全方位解讀商業地產

　　在房地產住宅市場政策頻出，住宅地產開發及銷售深受限制及約束后，很多開發商另覓蹊徑、尋求發展，轉戰商業地產是其中很重要的一種方式。但是，事實上并不是所有的開發商都具備向商業地產轉戰的條件，因此開發商在轉戰之前應對商業地產和住宅地產的區別和差異進行仔細的審視，并對自身的實力和能力進行合理的平衡和把握，只有做到知己知彼才能戰無不勝。

　　商業地產和住宅地產到底有什么樣的不同和差異呢?我們不妨分別從宏觀層面的政策角度、中觀層面的產業特性(價值鏈及盈利模式)，以及微觀層面的產品開發環節來分別做一番比較。

　　1.宏觀層面的差異

　　宏觀層面的不同主要體現在政策傾斜的不同。自20**年以來，穩定房價成了中國房地產市場調整的主要方向和基調(雖然中間由于金融危機的干擾，出現過政策面的反復)，20**年以來，政策從緊的號召更是從未間斷。所謂的房地產調控基本上是圍繞住宅進行的，商業地產并未受到牽連，相反地，住宅市場的蕭條、開發資金的流出，更加推進了商業地產的發展和繁榮。這也是很多住宅開發商紛紛轉戰商業地產的重要原因之一。從這個角度而言，轉戰商業地產是一種值得挑戰的選擇。

　　2.中觀層面的差異

　　中觀層面的不同主要體現在兩個方面。一是產業價值鏈的不同，一是投資回報方式(即盈利模式)的不同。

　　1）價值鏈的不同

　　住宅地產的價值鏈相對簡單，僅僅通過“發展商——購買者”兩個環節就構成了頗為單一的產業價值鏈。

　　商業地產的價值鏈上除了開發商，還包括消費者、經營者和投資者，因此，商業地產開發要權衡“開發商-投資者-經營者-消費者”四角戀愛的利益關系，相對來說比較復雜，也更容易出現矛盾。

　　2)投資回報方式(即盈利模式)的不同

　　住宅是一次買斷性產品，住宅的購買屬于一次性高消費，因此相應地，住宅地產的開發其投資回報的形式即通過一次性銷售來實現，回報周期相對較短，通常的操作思路是“短、平、快”。

　　商業地產的開發則是一種長期的投資行為，項目實現一定程度的租售僅僅是一個開始，后續還需要不斷地注入資金，通過經營管理運作來做旺商業，才能獲取長期的、穩定的、持續的回報。因此，商業地產的開發周期通常較長，對開發商的資金實力要求更高，風險也更大。相對住宅地產來說，商業地產是高風險下的高回報產業，這種高回報主要體現在商業地產的投資回報形式的多樣性，概況起來主要有三種，一是和住宅一樣通過銷售回籠資金，二是通過自營或者出租經營獲取收益，三是物業升值。事實上，銷售只能獲取短期的資金回籠或者解決開發商后續開發的資金問題，而經營收益和物業升值才是商業地產投資回報的最主要形式。

　　因此，對于開發商來說，轉戰商業地產必須備好足夠的資金、做好長期作戰的準備，如果仍以“短、平、快”的住宅操作思路冒然進入將必死無疑。

　　3.微觀層面的差異

　　微觀層面的不同主要體現在整體開發環節的不同及同一環節中側重點的差異，以及由此決定的對團隊更高更專業的素質和能力要求。

　　住宅的開發環節主要包括“調研選址-定位-項目規劃及產品設計-營銷(銷售)-交付使用”，商業項目的開發環節主要包括“調研選址-定位-商業策劃-商業規劃及產品設計-營銷(招商、銷售)-交付運營-經營管理”，很顯然商業項目的開發環節比住宅要復雜得多。此外，哪怕是看似同一個環節，其側重點和涉及的內容也有著極大的差異。

