析，那接下來我們就需要根據對項目土地屬性的分析來初步明確目標客戶群，如下表示例：
上面這個表格，縱向是項目屬性分析，橫向是目標客戶群，那什么是我們最合適的客戶呢？一般的，不同細分客戶群體都有自身對項目的要求，我們要選擇客戶要求與項目屬性匹配度最高的客戶，比如項目屬性有的最好目標客戶也有這個要求，項目屬性不能滿足的要盡可能的少，這樣才能最大程度獲得客戶認可。
從土地屬性與目標客戶需求來看，注重享受的社會新銳與土地屬性匹配度最高，因此，初步確定核心目標客戶群應該是注重享受的社會新銳。
當然大家可能會問了，上面這個目標客戶細分是怎么來的呢？傳統地產企業通常會根據客戶的職業、工作區域、收入水平等物理屬性來細分，這樣對客戶肖像的描述和勾勒是不深入的，很難回答客戶為什么要買房？要買什么樣的房子？標桿企業萬科在借鑒帕爾迪客戶細分方法的基礎上，從家庭收入、家庭生命周期及家庭價值點三個維度出發形成了以家庭為單位的細分理念。如下圖所示：
萬科認為，購房者是一個家庭而不是個人，脫離家庭屬性來考慮客戶需求是不科學的，因此，在對一二線城市客戶需求分析的基礎上形成了上述自身的客戶細分。
成長型企業運用上述模式會存在困難，因為沒有像萬科這樣成熟的產品系列去支撐，但可以參考這個思路和方法，根據自身理解及歷史項目運作特點來形成個性化的細分體系，可靈活運用，比如某成長型企業就在繼承萬科按家庭細分目標市場的思路上形成了如下細分模式：
上面表格縱向是區分目標客戶群的三大維度，橫向是目標客
戶群，那么后續一方面我們就可以根據項目屬性來選擇目標客戶，另一方面我們也可以根據不同目標客戶群的關注點和特征，來匹配對應的產品。?。?）做驗證
在基于土地屬性得到初步客戶定位后，還需要基于前期市場分析、競爭分析和客戶訪談來進一步驗證目標客戶群是否準確，客戶是否認同土地屬性及價值，做進一步驗證。舉個例子，下面是某標桿企業針對客戶的訪談關鍵信息匯總：
比如通過上面表格大樣本的信息分析，就能夠承前啟后發揮兩個作用，一方面了解前面基于項目屬性推導出的目標客戶群是否準確，項目是否能夠獲得這樣的客戶的認同，另一方面明確目標客戶群各自意向產品是什么，要求是什么，就為后續產品設計提供了具體要求和方向。
2、找對產品：提升產品的溢價能力，形成區隔優勢
在找準目標客戶后，如何為目標客戶提供合適的產品呢？一般地，找對產品，至少要回答三個問題：第一是究竟做什么產品？高層、洋房還是別墅？第二是戶型配比究竟怎么搞？二房、三房等比例如何？第三是如何讓產品有區隔競爭對手的優勢？
關于第一個問題第二個問題，究竟做什么產品，戶型配比如何，如果前面市場分析、客戶分析及競爭對手分析做到位的話，再加上容積率、建筑密度等規劃條件的約束，還有一個是不同產品組合的盈利能力測算（最后一個環節財務評價會說），這個問題的答案應該是水到渠成了，如果做不到位，那就只好讓老板拍腦袋了。
所以，今天我重點談談第三個問題，就是如何讓產品有區隔競爭對手的優勢呢？核心是兩個方面：
?。?）明確產品溢價要素，形成差異化區隔優勢
