社區商業大PK:鄰里中心VS業主會所

概念分解:鄰里中心VS業主會所

業主會所,是以所在物業業主為主要服務對象的綜合性康體娛樂服務設施。會所具備的軟硬件條件:康體設施應該包括泳池(最好是室內)、網球或羽毛球場、高爾夫練習館、保齡球館、健身房等娛樂健身場所;中西餐廳、酒吧、咖啡廳等餐飲與待客的社交場所;還應具有網吧、閱覽室等其他服務設施。會所原則上只對社區業主服務,不對外開放,保證了業主活動的私密性和安全性。作為休閑健身的場所,會所也給業主提供了良好的社交場所。

政策規定,開發企業在進行住宅開發時,必須要有相關的商業配套,以保證小區居民的基本生活需求。盡管,業主會所作為一個“舶來品”,但在行業政策背景的參照下,從某種程度上講,業主會所是行業政策催生下得以盛行的,對開發企業來說,這種盛年似乎也帶著一種選擇上的被迫與無奈。作為一種社區商業模式,業主會所從一開始便融合了公益性與商業性這雙重屬性。這雙重屬性似乎為后來的執行環節埋下了一個兩難的伏筆。

鄰里中心,是來自于新加坡的“舶來品”,首先落戶于蘇州工業園區,被成功復制、成功運作之后,便大面積在蘇州鋪開。作為一種社區商業運作模式,它集合了諸多的生活服務設施于一體,是一個綜合性的區域市場。其主要特征是:集中化和集約化,建立了企業化、網絡化、規范化的新型社區商業模式,改變了傳統社區服務業“小而散”的形態、打破了沿街為市的傳統底商模式,而將這些商鋪集中到住宅區中心,既解決了沿街底商與小區居民的矛盾,又為小區內外的居民提供了更大的便利。鄰里中心在成功進行多年的推廣及運作之后,于20**年年底,為“鄰里中心”這四個字申請了專利。從此,“鄰里中心”便作為一項專利產品,而被納入企業化、市場化運作體系。

從一開始,鄰里中心便把自己定位為:“服務于社區的商業”,請注意這里的“商業”二字。在商業與公益的把握方面,鄰里中心的定位原則對于社區居民來說,似乎正應那句俗話:予是人情,不予是本份。但后來的事實卻是,鄰里中心在不予的前提下,對社區居民給予了大量的人文關注。

運作主體:一個服務對象,兩種不同的心態

“鄰里中心”、“業主會所”。這是一個服務區域內的兩種不同的商業形態。前者,“鄰里中心”從新加坡引進時,便以一種專業化、企業化的姿態游走在開發商與社區居民面前。一開始便告訴居民,這種商業模式是用來贏利的,它是便利的、便民的,但它不是免費或優惠的。這一姿態正好暗合了那句話:給你是人情,不給是本分。

鄰里中心在蘇州工業園區成功運作之后的20**年年底被注冊為商標專利。從此鄰里中心便成了一種贏利的無形商品,進而被納入到企業化、專業化的運作之中。任何想使用“鄰里中心”商標的開發企業或社區,都要付費。包括“鄰里中心”在內的任何事物都不能掙脫“物以稀為貴”的商業鐵律。而此時,眾多開發企業不但把這種商業模式當成房產交易的推進劑,甚至奉為社區商業經營的圭臬。而業主會所在建筑前期的論證階段,相關的配套型物業并沒有被放在一個重要的范圍內進行科學的定位與考量。與業主會所相反,在鄰里中心的開發過程中,那種“功能定位先行,開發建設跟進”的服務原則,卻被開發企業貫穿于整個項目的始終。這是業主會所從沒有過的待遇,因為這種商業運作模式畢竟花錢買來的東西,同時在“鄰里中心”四個字的背后,還有一個策劃運作的強大組織,他們比開發商更加專業。但“業主會所”四個字后面又是誰呢?

在開發過程中只要認真遵循鄰里中心這種服務原則,那么后期的經營、管理、運行就已經被定下基調了。屆時,真正運行起來的鄰里中心就變成了一個綜合性極強的中心大廈,它與百貨、超市、商業街不同,有人將其喻為社區商業的第五業態。從層次服務上,鄰里中心可以照顧到從普通大眾到藍領、白領的所有個性化需求。

業主會所,盡管也是一個舶來品,但從其引進時,便注定了它公眾資源的身份與地位。不管是大開發企業,還是中、小地產商,誰都可以把這種模式拿來隨意地進行修改與詮釋。從而使業主會所這一商業模式,在背離自己原來本意的道路上越走越遠。在一些行業媒體或記者看來,這似乎是對于業主會所的創造性突破。原本業主會所的經營取向是內向型的,作為社區配套型物業,它的服務對象也同樣是社區內的業主,這樣才得以體現其在經營上的公益性。但后來經過眾多開發企業的實踐與突破,業主會所已經從原來的內向型商業模式過渡到公益屬性逐漸流失的“外向型”市場形態,也正是這種轉型,使得業主會所被迫在居民的抱怨聲中,完成經營權的轉讓。原來的游泳池、保齡球館、中餐部、影院等休閑健身場所,在剛剛交付使用時,開發企業還在強調業主會所的公益性,并聲言,業主會所只對小區居民開放、服務。初衷固然是好的,但由于在開發前期調查與定位的缺失,這些配套型的物業在后期經營上卻一度難以維持,結果所有的休閑、娛樂、餐飲、健身場所都被轉租出去了。接著,擾民問題來了、安全問題來了,小區物品時常被盜,等等這些問題,讓開發企業、會所經營者及小區居民三方都不得安寧。此時的開發企商也會后悔當初的輕率與失算,但木已成舟,為時已晚,自己的房子再賣錢也買不來后悔藥。這種失敗的例子,在眾多類似的案例中,也僅是三千溺水,略取一瓢而已。