　　1)調研選址階段

　　通常情況下，無論是住宅開發還是商業地產開發均要在投標拿地前進行初步的市場調研。住宅項目的選址調研僅需考慮當地的政策輻射、市場供求現狀、消費者需求類型等，而商業項目的選址調研則要考慮城市宏觀經濟發展狀況、城市商業發展規劃及政策、區域商業結構、未來供應量、消費者的需求、租售目標客戶細分、商鋪升值潛力等等方面的分析，所以商業地產項目的選址過程比住宅更為嚴謹。

　　2)項目定位階段

　　住宅項目的定位基本只包括產品定位(包括檔次定位、建筑風格定位、戶型配比定位)、目標客戶群定位、銷售價格定位，而商業項目的定位則包括市場定位、主題定位、產品定位(功能定位、檔次定位、建筑風格定位、物業配比定位)、目標客戶群定位、租售價格定位。就目標客戶群定位而言，在住宅項目和商業項目的開發中也存在很大的不同。

　　住宅的目標客戶群即是其購買者，而商業項目的目標客戶群則呈現多元化的特點，包括商鋪投資者、經營者及消費者，其中經營者又可細分為主力店、次主力店和散戶經營者。

　　3)產品設計規劃階段

　　住宅的建筑設計滿足的是居住者、使用者的居住舒適度與享受度，更多考慮的是動靜分區的合理安排及各空間的適宜尺度。

　　商業地產對物業的要求相對較高，不同的業態、不同的功能、不同的產品，商業設計要求也不一樣。特別是一些主力店、次主力店，對物業的層高、柱距、荷載、電梯等都有很細致的要求。除此之外，商業地產建筑設計還必須具備一個核心的靈魂思想，即必須圍繞“旺場”( 如何吸引人氣、匯聚人流、留住客戶、做旺商業?)的目標來做產品設計和規劃。諸如主力店的安排，次主力店的分布，商場內的人流動向，通道的預留及走向，廣場、中庭及其他休息節點的銜接，可視范圍的擴散等等問題都是商業項目建筑設計必須考慮的問題。

　　因此，在進入商業項目的產品設計和規劃階段前，商業策劃的環節必不可少，這是住宅開發中不曾涉足的，也是開發商們轉戰商業地產必須著重關注的。

　　4）營銷(招商/銷售)階段

　　在這個環節，商業項目多了一個招商內容，這是與住宅項目很大的區別。招商，特別是主力店的招商是商業項目實現階段性勝利的基礎。主力店對于商業項目來說，就像一輛車子的發動機和引擎，不可或缺，將啟動商業項目的整體價值提升，并可能為其帶來爆發性的價值增長。

　　另外，住宅可以一賣了之，目的很簡單，也很直接;而商業地產是以物業升值和商業經營收益為投資動力的，商業地產賣出去以后，還要考慮經營問題，考慮返租、回報和風險的問題。因此，商業地產與住宅在銷售理念、銷售形式和銷售控制上都是不同的。

　　5）經營管理階段

　　對于住宅項目來說，交付便意味著項目開發的完美結束(后面的維修也轉交物業公司來執行)，而對于商業項目來說，交付經營則意味著項目經營的開始，成敗將在三年后見分曉，因為一個項目的培育期基本在三年左右。

　　三年后，度過市場培育期，商業項目的價值提升會實現第一次質的飛躍。五年后，進入市場成熟期，商業項目的價值提升會實現第二次爆發性的增長。巨大的利益誘惑，你動心了嗎?

