股份公司人力資源規劃制度：人力資源凈需求的確定

　　第四章 人力資源凈需求的確定

　　第一條人力資源部應通過**股份人力資源需求的預測數和在同期內**股份內部可供給的人力資源預測數的對比分析，測算出各類人員的凈需求數。

　　第二條人力資源部應通過《人力資源凈需求評估表》(見附錄8)從整體上把握**股份在預測期內每年的人力資源凈需求情況。

　　第三條人力資源部要對預測期內每年的人力資源凈需求進行結構分析，明確人力資源凈需求的崗位、人數和相應標準。預測結果填入各類別的《人力資源凈需求表》(見附錄9)。

　　第五章 人力資源規劃方案的制定

　　第四條**股份人力資源規劃方案包括人力資源總體規劃方案和各項業務計劃。

　　人力資源總體規劃方案是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。

　　各項業務計劃是指人力資源各功能模塊的計劃方案，主要包括：

　　1.人員配備計劃：是關于**股份中長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況的計劃方案;

　　2.人員補充計劃：是關于**股份需要補充人員的崗位、數量、對人員的要求、補充渠道、補充方法和相關預算的計劃方案;

　　3.培訓開發計劃：是指有關培訓對象、目的、內容、時間、地點、培訓師資、預算等內容的計劃方案;

　　4.績效與薪酬福利計劃：是指有關個人及部門的績效標準、衡量方法;薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等內容的計劃方案;

　　第五條**股份根據預測期內人員凈需求預測結果的不同而采取不同的政策和措施。

　　第六條當人員凈需求為正，即**股份在未來某一時期在某些崗位上人員短缺時，將選擇以下一些政策和措施加以解決：

　　1.制定招聘政策，從外部進行招聘;

　　2.如果工作為階段性任務，雇用全日制或非全日制臨時工;

　　3.改進技術或進行超前生產;

　　4.重新設計工作比如擴大工作范圍以提高員工的工作效率;

　　5.延長員工勞動時間或增加工作負荷量，給予超時間和超工作負荷的獎勵;

　　6.進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓;

　　7.組織員工進行培訓，對受過培訓的員工根據情況擇優提升補缺并相應提高其工作待遇。

　　第七條當人員凈需求為負，即**股份在未來某一時期在某些崗位上人員過剩時，將選擇以下一些政策和措施加以解決：

　　1.永久性裁員或辭退員工;

　　2.對部門進行精簡;

　　3.減少工作時間，并隨之減少工資;

　　4.由兩個或兩個以上員工分擔一個工作崗位，并相應減少工資。

　　第八條人力資源部應根據**股份選擇的解決政策和措施，制定具體的人力資源規劃方案，包括總體人力資源規劃方案和各業務計劃方案。

　　第九條人力資源規劃方案的編寫按以下步驟進行：

　　步驟一：編寫人員配置計劃

　　描述**股份未來的崗位設置、需要人員數量、質量以及職位空缺等。

　　步驟二：預測人員需求

　　根據本管理辦法第二章、第三章和第四章規定的程序和方法，得出**股份的凈人力資源需求，確定人員需求的崗位、數量和標準。

　　步驟三：人員補充計劃的編寫

　　根據**股份確定的政策和措施，選擇人員補充的方式和渠道，并據此制定人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內部調整計劃。

　　步驟四：人員培訓計劃的編寫

　　在選擇人員補充方式的基礎上，為了使員工適應工作崗位的需要，制定相應的培訓計劃，包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式和培訓考核內容等。

　　步驟五：編寫人力資源費用預算

　　主要包括招聘費用、培訓費用、調配費用、獎勵費用以及其它非員工直接待遇但與人力資源開發利用有關的費用。

　　步驟六：關鍵任務的風險分析及對策

　　對人力資源管理中可能出現的風險比如招聘失敗、新政策引起員工不滿等風險因素進行分析，通過風險識別、風險估計、風險監控等一系列活動來防范風險的發生。

　　第十條人力資源規劃方案制定后，人力資源部應同各部門進行溝通，并對其做相應修改。

　　第十一條人力資源規劃方案需經**股份總經理批準后方可施行。

　　第六章 附則

　　第十二條本管理辦法由**股份人力資源部負責解釋。

　　第十三條本管理辦法自發布之日起執行。

篇2：房地產公司人力資源規劃辦法

　　更多精品來自 保安 一、總則

　　(一)、為確保集團人力資源滿足經營業務發展需要,人力資源管理必須前瞻性地制定人力資源發展規劃,根據集團經營目標有效預測人員需求和供給,明確制定崗位工作要求和人員編制計劃。

　　(二)、集團正式發布的中(長)期人力資源發展規劃及年度人員編制計劃,必須作為各級公司人員招聘、調動、培養及辭退管理的指導依據,以保證充分發揮人力資源效能。

　　(三)、集團人力資源部負責組織人力資源發展規劃的制訂,并對人力資源發展規劃實施動態管理,根據執行反饋和內外環境變化,(m.airporthotelslisboa.com)適時修訂完善人力資源發展規劃。

　　二、人力資源發展規劃

　　(一)、集團人力資源部負責集團人力資源發展規劃的編制工作,各下屬公司綜合管理部負責配合。集團人力資源發展規劃根據經營計劃周期確定為每三年編制一次,并在計劃周期內按年度進行滾動調整。

　　(二)、集團人力資源發展規劃的編制應對未來三年人員需求和供給進行預測,明確滿足人員需求的策略性措施。人力資源發展規劃的內容應包括(不限于):