上述失敗案例,其

中的關鍵有以下幾點:首先,業主會所這一社區商業模式,因其一引進便成了地產行業的公眾資源,從而在眾多詮釋與實踐中,其原有的本意遭到破壞與流失。最后的結果便是,小區內哪怕有一個澡堂子、一個麻將室,都可以稱之為業主會所。其次,業主會所這一社區商業模式,其在策劃、管理、運作、推廣等層面上缺乏一個專業、有效的運作主體或運作組織,也就是說,缺少一個象“鄰里中心”背后那樣的一個推廣、運作組織,其實,業主會所在引進時,也完全可以像“鄰里中心”那樣去進行企業化推廣,但業主會所的命不好。其三,在開發建設前期市場分析與人群定位環節的缺席,有一些既便在席,也做得不好。

基于上述這些反省,我們也不難得出結論,鄰里中心、業主會所,其背后完全是兩個不同的運作主體。前者是組織化、專業化、企業化都很到位的策劃管理機構,其經營主打是“鄰里中心”,一旦經營不好,企業就吃不上飯;后者,業主會所的運作主體是開發企業,但它卻像一個后媽養的孩子,在開發前期就沒有被放在一個重要的位置上進行必要的考量、分析、定位。因為,此時開發商所考慮的是怎樣分析、論證才能讓房子更好賣,至于業主會所的后期經營,已經不是他所關心的了。如果你、我都是開發商,如果你、我都處在他們那個位置、那個時候,你我也會同他們一樣,對于配套的東西不會給予更多的考慮,因為這是由行業屬性所決定的,那就是作為一個企業,它必須要賺錢,要贏利。故爾,在這種行業屬性的限定下,開發商無法在公益與商業之間去尋找平衡。

而鄰里中心,在配套物業交付使用時則與業主會所完全相反。社區建成之后,恰恰是鄰里中心管理運作的開始,更是贏利模式運作的開始,而對一些業主會所的產權擁有者來說,這可能是一場賠錢馬拉松的開始。為了業主會所,開發企業沒有足夠的財力、物力、精力來與業主繼續耗下去。轉租出去才是最為明智的。相反,對于鄰里中心來說,后期經營就是企業正常的運營狀態,企業的壯大與發展也在這種婆婆媽媽的經營常態中得以實現。

受眾定位:鄰里中心kill業主會所

在服務功能與目標受眾的定位上,鄰里中心有二個服務原則:一是“功能定位在先、開發建設跟進、長效后續管理”;二是,結合市場調查和功能定位,全面導入“基建服從招商”的理念,對開發企業進行系統培訓?！盎ǚ恼猩獭边@一點是關鍵性的前提,對于鄰里中心的硬件基礎起著決定性的作用。

很多小區在房屋產品及與其相配套的業主會所在前期的規劃階段,對于配套物業沒有進行目標人群的分析與定位,在招商環節上,也都以完成招商任務為上策,致使一些硬件設施最終形同虛設。相反,鄰里中心則全面導入“基建服從于招商”、“功能定位在先、開發建設跟進、長效后續管理”的服務理念,由項目經理對周邊商圈情況進行調查分析、區域競爭力盤點,最后再進行鄰里中心的功能定位。之后,在12項必備的服務功能(超市、藥店、銀行、書店、郵政、維修店、餐飲店、文體活動中心、洗衣店、鄰里生鮮、美容美發、衛生所)基礎之上,根據社區調研結果,在服務功能上對居民進行個性化設置。如果把鄰里中心比做一付中藥,那么其中的12項必備服務功能則是中藥里的主要成份。老中醫在面對生同一種病的不同病人時,往往會根據病人當時所表現的癥候進行個性化的化、裁、加、減。同樣,這12項必備功能之外的其他服務,也是根據社區居民的生活特點、日常習慣而由項目經理進行個性化的加、減、化、裁的。

這里談到業主會所,讓人想起中國商業聯合會專業委員會秘書長郭增利對業主會所所發表的看法:“業主會所有時候也是商業地產項目,如果想讓業主會所有長久的生命力,也必將涉及到定位、開發、招商、運營四大問題,其生命源于對客流的吸引,商業價值就在于盡可能充分地將這種客流轉化為消費力”。郭增利在上面這句話里談到了社區目標人群的定位,但大部分業主會所所缺失的也正是“功能定位在先、開發建設跟進,”最后再“長效后續管理”這樣的經營原則。開發企業所想的是,業主會所對于房子附加值能有多大的提升,至于“長效后續管理”卻不在他的考慮范圍之內。一旦房子賣出去之后,他便把投資目光轉向其他地塊。這就是目前大部分業主會所的現狀,長此下去,不但開發企業的信用被透支,而且“業主會所”這四個字原有的溫馨、便民、公益的內涵也將流失殆盡,最后淪為開發商透支誠信的從犯與幫兇。當然,這一過程也充溢著行業政策的制約與企業在選擇上的無奈。在這一點上,開發商比旁觀者體會得更深。

經營表現:鄰里中心VS業主會所

針對承租商戶的話語權,在兩種社區商業模式里也有著不同的表現。業主會所經過幾年的發展、演變,已經由當初的配套型物業逐漸演變為外向型的便民商業形態。在招商中與招商后的管理上,開發商出于盡快完成租售任務的考慮,而主動放棄話語權,對招商后商戶的經營狀況、服務狀況、業主口碑等也不怎么過問,致使開發企業在業主與投資商戶的對峙中,把自己置于商業與公益的兩難選擇之中。

這里引述《半島都市報》記者魏建華《會所從熱點到冰點 業主會所是個美麗"擺設" 》中的一段文字——

A、排場多于實用 人們不愿捧場

開發商建會所的一大動機是帶動樓盤銷售,所以往往是什么樣的東西能提高樓盤身價、能打動人、聽上去有震撼力,就上什么,最后與業主的實際需求相去甚遠。游泳池就是最常見的一種面子項目,游泳池多好

