江*房地產開發公司人力資源規劃管理辦法
浙江**房地產開發有限公司人力資源規劃管理辦法
(二O**年一月六日)
1總則
1.1適用范圍
本辦法適用于浙江**房地產開發有限公司(以下簡稱公司)。
1.2目的
人力資源規劃是**公司發展戰略的組成部分，是公司各項人力資源管理工作的依據。其目的是根據公司戰略發展目標要求，科學地預測、分析公司在變化環境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措施，以確保公司在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要人才。為有效的支持公司“鞏固浙江、發展安徽、拓展其它”的戰略發展，特制定本辦法。
1.3原則
(一)可行性
人力資源規劃的制定要注意實施條件的限制，應該在外部環境與內部條件結合研究和尋求動態平衡的基礎上來制定。影響人力資源規劃的因素來自兩個方面：即外在因素與內在因素。外在因素包括法律變更、政策改變、房地產開發市場形勢、地域變化等;內在因素包括組織變革、經營策略改變、員工職業發展改變等。
(二)一致性
人力資源規劃具有外部一致性和內部一致性。外部一致性是指人力資源規劃應當同公司的戰略計劃、經營計劃、年度計劃相配合;內部一致性是指人力資源規劃應當同所有其他人力資源管理活動，如招聘、培訓、工作分析、薪酬等工作計劃相一致。
(三)可持續發展性
人力資源規劃本身就具有很強的戰略意義，并且與各項工作的聯系都非常緊密，同時也是企業發展的基礎平臺?？墒侨肆Y源也正是最不可預求與控制的，因此，人力資源的規劃不僅要適合當前狀況，更要具有自省機制，能夠持續發展，適應不同的社會環境，推動企業的拓展。
2人力資源規劃的內容
2.1人力資源規劃的層次
人力資源規劃包括兩個層次，即總體規劃及各項業務計劃。人力資源的總體計劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。各項業務計劃包括：配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃、培訓開發計劃、職業計劃、績效管理與薪酬福利計劃、勞動關系計劃等。
2.2業務計劃
1)配備計劃是指中長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況;
2)退休解聘計劃是指因各種原因離職的人員情況及所在崗位情況;
3)補充計劃是指需要補充人員的崗位、數量和對人員的要求;
4)使用計劃是指人員晉升政策和時間，輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間;培訓開發計劃是指有關培訓對象、目的、內容、時間、地點、培訓師資等;
5)職業計劃是指骨干人員的使用和培養方案;
6)績效管理與薪酬福利計劃是指有關個人及部門的績效標準、衡量方法;薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等;
7)勞動關系計劃是指減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施。
2.3人力資源規劃的期限
人力資源規劃期限是短期(1年)、中期(3-5年)，還是長期(5-10年)，一
般來說要與公司總體規模相一致。它主要取決于公司所處環境的確定性、穩定性以及對人力素質的要求。通常，經營環境不確定、不穩定，或人力素質要求低，從而隨時可以從勞動力市場上補充時，可以以短期規劃為主;相反，若經營環境相對確定和穩定，而對人力素質要求較高，補充比較困難時，就應當制定中長期規劃。人力資源規劃期限與經營環境的關系參見下表。
表1 人力資源規劃期限與經營環境的關系
短期規劃-不確定/不穩定 長期規劃-確定/穩定
出現許多新的競爭者 很強的競爭地位
社會、經濟、技術條件飛速變化 漸進的社會、政治、技術變化
不穩定的產品/服務需求 穩定的需求
組織規模較小 很有效的管理信息系統
惡化的、較差的管理狀況 強有力、較好的管理狀況
3人力資源規劃的編制
3.1人力資源規劃程序
公司要有一套科學的人力資源規劃，就必須遵循編制人力資源規劃的程序與方法。詳見附件一：《人力資源規劃程序》。人力資源規劃的制定有下列七個步驟：收集分析有關信息資料、預測人力資源需求、預測人力資源供給、確定人員凈需求、確定人力資源規劃的目標、人力資源方案的制定、對人力資源計劃的審核與評估。
3.2 收集分析有關信息資料
收集分析有關信息資料是人力資源規劃的基礎，對人力資源規劃工作影響很大。與人力資源規劃有關的信息資料包括：企業的經營戰略和目標、組織結構的檢查與分析、職務說明書、核查現有人力資源(現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況等)
3.3 預測人力資源需求
它主要是根據公司發展戰略規劃和本公司的內外條件選擇預測技術，然后對人力需求的結構和數量進行預測。人力資源需求預測分為現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測和未來流失人力資源需求預測三部分。其具體步驟如下：
1)根據職務分析的結果，來確定職務編制和人員配置;
2)進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求;
3)將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論;
4)該統計結論為現實人力資源需求;
5)根據企業發展規劃，確定各部門的工作量;