要形成產品溢價，需要諸多因素一起推動才行，每一個要素的組合都影響客戶對產品的感知和評價，需要我們整體審視，通過要素組合找到提升產品溢價的好方法，產品溢價因素構成如下圖所示：
但上面驅動因素這么多，我們無法面面俱到，如果全搞時間來不及成本也忒高啊，那怎么辦呢？建議核心是把握兩大原則：一個是借勢原則，比如針對競爭對手亮點可以拿來主義，直接借鑒；二個是區隔原則，可以尋求與競爭對手差異化的優勢，而這些點恰好也是目標客戶群所非常關注但競爭對手表現薄弱的。舉個例子：
比如上表是某標桿企業為提升產品價值而做的橫向對比分析，項目各方面條件都差不多，地段，交通都類似，但是競爭對手樓盤景觀做的不咋樣，而這種面子工程恰恰是客戶最關注的，也很容易忽悠住客戶，因為直接影響客戶對樓盤品質的評價，所以該企業就在景觀上加大成本，以此來提升樓盤品質，結果效果出奇的好，不但價格比周邊樓盤高了500，還賣得特別快。
?。?）針對敏感要素做二次細分，好鋼用在刀刃上
以戶型為例，戶型的功能劃分、功能擺布、開間尺度、景觀、朝向、贈送面積、創新、交通組織都會影響客戶對產品的評價和認知，最終影響整個產品的溢價能力，但是有些要素可能是互斥的，很難都滿足，比如景觀和朝向的矛盾，那怎么辦呢？我們需要就需要針對客戶核心關注點做傾斜性的投入和傾斜，達到四兩撥千斤的效果，如下表是某標桿客戶針對客戶敏感點做的排序分析：
該企業了解到客戶對要素的構成方面也是有差異的，因此，一般情況下，要在不同建筑面積條件下保證主人房、客廳、廚房基本功能區間的舒適尺度和景觀朝向，通過內庭院、入戶花園、露臺等方式進行實在的面積贈送，確保贈送面積的靈活使用性。
三、回歸1類指標：收益最大化
在上述所有內容完成后，如何來評估定位的優劣呢？賺錢說了算。這就最終需要通過財務指標來檢驗，在進行項目的財務測算之前需要確定的數據包括項目的基本物業數據、開發時序、開發面積、成本費用、借入資金以及稅費等。上述數據中，除了基本物業數據之外，其它數據在項目真正建成或銷售經營之前都是不確定的，此時財務測算中采用的只能是大量的經驗數據。那如何最大程度的提高測算的準確性，避免測算結果的失真呢？主要有兩個方法：
1、通過歷史項目及市場比較法使測算數據逼近最可能值
以住宅項目的價格確認為例，現有通行方法是市場比較法，下面舉個中海的例子：
中海在定位階段測算價格，就是通過多個競爭項目的多個指標之間的比較和打分，加權平均后分析得到現有項目的價格，通過這樣的方式，使價格盡可能的接近于實際水平，防止過于主觀臆斷市場承受能力。
2、通過敏感性分析識別防范風險
在基于市場比較法確定盈利測算的基本數據盡可能逼近實際值后，為了進一步測試盈利的抗風險能力，還可以同時進行敏感性分析，看隨著價格、成本等的波動，對項目利潤及IRR到底影響程度如何。
總之，通過上述“321”定位模型，首先分析影響定位的三大要素，從而挖掘項目的獨特價值，找到市場急需或者空白的地帶，實現差異化競爭，其次，圍繞找準客戶，找對產品兩大問題，通過科學步驟進行解決，最終基于財務視角維度來評判定位的好壞，地產企業可酌情參考借鑒。
篇2：房地產銷售工作心得：售樓人員自我定位決定發展高度
房地產銷售工作心得：售樓人員自我定位決定發展高度