啊,冬暖夏涼的,健身又娛樂,可這玩意的維護費用可真是高得嚇人。小區就那么大,會所按道理說也不應該對外營業,會有幾個人來游泳?總之,有游泳池的會所大多是難以維系,要么開發商往里貼錢,要么只能以犧牲質量為代價。還有豪華咖啡廳,有的把鐳射電影什么的也搞了進去,定價自然很高。誰家還沒有個咖啡,到你那里花個幾十元喝上一杯,誰家也不會這樣過日子。

B、項目定價太高 業主難以消費

便宜沒好貨,好貨不便宜。檔次高的會所,價格自然就高。辦個年卡就要花上個萬兒八千的,一般業主根本承受不起,也自然就對會所敬而遠之了。一旦人氣不足,會所自然要靠單價補回損失,這樣價格就更加高不可攀。不過現在房價這么高,住在中高檔小區的普通人還貸壓力都不小,讓他們掏那么多錢來你這消費,難!

C、不少會所轉營當初承諾無影

會所“轉行”、“變臉”的情況現在并不少見,別看當時廣告上說得好,可到了入住時,先是會所遲遲不投入使用,再后來突然發現,怎么會所變成了個大超市加美容店。其實這種情況早就應該看出個端倪,那么點大的小區,業主就那個消費能力,怎么可能養得起這么高檔的會所。

鄰里中心則由于眾多加盟者所共同構筑的強勢品牌效應,把針對商戶的話語權牢牢地把握在手里。所以在開發商那里的“招商”,在鄰里中心這里就變成了“擇商”。也只有在這樣的游戲規則下,鄰里中心才能更好地貫徹“長效后續管理”的服務原則,最終,打造擁有自己特色的“服務于社區的商業”。

鄰里中心不是商品的組織者,而是商戶的管理者,對于商戶,他們所采用的是分散經營、集中管理。這種運作模式基本上是通過商戶管理、營銷管理、質量管理、服務管理、物業配套管理等環節管理來加以體現的。幾年來經過在本土的成功復制、運作,已經可以向外進行大面積推廣了。

鄰里中心的介入往往是在拿地之后的產品論證階段,這時他們根據開發企業為自己提供的平臺,憑著多年對購房人群、周邊商圈進行調查、分析的經驗,在12項必備功能的基礎之上,對社區鄰里中心功能的個性化,進行科學、客觀、合理的定位與規劃。在12項基礎服務功能之外,還有很多其他的備用功能,而這些功能,完全根據社區人群的不同而進行相應的增減。對于低端人群,鄰里中心決不會拿出高端服務功能來硬性地塞給你,更不會產生定位上的失誤。鄰里中心還有一個理念,那就是“以人為本”,這句看著平常,似乎已經被別人用濫了,但它卻是開發、規劃、設計、基建、管理的出發點。

在規劃上,鄰里中心完全揚棄了傳統小區中的底商模式,導入了區域性的大社區概念。一般每二萬人組團,就有四、五個小區,而鄰里中心便被包圍在每個小區之內。服務半徑為0.5到1.5公里。

鄰里中心在服務上致力于多層次與完整性。這里以一個四層樓的“鄰里中心”為例,主體建筑4層,總共1.8萬平方米。第一層是郵局、超市、銀行、書店、中外快餐和各式電器;第二層是各大品牌的專賣;第三層是文體娛樂中心,其中有影院、游樂場、旱冰場、圖書閱覽室、保齡球等;第四層是醫院,內設九個?？?。與鄰里中心主體緊鄰的另一座樓房是菜市場,還有酒店,當然這也是根據個人的消費需求,各取所需的。在鄰里中心主體的后面還有大片草地、鋪有塑膠跑道的操場;再往前去就是小學和幼兒園了。居家生活七件事兒,柴米油鹽醬醋茶,是凡你所想到的,在鄰里中心都可以找到。

篇2：社區商業中鄰里中心業主會所

社區商業大PK:鄰里中心VS業主會所

概念分解:鄰里中心VS業主會所

業主會所,是以所在物業業主為主要服務對象的綜合性康體娛樂服務設施。會所具備的軟硬件條件:康體設施應該包括泳池(最好是室內)、網球或羽毛球場、高爾夫練習館、保齡球館、健身房等娛樂健身場所;中西餐廳、酒吧、咖啡廳等餐飲與待客的社交場所;還應具有網吧、閱覽室等其他服務設施。會所原則上只對社區業主服務,不對外開放,保證了業主活動的私密性和安全性。作為休閑健身的場所,會所也給業主提供了良好的社交場所。

政策規定,開發企業在進行住宅開發時,必須要有相關的商業配套,以保證小區居民的基本生活需求。盡管,業主會所作為一個“舶來品”,但在行業政策背景的參照下,從某種程度上講,業主會所是行業政策催生下得以盛行的,對開發企業來說,這種盛年似乎也帶著一種選擇上的被迫與無奈。作為一種社區商業模式,業主會所從一開始便融合了公益性與商業性這雙重屬性。這雙重屬性似乎為后來的執行環節埋下了一個兩難的伏筆。

鄰里中心,是來自于新加坡的“舶來品”,首先落戶于蘇州工業園區,被成功復制、成功運作之后,便大面積在蘇州鋪開。作為一種社區商業運作模式,它集合了諸多的生活服務設施于一體,是一個綜合性的區域市場。其主要特征是:集中化和集約化,建立了企業化、網絡化、規范化的新型社區商業模式,改變了傳統社區服務業“小而散”的形態、打破了沿街為市的傳統底商模式,而將這些商鋪集中到住宅區中心,既解決了沿街底商與小區居民的矛盾,又為小區內外的居民提供了更大的便利。鄰里中心在成功進行多年的推廣及運作之后,于20**年年底,為“鄰里中心”這四個字申請了專利。從此,“鄰里中心”便作為一項專利產品,而被納入企業化、市場化運作體系。