篇2：萬達商業地產模式解讀

　　萬達商業地產模式解讀

　　目前國內持續升溫的商業地產實際上還處于"成長期"。作為商業地產的領軍企業，大連萬達的開發模式一直是大家學習的榜樣；但隨著中國商業地產的發展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應有的啟示。同世飛天商業顧問機構董事長張璋先生就萬達模式問題撰寫專文，全面深刻地陳述了他的見解。

　　作為國內最早進行大規模商業地產開發的企業，萬達商業地產品牌及其"訂單"開發模式在業界具有舉足輕重的影響，成為許多后續跟進的商業地產開發商研究、學習和模仿的樣板。然而，萬達前期開發的多個商業地產項目開業后出現的投資回報、商戶招商、經營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業地產品牌和"訂單" 開發模式也開始受到社會各界的普遍質疑。

　　萬達究竟怎么了？"訂單"地產是否遭遇瓶頸？萬達模式將要何去何從？

　　萬達的優勢

　　盡管萬達的商業地產開發和運營在部分區域遭到嚴厲的批評和嚴峻的挑戰，萬達開發模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達在商業地產開發中所具有的獨特競爭優勢是其它開發商所不可比的。如：超前的投資戰略、豐富的開發經驗、良好的政府關系、獨特的商業資源和強大的銷售能力等等?？梢哉f正是基于這些優勢，萬達在商業地產開發領域才能一馬當先，占據顯赫的地位；正是基于這些優勢而形成的萬達的"底蘊"或者"氣質"，萬達才能挫而不折，才能揚棄短處，才能突破困境，才能再創輝煌。因此，審視萬達、解讀萬達，首先不能對萬達優勢視而不見。

　　萬達的優勢，首先就在于萬達董事長王健林勝人一籌的戰略眼光和決策力?？梢哉f，一個領導人的素質就是他企業的素質，他的眼光決定著企業的發展方向，他的能力決定著企業的運作實力。中國城市化進程的加快和入世后商業的全面升級為商業地產帶來的巨大投資機會，是許多開發商都能預感得到的，但在這個機會面前，只有王健林能把它和商業資源、開發模式三者有機的結合在一起，成就了萬達的商業地產開發模式。王健林并不是中國商業地產的第一人，但他高屋建瓴的投資戰略、縱橫捭闔的開發模式、先聲奪人營銷手段，使萬達一開始就一路領先，成為中國商業地產的領跑者，王健林自然就成了中國商業地產的擎旗人。萬達商業地產的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達的優勢，首先就是王健林的優勢。

　　萬達的第二個優勢，就是它的良好政府關系和銀行信用資源。商業地產的價值首先在地段。萬達前期通過地產和足球經營建立起來的品牌影響力，使萬達在各地的投資招商會上，理所當然的成了當地政府的貴客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達千挑萬選，加之萬達在商業地產選址上的敏銳眼光，萬達幾乎在每個城市的商業項目都能獨占最具商業價值的黃金地段。有了當地政府的支持，有了核心的商業地段，在項目投資開發上，萬達籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了?？梢哉f，政府的支持和銀行的扶持是萬達在商業地產上獲得成功的重要因素。

　　萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結成了戰略合作的伙伴關系，形成了萬達獨特的"訂單地產"模式。國際商業資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的第三個優勢。"訂單"模式是萬達的獨特優勢。"訂單"模式開發至少為萬達帶來三個方面的好處：一、項目號召力的提升；二、項目商業價值的提升；三、投資開發風險的減小。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續發展奠定了堅實的基礎。

　　萬達的第四個的優勢，是它的強大的營銷能力。我們在每個城市都能看到占據核心商圈的萬達項目圍板上震撼人心的廣告牌，當地媒體上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達"訂單地產"中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達自身的品牌影響力，以及項目地段優勢發揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進了項目的銷售。盡管萬達商鋪的售價高出當地同質商業物業許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達不僅自己的每個項目賣出了天價，成為商業地產中的明星項目，而且也極大的抬高和拉升了當地的其它商業樓盤的銷售價格。萬達強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。

　　萬達的優勢，還體現在它的連鎖經營的模式上。萬達憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發經營萬達購物廣場，使萬達商業地產真正實現規?；_發，連鎖化經營。連鎖化發展和經營反過來又進一步加強了萬達在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達與沃爾瑪國際巨頭們的結盟。因此，連鎖發展經營構成了萬達的第五大優勢。