　　1、人員需求(崗位、數量、到崗時間);

　　2、人員富余(崗位、數量、分流時間);

　　3、人員來源(招聘、培養提拔、調動等);

　　4、可預見人工成本估算;

　　5、人員招聘策略;

　　6、人員培養開發策略;

　　7、以及其它人力資源管理指導性策略(如提高人員吸引力,以減少人員流失;如何合理有序地安排富余人員離職等)。

　　(三)、人力資源發展規劃由集團總裁會審議,批準后將作為集團人力資源管理工作的最高依據性文件,集團人力資源管理制度應根據規劃要求進行必要的修訂和調整。

　　(四)、每年年初,集團人力資源部應根據各下屬公司上年度人員編制計劃執行報告、集團經營計劃調整情況,對人力資源發展規劃進行審查、修訂和重新發布,修訂后的人力資源發展規劃將作為各下屬公司制訂下年度人員編制計劃的依據。

　　三、年度人員編制計劃

　　(一)、各下屬公司綜合管理部負責組織擬訂本公司年度人員編制計劃,并結合下屬公司年度經營計劃的實施情況,每半年進行一次滾動調整。

　　(二)、下屬公司《年度人員編制計劃》(HRG201),其內容包括(不限于):

　　a)現有崗位、人數;

　　b)擬補充人員崗位、人數、到崗時間、來源;

　　c)人工成本測算。

　　1、 在預測下年度崗位變化及人員數量變化時,應綜合考慮以下因素:

　　a)業務規模變化(按關鍵指標比率測算人員需求);

　　b)人員流失(調動、晉升、辭職、辭退、退休等);

　　c)業務運作流程的變化(工作崗位調整、撤并或細分)等。

　　2、 到崗時間的確定應根據公司業務工作計劃,盡可能具體明確到月份,以指導公司人員招聘、任免、調動等工作的安排。

　　3、各下屬公司《年度人員編制計劃》在報送集團前,必須經過本公司管理層成員審議通過,并由總經理簽署。

　　(三)、下屬公司匯總形成的《年度人員編制計劃》,由集團人力資源部在規定時 間內匯總報集團總裁審批。批準后的《年度人員編制計劃》由下屬公司執行。

　　非特殊情況下,人員招聘、培養、提拔、調動等必須依據年度人員編制計劃執行;

　　(四)、各下屬公司在《年度人員編制計劃》之外增加人員編制(新增崗位、職數),必須事先逐級報集團人力資源部審批后方可執行。

　　(五)、各項目公司每季度應對《年度人員編制計劃》的執行情況進行總結,并根據實際業務變化提出修訂、調整意見,并逐級報集團人力資源部批準。

　　四、崗位工作要求

　　(一)、 有效的人員編制計劃必須以明確的崗位工作要求為基礎,各級公司在確定人員需求時,應明確設置工作崗位,并以《職務說明書》(HRG202) 的形式對工作崗位進行全面描述。

　　(二)、《職務說明書》應成為各級公司人力資源管理的基礎文件,人員招聘、考核、培訓、晉升、調動或淘汰,以及申請新增或撤并工作崗位,均必須將《職務說明書》作為呈報審批的必需附件。

　　(三)、《職務說明書》批準權限

　　1、各公司總經理助理、總監級(含)以上級別的《職務說明書》,經本公司總經理、集團人力資源部審核后,報集團總裁批準。

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　　本文提要：房地產集團人力資源部負責集團人力資源發展規劃的編制工作，各下屬公司綜合管理部負責配合。集團人力資源發展規劃根據經營計劃周期確定為每三年編制一次，并在計劃周期內按年度進行滾動調整。

　　sp; 2、各公司部門經理、副經理崗位的《職務說明書》,經業務分管領導審核、本公司總經理批準,并逐級報集團人力資源部備案;

　　3、各公司其他級別崗位的《職務說明書》,由其本部門經理批準,并逐級報集團人力資源部備案

篇3：人力資源管理六大模塊:人力資源規劃

　　人力資源管理六大模塊--人力資源規劃

　　首先，它得管人。在人力資源管理的整個過程及所有方法，都是圍繞著人這個核心而展開的。比如個人工作的安排，權力、責任及利益的劃分，能力素質、思想動態、行為方式等信息的適時掌握，個人與團隊、個人與企業關系或利益的協調，人個職業規劃與企業發展規劃的同向等。

　　其次，它得管事。所謂事，就是“選、育、用、留、裁”所涉及到招聘、培訓、績效、薪酬、檔案、員工關系等事務管理中的目的、方法、過程及結果。

　　然后，它得制定管理體系。管人也好，管事也罷，它們都得有所依據、有所規律，這就得制定管理體系，比如人力資源各業務模塊的制度、流程、表單等?？梢哉f，人力資源部門，是企業的立法部門。

　　最后，它得調控。管理好人、事、體系，不是人力資源部門內部可以完成的，必須與企業內不同部門、不同人員進行大量的溝通協調工作，同時它還擔當起成本（如人力成本）、數量（如編制數量）、程度（如績效管理中，各業務部門的目標達成度）的協調、監督、控制。（紅臉、白臉，人力資源都得扮演，所以從事人力資源的朋友們，也不是那么容易?。?/P>

　　人力資源部門是企業行政架構中一個重要的部門，但是人力資源的導向其實是為業務部門服務的，有鑒于此，人力資源的管理者們應該深入跟業務部門的人員進行大量交流，聽取并以他們的實際需要為標準，設計其工作流程和進行人力管理活動。否則無疑與瞎子摸象。