從一開始,鄰里中心便把自己定位為:“服務于社區的商業”,請注意這里的“商業”二字。在商業與公益的把握方面,鄰里中心的定位原則對于社區居民來說,似乎正應那句俗話:予是人情,不予是本份。但后來的事實卻是,鄰里中心在不予的前提下,對社區居民給予了大量的人文關注。

運作主體:一個服務對象,兩種不同的心態

“鄰里中心”、“業主會所”。這是一個服務區域內的兩種不同的商業形態。前者,“鄰里中心”從新加坡引進時,便以一種專業化、企業化的姿態游走在開發商與社區居民面前。一開始便告訴居民,這種商業模式是用來贏利的,它是便利的、便民的,但它不是免費或優惠的。這一姿態正好暗合了那句話:給你是人情,不給是本分。

鄰里中心在蘇州工業園區成功運作之后的20**年年底被注冊為商標專利。從此鄰里中心便成了一種贏利的無形商品,進而被納入到企業化、專業化的運作之中。任何想使用“鄰里中心”商標的開發企業或社區,都要付費。包括“鄰里中心”在內的任何事物都不能掙脫“物以稀為貴”的商業鐵律。而此時,眾多開發企業不但把這種商業模式當成房產交易的推進劑,甚至奉為社區商業經營的圭臬。而業主會所在建筑前期的論證階段,相關的配套型物業并沒有被放在一個重要的范圍內進行科學的定位與考量。與業主會所相反,在鄰里中心的開發過程中,那種“功能定位先行,開發建設跟進”的服務原則,卻被開發企業貫穿于整個項目的始終。這是業主會所從沒有過的待遇,因為這種商業運作模式畢竟花錢買來的東西,同時在“鄰里中心”四個字的背后,還有一個策劃運作的強大組織,他們比開發商更加專業。但“業主會所”四個字后面又是誰呢?

在開發過程中只要認真遵循鄰里中心這種服務原則,那么后期的經營、管理、運行就已經被定下基調了。屆時,真正運行起來的鄰里中心就變成了一個綜合性極強的中心大廈,它與百貨、超市、商業街不同,有人將其喻為社區商業的第五業態。從層次服務上,鄰里中心可以照顧到從普通大眾到藍領、白領的所有個性化需求。

業主會所,盡管也是一個舶來品,但從其引進時,便注定了它公眾資源的身份與地位。不管是大開發企業,還是中、小地產商,誰都可以把這種模式拿來隨意地進行修改與詮釋。從而使業主會所這一商業模式,在背離自己原來本意的道路上越走越遠。在一些行業媒體或記者看來,這似乎是對于業主會所的創造性突破。原本業主會所的經營取向是內向型的,作為社區配套型物業,它的服務對象也同樣是社區內的業主,這樣才得以體現其在經營上的公益性。但后來經過眾多開發企業的實踐與突破,業主會所已經從原來的內向型商業模式過渡到公益屬性逐漸流失的“外向型”市場形態,也正是這種轉型,使得業主會所被迫在居民的抱怨聲中,完成經營權的轉讓。原來的游泳池、保齡球館、中餐部、影院等休閑健身場所,在剛剛交付使用時,開發企業還在強調業主會所的公益性,并聲言,業主會所只對小區居民開放、服務。初衷固然是好的,但由于在開發前期調查與定位的缺失,這些配套型的物業在后期經營上卻一度難以維持,結果所有的休閑、娛樂、餐飲、健身場所都被轉租出去了。接著,擾民問題來了、安全問題來了,小區物品時常被盜,等等這些問題,讓開發企業、會所經營者及小區居民三方都不得安寧。此時的開發企商也會后悔當初的輕率與失算,但木已成舟,為時已晚,自己的房子再賣錢也買不來后悔藥。這種失敗的例子,在眾多類似的案例中,也僅是三千溺水,略取一瓢而已。

上述失敗案例,其

中的關鍵有以下幾點:首先,業主會所這一社區商業模式,因其一引進便成了地產行業的公眾資源,從而在眾多詮釋與實踐中,其原有的本意遭到破壞與流失。最后的結果便是,小區內哪怕有一個澡堂子、一個麻將室,都可以稱之為業主會所。其次,業主會所這一社區商業模式,其在策劃、管理、運作、推廣等層面上缺乏一個專業、有效的運作主體或運作組織,也就是說,缺少一個象“鄰里中心”背后那樣的一個推廣、運作組織,其實,業主會所在引進時,也完全可以像“鄰里中心”那樣去進行企業化推廣,但業主會所的命不好。其三,在開發建設前期市場分析與人群定位環節的缺席,有一些既便在席,也做得不好。

基于上述這些反省,我們也不難得出結論,鄰里中心、業主會所,其背后完全是兩個不同的運作主體。前者是組織化、專業化、企業化都很到位的策劃管理機構,其經營主打是“鄰里中心”,一旦經營不好,企業就吃不上飯;后者,業主會所的運作主體是開發企業,但它卻像一個后媽養的孩子,在開發前期就沒有被放在一個重要的位置上進行必要的考量、分析、定位。因為,此時開發商所考慮的是怎樣分析、論證才能讓房子更好賣,至于業主會所的后期經營,已經不是他所關心的了。如果你、我都是開發商,如果你、我都處在他們那個位置、那個時候,你我也會同他們一樣,對于配套的東西不會給予更多的考慮,因為這是由行業屬性所決定的,那就是作為一個企業,它必須要賺錢,要贏利。故爾,在這種行業屬性的限定下,開發商無法在公益與商業之間去尋找平衡。