　　萬達的誤區

　　初上商業地產開發之路的萬達，憑著"挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）"的號召力，憑著占據城市核心商圈的得天獨厚優勢，憑著在住宅地產方面的多年開發經驗，以住宅地產開發的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現了震動業內外的"萬達多米諾"現象：以長春萬達購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經營慘淡，問題層出不窮。萬達的高層們未免四處救火，窮于應付。不可回避，萬達在商業地產上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個項目的問題上，暴露出了萬達在商業地產開發上的一些思維盲點和戰略誤區。

　　第一，在商業地產開發上，商業規劃必須先行的原則，萬達并未遵循。商業地產首先是為商業經營而開發建設的商業物業，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業經營的需要。一個商業地產項目的業態定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調查的基礎之上的；而不同的商業業態、市場定位和功能配套，對商業物業的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達恰恰輕視了；充其量來看，萬達只顧及到了沃爾瑪們的商業需求。萬達將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業規劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之?？梢哉f，萬達前期商業地產項目的失敗，首先是商業規劃的失敗。

　　第二，在營銷銷售方面，萬達過分追求銷售數量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區別，就是住宅一旦銷售出去就進入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經營的開始。一個是終端，一個是開端，但萬達沒有理解，或者視而不見。萬達還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經營什么，能否獲取合理的投資或經營回報，萬達關心得不多。 過分追求銷售的高價

、利潤和速度，是萬達地產思維的又一盲點，是萬達的又一戰略誤區，這就必然為萬達商業物業后續的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經營的危機就是意料之中的事了。

　　第三，過于"溺愛"主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達"訂單商業地產"模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業價值和品牌號召力。但是，真所謂"成也蕭何，敗也蕭何"；萬達在沃爾瑪們物業需求上的百依百順，必然減少了對銷售區域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負、慘淡經營。投資商戶們"沃爾瑪的大樹底下好乘涼"的美夢，最終被萬達的厚此薄彼所擊碎，繼而出現的諸多問題也一定程度上與萬達過份"溺愛"主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關系。

　　第四，忽視后期的品牌招商和經營管理是萬達的又一誤區。萬達商業物業投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經營，這就必然需要萬達承擔起為投資商戶返租、代租和代理招商的責任，由萬達來統一規劃、統一布局、統一招商、統一管理，而不能由商戶各自為政，分散經營。但萬達前期只提供基本的物業管理和簡單的招商指導，從而導致萬達的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經營和發展，影響著萬達后續開發項目的銷售，影響著萬達品牌的社會形象。

　　萬達的未來

　　這幾年，萬達在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業地產模式，開始反思自己的成敗。萬達之所以是萬達，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區。經歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達，開始了對萬達模式的積極改進。

　　首先，萬達開始尊重商業地產開發的客觀規律，注重商業地產開發前期的介入和投入，組織專業人員對項目的商業定位、布局進行專業的規劃和設計。這樣，項目的各項功能配套和設備配套更加符合商業經營的需要，符合投資商戶經營的利益。

　　其次，萬達開始加大對商業物業自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業的整體利益。

　　第三，萬達開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉而注重獲取長期的租金收益和資產升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業地產開發運營模式上更加穩健、更加成熟。

　　第四，成立專門機構，加強對后期招商、經營、管理、服務的力度，統一招商，統一管理，從而有效的保障了項目后期的商業經營和商戶的利益。

　　第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達表現出更加嚴格和規范，對商戶的經營形式、信譽、經營品類、實力等方面有系統的要求，為之后的經營管理打下了基礎。

　　隨著商業地產在中國的快速發展，隨著萬達對商業地產的實踐和探索，萬達的商業地產模式開始被注入更多的商業元素和成熟基因。萬達今天的實踐為我們展望萬達的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達和萬達們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區的決心，一個適合中國的商業地產模式也將逐步形成。