一個木桶能裝多少水決定于最短板，也就是常說的木桶原理，一年前，初出校門，就因為這個理念，我選擇了做房地產銷售，鍛煉自己，進入公司快一年時間了，一直呆在原陽項目，自我感覺，雖然短板還有待加強，但工作方面還是能應對的。
上個月，來到獲嘉項目，沒想到會遇到這么大的挫折，幾次都有離開公司的想法，前幾天實在承受不了這么大的壓力，回家休息了幾天，雖然調休的方式不太合常理，讓關心我的公司同事和領導擔心了，在此深表歉意和謝意，但這幾天也想通了一些道理。
一、一個人最可怕是失去信心
成功是一種信念，相信自己，相信自己選擇的道路。作為房地產基層銷售人員，我們要對市場持樂觀態度，雖然目前市場房地產市場暫時處于低谷，銷售量大幅下降，樓市處于寒冬期，但是我國城市化進程不會就此停滯，大量的農村人進入城市，大量的舊城改造，從長遠來看我國的房地產市場需求還是很有潛力的。
目前，雖然部分城市，地產存在一定程度的泡沫，是泡沫就要破裂，但對于中小城市來說，房地產市場發展還是很健康的；雖然目前經濟不景氣、出現金融危機，但經濟周期波動，高峰-低谷-高峰周而復始，這是由市場經濟的本質屬性決定的，市場經濟決定經濟周期波動，決定了經濟危機在所難免，有繁榮就有衰退，就低谷就有高峰。前一段時間就是因為對目前市場過于悲觀，而有些動搖自己的選擇，想轉行，離開房地產行業。
我們要相信房地產行業，更要相信自己，前一段時間，由于種種原因，學習新項目情況快一個月了還沒能通過考核，以至對自己喪失信心，覺得自己不適合做銷售，因為做銷售本來就不是我的強項。以至我懷疑剛畢業時的選擇，也許我應該考公務員或者做別的能發揮自己強項的工作。
二、要以空杯的心態不斷學習
世界是無限的，而我們的知識是有限的；困難是無限的，而我們的能力是有限的。我們的知識、我們的能力都有限，但我們的潛力卻無限，實現有限到無限的轉變，只能依靠我們堅持不懈的學習，向書本學習、向社會學習，學習比自己強的，也要學習比自己差的。學習需要謙虛，學習要以空杯的心態，因為裝滿水的杯子是沒法裝進去任何好東西的。
三、多幾分執著，多幾分堅持
多幾分堅持，多幾分執著，就多幾分成功的希望，困境在眼前，而挫折就在轉角，成功或者失敗的關鍵就在于我們能否多堅持幾步，多堅持幾步走到轉角。我們時常為功敗垂成而感到惋惜，卻很少去想是不是自己少了幾分堅持，缺少幾分執著。
四、未雨綢繆、居安思危
月有陰晴圓缺，人有旦夕禍福，世事人難料，我們唯有居安思危、未雨綢繆。人無遠慮必有近憂，當氣候尚暖之時，我們能做好防寒過冬的準備，我們也不至于被初冬乍來的寒氣凍壞了身體，假如當初市場環境好的時候，能加強學習，不斷提升自己，今天也何至于這么狼狽，倉忙應對？
篇3：房地產項目總經理應該定位
房地產項目總經理應該如何定位
屈指一算，我上任50萬平米的明天第一城項目總經理的時間已經一年零三個月了！從20**年從國美電器轉入地產，算個外行,開始負責行政，后來負責營銷，再后來曾兼職負責過一級開發，到今天全面負責50萬平米的項目，四年四大步。隨著三期交房后壓力小了許多，我提醒自己該總結一下了，項目總經理的責任是什么？應該有什么權利？項目總經理應如何定位?