而鄰里中心,在配套物業交付使用時則與業主會所完全相反。社區建成之后,恰恰是鄰里中心管理運作的開始,更是贏利模式運作的開始,而對一些業主會所的產權擁有者來說,這可能是一場賠錢馬拉松的開始。為了業主會所,開發企業沒有足夠的財力、物力、精力來與業主繼續耗下去。轉租出去才是最為明智的。相反,對于鄰里中心來說,后期經營就是企業正常的運營狀態,企業的壯大與發展也在這種婆婆媽媽的經營常態中得以實現。

受眾定位:鄰里中心kill業主會所

在服務功能與目標受眾的定位上,鄰里中心有二個服務原則:一是“功能定位在先、開發建設跟進、長效后續管理”;二是,結合市場調查和功能定位,全面導入“基建服從招商”的理念,對開發企業進行系統培訓?！盎ǚ恼猩獭边@一點是關鍵性的前提,對于鄰里中心的硬件基礎起著決定性的作用。

很多小區在房屋產品及與其相配套的業主會所在前期的規劃階段,對于配套物業沒有進行目標人群的分析與定位,在招商環節上,也都以完成招商任務為上策,致使一些硬件設施最終形同虛設。相反,鄰里中心則全面導入“基建服從于招商”、“功能定位在先、開發建設跟進、長效后續管理”的服務理念,由項目經理對周邊商圈情況進行調查分析、區域競爭力盤點,最后再進行鄰里中心的功能定位。之后,在12項必備的服務功能(超市、藥店、銀行、書店、郵政、維修店、餐飲店、文體活動中心、洗衣店、鄰里生鮮、美容美發、衛生所)基礎之上,根據社區調研結果,在服務功能上對居民進行個性化設置。如果把鄰里中心比做一付中藥,那么其中的12項必備服務功能則是中藥里的主要成份。老中醫在面對生同一種病的不同病人時,往往會根據病人當時所表現的癥候進行個性化的化、裁、加、減。同樣,這12項必備功能之外的其他服務,也是根據社區居民的生活特點、日常習慣而由項目經理進行個性化的加、減、化、裁的。

這里談到業主會所,讓人想起中國商業聯合會專業委員會秘書長郭增利對業主會所所發表的看法:“業主會所有時候也是商業地產項目,如果想讓業主會所有長久的生命力,也必將涉及到定位、開發、招商、運營四大問題,其生命源于對客流的吸引,商業價值就在于盡可能充分地將這種客流轉化為消費力”。郭增利在上面這句話里談到了社區目標人群的定位,但大部分業主會所所缺失的也正是“功能定位在先、開發建設跟進,”最后再“長效后續管理”這樣的經營原則。開發企業所想的是,業主會所對于房子附加值能有多大的提升,至于“長效后續管理”卻不在他的考慮范圍之內。一旦房子賣出去之后,他便把投資目光轉向其他地塊。這就是目前大部分業主會所的現狀,長此下去,不但開發企業的信用被透支,而且“業主會所”這四個字原有的溫馨、便民、公益的內涵也將流失殆盡,最后淪為開發商透支誠信的從犯與幫兇。當然,這一過程也充溢著行業政策的制約與企業在選擇上的無奈。在這一點上,開發商比旁觀者體會得更深。

經營表現:鄰里中心VS業主會所

針對承租商戶的話語權,在兩種社區商業模式里也有著不同的表現。業主會所經過幾年的發展、演變,已經由當初的配套型物業逐漸演變為外向型的便民商業形態。在招商中與招商后的管理上,開發商出于盡快完成租售任務的考慮,而主動放棄話語權,對招商后商戶的經營狀況、服務狀況、業主口碑等也不怎么過問,致使開發企業在業主與投資商戶的對峙中,把自己置于商業與公益的兩難選擇之中。

這里引述《半島都市報》記者魏建華《會所從熱點到冰點 業主會所是個美麗"擺設" 》中的一段文字——

A、排場多于實用 人們不愿捧場

開發商建會所的一大動機是帶動樓盤銷售,所以往往是什么樣的東西能提高樓盤身價、能打動人、聽上去有震撼力,就上什么,最后與業主的實際需求相去甚遠。游泳池就是最常見的一種面子項目,游泳池多好

啊,冬暖夏涼的,健身又娛樂,可這玩意的維護費用可真是高得嚇人。小區就那么大,會所按道理說也不應該對外營業,會有幾個人來游泳?總之,有游泳池的會所大多是難以維系,要么開發商往里貼錢,要么只能以犧牲質量為代價。還有豪華咖啡廳,有的把鐳射電影什么的也搞了進去,定價自然很高。誰家還沒有個咖啡,到你那里花個幾十元喝上一杯,誰家也不會這樣過日子。

B、項目定價太高 業主難以消費

便宜沒好貨,好貨不便宜。檔次高的會所,價格自然就高。辦個年卡就要花上個萬兒八千的,一般業主根本承受不起,也自然就對會所敬而遠之了。一旦人氣不足,會所自然要靠單價補回損失,這樣價格就更加高不可攀。不過現在房價這么高,住在中高檔小區的普通人還貸壓力都不小,讓他們掏那么多錢來你這消費,難!

C、不少會所轉營當初承諾無影

會所“轉行”、“變臉”的情況現在并不少見,別看當時廣告上說得好,可到了入住時,先是會所遲遲不投入使用,再后來突然發現,怎么會所變成了個大超市加美容店。其實這種情況早就應該看出個端倪,那么點大的小區,業主就那個消費能力,怎么可能養得起這么高檔的會所。

鄰里中心則由于眾多加盟者所共同構筑的強勢品牌效應,把針對商戶的話語權牢牢地把握在手里。所以在開發商那里的“招商”,在鄰里中心這里就變成了“擇商”。也只有在這樣的游戲規則下,鄰里中心才能更好地貫徹“長效后續管理”的服務原則,最終,打造擁有自己特色的“服務于社區的商業”。

鄰里中心不是商品的組織者,而是商戶的管理者,對于商戶,他們所采用的是分散經營、集中管理。這種運作模式基本上是通過商戶管理、營銷管理、質量管理、服務管理、物業配套管理等環節管理來加以體現的。幾年來經過在本土的成功復制、運作,已經可以向外進行大面積推廣了。