6)根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，并進行匯總統計;
7)該統計結論為未來人力資源需求;
8)對預測期內退休的人員進行統計;
9)根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測;
10)將(8)、(9)兩項的統計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求;
11)將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得到企業整體人力資源需求預測。
3.4預測人力資源供給
供給預測包括兩方面：一是內部人員擁有量預測，即根據現有人力資源及其
未來變動情況，預測出規劃期內各時間點上的人員擁有量;另一方面是外部供給量預測，即確定在規劃期內各時間點上可以從企業外部獲得的各類人員的數量。一般情況下，內部人員擁有量是比較透明的，預測的準確度較高;而外部人力資源的供給則有較高的不確定性。公司在進行人力資源供給預測時應把重點放在內部人員擁有量的預測上，外部供給量的預測則應側重于關鍵人員，如各類高級人員、技術骨干人員等。其具體步驟如下：
1)進行人力資源盤點，了解公司員工現狀;
2)分析公司的職務調整政策和員工調整歷史數據，統計出員工調整的比
3)例;
4)向各部門經理了解可能出現的人事調整情況;
5)將(2)、(3)的情況匯總，得出企業內部人力資源供給預測;
6)分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：公司所在地的人力
7)資源整體現狀、有效人力資源的供給現狀、對人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對人才的吸引程度、區域房地產行業人才競爭狀況;
8)分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：全國相關專業的大
9)學生畢業人數及分配情況;國家關于就業的法規和政策;房地產行業全國范圍的人才供需狀況、從業人員的薪酬水平和差異;
10)根據(5)、(6)的分析，得出公司外部人力資源供給預測;
11)將企業內部人力資源供給預測和企業外部人力資源供給預測匯總，得
12)出企業人力資源供給預測。
3.5確定人員凈需求
人員需求和供給預測完成后，就可以將公司的人力資源需求的預測數與在同
期內公司內部可供給的人力資源數進行對比分析。從比較分析中可測出各類人員的凈需求數。這個凈需求數如果是正的，則表明公司需要招聘新的員工或對現有的員工進行有針對性的培訓;這個需求數如果是負的，則表明公司這方面的人員是過剩的，應精簡或對人員進行調配。這個“凈需求”既包括人員數量，又包括人員結構、人員標準，即既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什么人”，數量和標準需要對應起來。詳見附件二《人力資源凈需求評估表》和附件三《按類別的人力資源凈需求》。
3.6確定人力資源規劃的目標
人力資源計劃的目標是隨公司所處的環境、公司戰略、組織結構與員工工作行為的變化而不斷改變的?？梢砸罁镜膽鹇砸巹?、年度計劃，在明晰公司的人力資源需求與供給的情況下制定公司的人力資源規劃目標。具體是指有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。
3.7人力資源方案的制定
3.7.1.人力資源計劃
包括制定配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃、培訓開發計劃、職業計劃、績效與薪酬福利計劃、勞動關系計劃。計劃中既要有指導性、原則性的政策，又要有可操作性的具體措施。
3.7.2.企業人才庫管理
企業人才庫是關系到企業長遠發展的重要人力資源配備體系。對人才庫中的員工可視為企業的關鍵員工，關鍵員工管理需要從三個方面進行規劃。
1)績效管理--把個人優勢轉化為企業優勢
關鍵員工的績效管理是戰略性的績效管理。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，我們可以確定企業的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的績效指標，從而把關鍵員工的主要活動和企業戰略緊密結合起來，保證關鍵員工的績效貢獻直接支持企業戰略的實現。
如果這個員工是凝聚型核心人才，如何把他對企業員工的影響，正效應發揮是保留關鍵員工的重點工作。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊會凸現核心人物的凝聚優勢，也給了每個人發揮能力的機會，并且向團隊成員輻射了核心凝聚人物的個人魅力、管理風格等等，使得核心凝聚人物的作用變成企業的資源和優勢。
如果這個關鍵員工是技術性核心人才，如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作。比如骨干人員所擁有的核心技術、經驗、客戶關系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。有效方法是加強制度化的規范管理，比如技術知識的管理制度、客戶關系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。
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