項目總經理應該是一位統率千軍萬馬的將軍，門旗之下，撫劍穩坐戰馬之上，手握令旗，鎮靜自若，他心中早就謀定，只需催動戰鼓，頃刻之間便會拿下敵營。這是我看武俠小說后，對項目總經理的角色定位！
一、項目總經理在公司既是決策者又是執行者
房地產項目開發對管理者要求很高，在角色定位上，既要堅定的執行董事會的投資意圖，在工程進度、工程質量、成本控制、營銷推廣上容不得半點差錯；同時，身為“前線”指揮官，又必須擬定項目各系統的整體開發計劃和分步執行計劃，參與到公司決策當中。特別是在公司要求與項目實際情況有沖突時，必須對事不對人，仗義執言，闡明自己的觀點,去影響決策。而不是去逃避、甚至隱瞞實情，當項目總經理處理好了這個關鍵問題后，反倒會增加老板的信任，并獲得下屬員工的擁護，樹立權威。
承上啟下才是對的!如果項目總把自己當成“領導”只去決策，或者理解為只是簡單的“執行”，角色就是錯位。
二、項目總經理至少有50%精力去創造良好的外部條件
房地產開發政策性很強，從發改委立項，到申辦五證（土地證、用地證、規證、開工證、預售證），還有市政手續的辦理，包括供電、燃氣、自來水、雨水、中水、污水、道路、電信、有線電視、供暖、園林、人防等，無不要準時拿到政府批文，否則，談不上施工。據統計，一個項目下來，大大小小要蓋近150個公章。在搞房地產之前，我都不理解政府設那么多部門干嗎?現在明白了，都在那等你去報文呢？這150個公章，一個蓋不下來，整個項目就失敗了。為什么項目總經理壓力大，甚至要拿出至少一半的精力去跑批文，原因就在于此！
我在實際工作中有一個竅門：政府一般8：30上班，一般都會在8點左右到單位吃早飯，我干脆就7：45到，站在大門口等經辦人來，然后跟著上食堂，有事趕緊匯報，上班前，大部分問題差不多該解決了。趕上好說話的，還能蹭一頓早點。因為你是今天第一個去辦事的，一般經辦人態度都挺好。雖然有幾次等了一上午領導開會也沒來，但中午領導一回單位，知道我已等了半天，站的都快站不住了，往往也會不好意思，對辦事大有好處,此為”苦肉計”。
采用這招跑手續，效果不一般。我負責昌平項目時，早上6點從市區走，經過八達嶺高速，7點半就到了政府部門，8點前一般事都辦完了，到單位也就是8點40左右，不耽誤上班！
處理突發事件也很重要!在去年6月我剛負責明天第一城時，正趕上周圍居民因為項目夜間施工擾民，與項目情緒十分對立，甚至發生沖突。無奈我迅速抽專人負責維護周邊小區關系，包括依法發放了10幾萬元的擾民費，獲得居委會認可后，其出據了手續，項目才得以在建委辦理了夜施證。否則，別看這件小事,影響的可是工期這件大事。
處理好周邊關系還會受益呢!有一次，負責電力的張**經理在我剛剛上任幾天時，便向我介紹地鐵5號線電力路由與我項目一致，計劃最好能促成合作。經過了解方案后，我迅速將此事向董事長匯報，抓住機會與之簽訂了合作合同.這次“借力”，不僅直接節約了近1300萬的外電源施工費用，而且爭取了時間，使明天第一城在入住前通了正式電。每當我看到明天第一城夜晚亮起的一戶一戶的燈光，我都會有一種強烈的成就感！
一個好的外部關系的處理就能節約1300萬，一件擾民糾紛處理不好就影響工期，一個公章蓋不下來房子就交不了……，這決定了項目總經理必須要挑起在外部為項目創造好的開發條件。
三、開源節流并用好資金是項目總經理的重要職責
明天第一城開盤時，銷售部認為價格應該在5200元左右，我在詳細分析了產品（小戶型）、交通（5號線和13號線換乘處）、環境（周邊有大量代征綠地）、區位（奧運熱點區域）、競爭環境（當時無競爭項目），品牌(國美第一城姊妹項目)等因素后，直接向董事長建議售價在5400元/m2，事實也充分證明了我的判斷，按地上30萬平米來計算，這一項建議，直接為公司增加了6000萬的銷售收入。在當時“國六條”推行后一片持幣待購氣氛下，準確的市場判斷為公司發展做出了貢獻。
在交房后實測中，我發現了設備用房面積很大，而且有部分面積并未用做設備用房。經咨詢國土局和建委，在補交土地出讓金140元后，可作為庫房獲得產權并銷售。由于是地下二層，目前公司定價初步為600～800元/m2，估計為公司可創造300萬左右的收入，如果不求甚解的移交物業，這部分面積肯定會淪落為物業公司出租創利工具，開發商無形當中受了損失。
在交房中，我特別強調了電、自來水、中水與物業公司的交接，保證開發商不再承擔任何費用，而改由物業公司從收上來的物業費中支出，為公司最大限度的節流。
在移交中，將生活水箱間、電梯、消防控制室、鍋爐房等功能用房，一并移交物業
公司正式簽字蓋章，明確管理責任，避免出現諸如電梯停電等引起業主投訴，而開發商與物業公司之間扯不清責任的狀況出現。
在商業銷售中,只有竣工備案后,銀行才放按揭,于是,隨著竣工備案,明確客服部和商業部明確責任人催款,也是我的工作重點.就是這樣,開源節流和盤活資金,毫無爭議的是項目總經理份內職責.