鄰里中心的介入往往是在拿地之后的產品論證階段,這時他們根據開發企業為自己提供的平臺,憑著多年對購房人群、周邊商圈進行調查、分析的經驗,在12項必備功能的基礎之上,對社區鄰里中心功能的個性化,進行科學、客觀、合理的定位與規劃。在12項基礎服務功能之外,還有很多其他的備用功能,而這些功能,完全根據社區人群的不同而進行相應的增減。對于低端人群,鄰里中心決不會拿出高端服務功能來硬性地塞給你,更不會產生定位上的失誤。鄰里中心還有一個理念,那就是“以人為本”,這句看著平常,似乎已經被別人用濫了,但它卻是開發、規劃、設計、基建、管理的出發點。

在規劃上,鄰里中心完全揚棄了傳統小區中的底商模式,導入了區域性的大社區概念。一般每二萬人組團,就有四、五個小區,而鄰里中心便被包圍在每個小區之內。服務半徑為0.5到1.5公里。

鄰里中心在服務上致力于多層次與完整性。這里以一個四層樓的“鄰里中心”為例,主體建筑4層,總共1.8萬平方米。第一層是郵局、超市、銀行、書店、中外快餐和各式電器;第二層是各大品牌的專賣;第三層是文體娛樂中心,其中有影院、游樂場、旱冰場、圖書閱覽室、保齡球等;第四層是醫院,內設九個?？?。與鄰里中心主體緊鄰的另一座樓房是菜市場,還有酒店,當然這也是根據個人的消費需求,各取所需的。在鄰里中心主體的后面還有大片草地、鋪有塑膠跑道的操場;再往前去就是小學和幼兒園了。居家生活七件事兒,柴米油鹽醬醋茶,是凡你所想到的,在鄰里中心都可以找到。

篇3：社區商業大PK:鄰里中心VS業主會所

社區商業大PK：鄰里中心VS業主會所
概念分解：鄰里中心VS業主會所

業主會所，是以所在物業業主為主要服務對象的綜合性康體娛樂服務設施。會所具備的軟硬件條件：康體設施應該包括泳池（最好是室內）、網球或羽毛球場、高爾夫練習館、保齡球館、健身房等娛樂健身場所；中西餐廳、酒吧、咖啡廳等餐飲與待客的社交場所；還應具有網吧、閱覽室等其他服務設施。會所原則上只對社區業主服務，不對外開放，保證了業主活動的私密性和安全性。作為休閑健身的場所，會所也給業主提供了良好的社交場所。

政策規定，開發企業在進行住宅開發時，必須要有相關的商業配套，以保證小區居民的基本生活需求。盡管，業主會所作為一個“舶來品”，但在行業政策背景的參照下，從某種程度上講，業主會所是行業政策催生下得以盛行的，對開發企業來說，這種盛年似乎也帶著一種選擇上的被迫與無奈。作為一種社區商業模式，業主會所從一開始便融合了公益性與商業性這雙重屬性。這雙重屬性似乎為后來的執行環節埋下了一個兩難的伏筆。

鄰里中心，是來自于新加坡的“舶來品”，首先落戶于蘇州工業園區，被成功復制、成功運作之后，便大面積在蘇州鋪開。作為一種社區商業運作模式，它集合了諸多的生活服務設施于一體，是一個綜合性的區域市場。其主要特征是：集中化和集約化，建立了企業化、網絡化、規范化的新型社區商業模式，改變了傳統社區服務業“小而散”的形態、打破了沿街為市的傳統底商模式，而將這些商鋪集中到住宅區中心，既解決了沿街底商與小區居民的矛盾，又為小區內外的居民提供了更大的便利。鄰里中心在成功進行多年的推廣及運作之后，于20**年年底，為“鄰里中心”這四個字申請了專利。從此，“鄰里中心”便作為一項專利產品，而被納入企業化、市場化運作體系。

從一開始，鄰里中心便把自己定位為：“服務于社區的商業”，請注意這里的“商業”二字。在商業與公益的把握方面，鄰里中心的定位原則對于社區居民來說，似乎正應那句俗話：予是人情，不予是本份。但后來的事實卻是，鄰里中心在不予的前提下，對社區居民給予了大量的人文關注。

運作主體：一個服務對象，兩種不同的心態

“鄰里中心”、“業主會所”。這是一個服務區域內的兩種不同的商業形態。前者，“鄰里中心”從新加坡引進時，便以一種專業化、企業化的姿態游走在開發商與社區居民面前。一開始便告訴居民，這種商業模式是用來贏利的，它是便利的、便民的，但它不是免費或優惠的。這一姿態正好暗合了那句話：給你是人情，不給是本分。

鄰里中心在蘇州工業園區成功運作之后的20**年年底被注冊為商標專利。從此鄰里中心便成了一種贏利的無形商品，進而被納入到企業化、專業化的運作之中。任何想使用“鄰里中心”商標的開發企業或社區，都要付費。包括“鄰里中心”在內的任何事物都不能掙脫“物以稀為貴”的商業鐵律。而此時，眾多開發企業不但把這種商業模式當成房產交易的推進劑，甚至奉為社區商業經營的圭臬。而業主會所在建筑前期的論證階段，相關的配套型物業并沒有被放在一個重要的范圍內進行科學的定位與考量。與業主會所相反，在鄰里中心的開發過程中，那種“功能定位先行，開發建設跟進”的服務原則，卻被開發企業貫穿于整個項目的始終。這是業主會所從沒有過的待遇，因為這種商業運作模式畢竟花錢買來的東西，同時在“鄰里中心”四個字的背后，還有一個策劃運作的強大組織，他們比開發商更加專業。但“業主會所”四個字后面又是誰呢？

在開發過程中只要認真遵循鄰里中心這種服務原則，那么后期的經營、管理、運行就已經被定下基調了。屆時，真正運行起來的鄰里中心就變成了一個綜合性極強的中心大廈，它與百貨、超市、商業街不同，有人將其喻為社區商業的第五業態。從層次服務上，鄰里中心可以照顧到從普通大眾到藍領、白領的所有個性化需求。

業主會所，盡管也是一個舶來品，但從其引進時，便注定了它公眾資源的身份與地位。不管是大開發企業，還是中、小地產商，誰都可以把這種模式拿來隨意地進行修改與詮釋。從而使業主會所這一商業模式，在背離自己原來本意的道路上越走越遠。在一些行業媒體或記者看來，這似乎是對于業主會所的創造性突破。原本業主會所的經營取向是內向型的，作為社區配套型物業，它的服務對象也同樣是社區內的業主，這樣才得以體現其在經營上的公益性。但后來經過眾多開發企業的實踐與突破，業主會所已經從原來的內向型商業模式過渡到公益屬性逐漸流失的“外向型”市場形態，也正是這種轉型，使得業主會所被迫在居民的抱怨聲中，完成經營權的轉讓。原來的游泳池、保齡球館、中餐部、影院等休閑健身場所，在剛剛交付使用時，開發企業還在強調業主會所的公益性，并聲言，業主會所只對小區居民開放、服務。初衷固然是好的，但由于在開發前期調查與定位的缺失，這些配套型的物業在后期經營上卻一度難以維持，結果所有的休閑、娛樂、餐飲、健身場所都被轉租出去了。接著，擾民問題來了、安全問題來了，小區物品時常被盜，等等這些問題，讓開發企業、會所經營者及小區居民三方都不得安寧。此時的開發企商也會后悔當初的輕率與失算，但木已成舟，為時已晚，自己的房子再賣錢也買不來后悔藥。這種失敗的例子，在眾多類似的案例中，也僅是三千溺水，略取一瓢而已。

上述失敗案例，其中的關鍵有以下幾點：首先，業主會所這一社區商業模式，因其一引進便成了地產行業的公眾資源，從而在眾多詮釋與實踐中，其原有的本意遭到破壞與流失。最后的結果便是，小區內哪怕有一個澡堂子、一個麻將室，都可以稱之為業主會所。其次，業主會

所這一社區商業模式，其在策劃、管理、運作、推廣等層面上缺乏一個專業、有效的運作主體或運作組織，也就是說，缺少一個象“鄰里中心”背后那樣的一個推廣、運作組織，其實，業主會所在引進時，也完全可以像“鄰里中心”那樣去進行企業化推廣，但業主會所的命不好。其三，在開發建設前期市場分析與人群定位環節的缺席，有一些既便在席，也做得不好。

基于上述這些反省，我們也不難得出結論，鄰里中心、業主會所，其背后完全是兩個不同的運作主體。前者是組織化、專業化、企業化都很到位的策劃管理機構，其經營主打是“鄰里中心”，一旦經營不好，企業就吃不上飯；后者，業主會所的運作主體是開發企業，但它卻像一個后媽養的孩子，在開發前期就沒有被放在一個重要的位置上進行必要的考量、分析、定位。因為，此時開發商所考慮的是怎樣分析、論證才能讓房子更好賣，至于業主會所的后期經營，已經不是他所關心的了。如果你、我都是開發商，如果你、我都處在他們那個位置、那個時候，你我也會同他們一樣，對于配套的東西不會給予更多的考慮，因為這是由行業屬性所決定的，那就是作為一個企業，它必須要賺錢，要贏利。故爾，在這種行業屬性的限定下，開發商無法在公益與商業之間去尋找平衡。

而鄰里中心，在配套物業交付使用時則與業主會所完全相反。社區建成之后，恰恰是鄰里中心管理運作的開始，更是贏利模式運作的開始，而對一些業主會所的產權擁有者來說，這可能是一場賠錢馬拉松的開始。為了業主會所，開發企業沒有足夠的財力、物力、精力來與業主繼續耗下去。轉租出去才是最為明智的。相反，對于鄰里中心來說，后期經營就是企業正常的運營狀態，企業的壯大與發展也在這種婆婆媽媽的經營常態中得以實現。

受眾定位：鄰里中心kill業主會所

在服務功能與目標受眾的定位上，鄰里中心有二個服務原則：一是“功能定位在先、開發建設跟進、長效后續管理”；二是，結合市場調查和功能定位，全面導入“基建服從招商”的理念，對開發企業進行系統培訓?！盎ǚ恼猩獭边@一點是關鍵性的前提，對于鄰里中心的硬件基礎起著決定性的作用。

很多小區在房屋產品及與其相配套的業主會所在前期的規劃階段，對于配套物業沒有進行目標人群的分析與定位，在招商環節上，也都以完成招商任務為上策，致使一些硬件設施最終形同虛設。相反，鄰里中心則全面導入“基建服從于招商”、“功能定位在先、開發建設跟進、長效后續管理”的服務理念，由項目經理對周邊商圈情況進行調查分析、區域競爭力盤點，最后再進行鄰里中心的功能定位。之后，在12項必備的服務功能（超市、藥店、銀行、書店、郵政、維修店、餐飲店、文體活動中心、洗衣店、鄰里生鮮、美容美發、衛生所）基礎之上，根據社區調研結果，在服務功能上對居民進行個性化設置。如果把鄰里中心比做一付中藥，那么其中的12項必備服務功能則是中藥里的主要成份。老中醫在面對生同一種病的不同病人時，往往會根據病人當時所表現的癥候進行個性化的化、裁、加、減。同樣，這12項必備功能之外的其他服務，也是根據社區居民的生活特點、日常習慣而由項目經理進行個性化的加、減、化、裁的。