四、打造凝聚力強的優秀項目管理團隊事半功倍
項目管的好不好，關鍵在于團隊建設的水平高低。
房地產項目中，部門多、鏈條長、專業跨度大，所以團隊溝通和系統協調非常重要。我剛上任項目總經理時，往會議室一坐嚇了一跳，因為項目50萬平米同時開工，僅工程部經理按地塊分就有3位，再加上預算部、采購部、開發部、人事部、財務部、保安部、企劃部、商業銷售部、住宅銷售部、合約部、客服部、技術部共15位職能部門經理，當時有二位副總，再加上有的部門有副職，光認人記住名字也要二三天，可見這么多部門協調一致去完成一件工作，需要多大工作量。
凝聚人心就一定要讓項目每個員工了解公司的工作計劃，從而去統一思想。形成合力。為此，周一我親自主持項目全體人員的晨會，除向每位員工交待本周工作重點外，還會點評上周工作，對有責任心并在日常工作中做出成績的員工點名表揚，對管理中出現的問題加以分析，并批評責任人。我一直認為，一個團隊風氣必須正，必須獎勤罰懶、獎優罰劣、能者上、庸者下，只有這樣才會調動每一位員工的工作積極性，才能樹立“把本職工作當成自己家的事一樣去干”的良好氛圍。
在我任職一年多時間里，項目共經歷了幾大階段:一是主體工程封頂，二是為保證冬施的供氣供暖及安裝門窗，三是一期工程順利竣工驗收，四是一期正式通電和供水并如期交房。在這幾個重要階段中，我都明確了主要責任人，比如原任一期工程部經理孟文營、機電副經理張樹軍、及春節前上任的一期工程部經理張強、還有負責交房的人事行政部、商業部、企劃部、客服部，都受到過口頭、書面、出國旅游、加薪、特殊貢獻獎、升職等獎勵。這些舉措讓大家懂得：只要努力、只要保證了公司計劃的實現，公司就會認可你,作出貢獻就會受獎。這樣做的結果是項目人人奮勇,個個爭先,責任心普遍提高,工程進度和質量得到保證.
增強企業凝聚力還需要一些實實在在的舉措.在去年的中秋節，項目部組織了以“保工期，建精品”為主題的中秋聯歡會，動員每位員工為項目建設出力。在今年6月，以“責任共擔、風雨與共”為主題的慶祝一期交房的聯歡會上，項目為各部門優秀員工頒發了證書，再次號召每位員工把自己的發展目標與項目開發有機結合起來，調動一切積極因素，保工期、保質量。
重視員工思想動態、加強溝通協調、推進項目文化建設、樹立良好的風氣,這樣的努力，使項目團隊凝聚力大大增強。
總之，房地產開發是一種投資行為，增收節支、控制風險、對外求支持、對內求團結，這都是項目總經理的角色定位。我相信，項目總經理在日益激烈的市場競爭中，位置會越來越重要,也會發揮越來越大的作用。