這里談到業主會所，讓人想起中國商業聯合會專業委員會秘書長郭增利對業主會所所發表的看法：“業主會所有時候也是商業地產項目，如果想讓業主會所有長久的生命力，也必將涉及到定位、開發、招商、運營四大問題，其生命源于對客流的吸引，商業價值就在于盡可能充分地將這種客流轉化為消費力”。郭增利在上面這句話里談到了社區目標人群的定位，但大部分業主會所所缺失的也正是“功能定位在先、開發建設跟進，”最后再“長效后續管理”這樣的經營原則。開發企業所想的是，業主會所對于房子附加值能有多大的提升，至于“長效后續管理”卻不在他的考慮范圍之內。一旦房子賣出去之后，他便把投資目光轉向其他地塊。這就是目前大部分業主會所的現狀，長此下去，不但開發企業的信用被透支，而且“業主會所”這四個字原有的溫馨、便民、公益的內涵也將流失殆盡，最后淪為開發商透支誠信的從犯與幫兇。當然，這一過程也充溢著行業政策的制約與企業在選擇上的無奈。在這一點上，開發商比旁觀者體會得更深。

經營表現：鄰里中心VS業主會所

針對承租商戶的話語權，在兩種社區商業模式里也有著不同的表現。業主會所經過幾年的發展、演變，已經由當初的配套型物業逐漸演變為外向型的便民商業形態。在招商中與招商后的管理上，開發商出于盡快完成租售任務的考慮，而主動放棄話語權，對招商后商戶的經營狀況、服務狀況、業主口碑等也不怎么過問，致使開發企業在業主與投資商戶的對峙中，把自己置于商業與公益的兩難選擇之中。

這里引述《半島都市報》記者魏建華《會所從熱點到冰點 業主會所是個美麗"擺設" 》中的一段文字——

A、排場多于實用　人們不愿捧場

開發商建會所的一大動機是帶動樓盤銷售，所以往往是什么樣的東西能提高樓盤身價、能打動人、聽上去有震撼力，就上什么，最后與業主的實際需求相去甚遠。游泳池就是最常見的一種面子項目，游泳池多好啊，冬暖夏涼的，健身又娛樂，可這玩意的維護費用可真是高得嚇人。小區就那么大，會所按道理說也不應該對外營業，會有幾個人來游泳？總之，有游泳池的會所大多是難以維系，要么開發商往里貼錢，要么只能以犧牲質量為代價。還有豪華咖啡廳，有的把鐳射電影什么的也搞了進去，定價自然很高。誰家還沒有個咖啡，到你那里花個幾十元喝上一杯，誰家也不會這樣過日子。

B、項目定價太高　業主難以消費

便宜沒好貨，好貨不便宜。檔次高的會所

，價格自然就高。辦個年卡就要花上個萬兒八千的，一般業主根本承受不起，也自然就對會所敬而遠之了。一旦人氣不足，會所自然要靠單價補回損失，這樣價格就更加高不可攀。不過現在房價這么高，住在中高檔小區的普通人還貸壓力都不小，讓他們掏那么多錢來你這消費，難！

C、不少會所轉營當初承諾無影

會所“轉行”、“變臉”的情況現在并不少見，別看當時廣告上說得好，可到了入住時，先是會所遲遲不投入使用，再后來突然發現，怎么會所變成了個大超市加美容店。其實這種情況早就應該看出個端倪，那么點大的小區，業主就那個消費能力，怎么可能養得起這么高檔的會所。

鄰里中心則由于眾多加盟者所共同構筑的強勢品牌效應，把針對商戶的話語權牢牢地把握在手里。所以在開發商那里的“招商”，在鄰里中心這里就變成了“擇商”。也只有在這樣的游戲規則下，鄰里中心才能更好地貫徹“長效后續管理”的服務原則，最終，打造擁有自己特色的“服務于社區的商業”。

鄰里中心不是商品的組織者，而是商戶的管理者，對于商戶，他們所采用的是分散經營、集中管理。這種運作模式基本上是通過商戶管理、營銷管理、質量管理、服務管理、物業配套管理等環節管理來加以體現的。幾年來經過在本土的成功復制、運作，已經可以向外進行大面積推廣了。

鄰里中心的介入往往是在拿地之后的產品論證階段，這時他們根據開發企業為自己提供的平臺，憑著多年對購房人群、周邊商圈進行調查、分析的經驗，在12項必備功能的基礎之上，對社區鄰里中心功能的個性化，進行科學、客觀、合理的定位與規劃。在12項基礎服務功能之外，還有很多其他的備用功能，而這些功能，完全根據社區人群的不同而進行相應的增減。對于低端人群，鄰里中心決不會拿出高端服務功能來硬性地塞給你，更不會產生定位上的失誤。鄰里中心還有一個理念，那就是“以人為本”，這句看著平常，似乎已經被別人用濫了，但它卻是開發、規劃、設計、基建、管理的出發點。

在規劃上，鄰里中心完全揚棄了傳統小區中的底商模式，導入了區域性的大社區概念。一般每二萬人組團，就有四、五個小區，而鄰里中心便被包圍在每個小區之內。服務半徑為0.5到1.5公里。

鄰里中心在服務上致力于多層次與完整性。這里以一個四層樓的“鄰里中心”為例，主體建筑4層，總共1．8萬平方米。第一層是郵局、超市、銀行、書店、中外快餐和各式電器；第二層是各大品牌的專賣；第三層是文體娛樂中心，其中有影院、游樂場、旱冰場、圖書閱覽室、保齡球等；第四層是醫院，內設九個?？?。與鄰里中心主體緊鄰的另一座樓房是菜市場，還有酒店，當然這也是根據個人的消費需求，各取所需的。在鄰里中心主體的后面還有大片草地、鋪有塑膠跑道的操場；再往前去就是小學和幼兒園了。居家生活七件事兒，柴米油鹽醬醋茶，是凡你所想到的，在鄰里中心都可以找到。