東莞華南Mall沉浮對商業地產的啟示
說起華南Mall,業界做商業地產的可謂無人不知無人不曉，這要歸功于投資商當年巨額的廣告投入，當然也歸功于當時業內的普遍贊譽。然而不幸的是，時隔六年，當年這個曾被美國《新聞周刊》譽為新的世界第七大奇跡、號稱世界最大的商業Mall，如今竟淪落到香消玉殞的境地了。
20**年11月份，東莞華南Mall。這是繼20**年后我的再次造訪，目的是為了驗證當年這個亞洲最牛叉的商業摩是否依然媚惑和性感逼人？很顯然，這次旅行讓我失望了。
從東莞市區驅車到萬江區華南Mall，不到半小時車程?？粗赝緧湫碌囊淮贝睒淦饋淼母邩呛蜕鐓^，你絕不會想到，6年前當華南Mall在這里雄心壯志的要建一個全世界規模最大的商業“摩爾”時，周邊還是一片荒蕪的農田和亂糟糟的村莊?，F在這里也然城市中興區了。除了感嘆中國的城市化進程，你別無他語。
時隔六年，再次走進華南Mall，心境竟然完全不同?？諘绲慕值?，清冷的建筑，狹窄的河道，銹跡斑斑的欄桿，門可羅雀的酒店，雜草叢生的道路，讓人頓生凄涼。而20**年我隨全國各地的觀摩者第一次來到這里時，還是懷著一種敬仰的心情來參觀的，真是世事無常啊。
“乘船逛大Mall，購物看風景”，這句耳熟能祥的廣告語，曾經響徹大江南北，代表了華南Mall的核心主題和特色。而現在，這句話卻成了華南Mall最大的諷刺。所謂的大河，實際上一條比排水溝寬不了幾寸的狹窄水渠，兩岸滿目盡是平淡無奇的人造景觀，有什么逛頭？河灣里的剛朵拉船早己成為僅人們拍照留念的道具，孤獨的?？吭谀抢?，空蕩蕩的街區再也無物可購。
驅車繞一圈，滿目盡荒涼。曾經喧鬧的百安居建材超市，如今早己人去樓空，偌大的幾何體建筑被開發商拿來做了羽毛球館，生意冷清。奧特萊斯商業街從一開始就沒有熱鬧過，孤零零的擺在那里，異常突兀。雄偉的立體停車樓，好象從未使用過，干凈的嚇人，是適合演恐怖片的絕佳片場。萬國美食城區人跡罕至，新加坡天線寶寶樂園和卡丁車賽場空蕩蕩的，一天難得有幾個人進來。還有一些尚未完工的爛尾樓區，讓人望而生畏。同事戲稱：哥看的不是商業，是寂寞。
記得20**年7月華南Mall開盤時，從東莞至華南Mall的萬江大道天天是車水馬龍，水泄不通。來看房的，參觀的，獵奇的，看熱鬧的，旅游的，玩耍的，買鋪的，絡繹不絕，人山人海。以至于當時來玩耍的人們一票難求。據后來的統計，當時日均人流量達到10萬。
華南Mall規劃占地面積約60萬平方米，比當時世界最大的加拿大愛民頓“摩爾”（50萬平米）還要大，目前實際開發占地43萬平米，總建筑面積89萬平米，其中商業面積60萬平米，號稱亞洲最大，世界第一，是集購物、娛樂、餐飲、商務、酒店、家居、休閑、運動、旅游等九大功能于一體的超大型主題商業公園。
按照開發商東莞三元盈暉公司當時的規劃設想，華南Mall將由全球七大濱水名城風情、近千家特色名店、豪華酒店及各國風味美食組成。而華南Mall的最大亮點，在于其以水道為主線規劃出南加州海岸、舊金山、阿姆斯特丹、巴黎香榭麗舍大道、水城威尼斯、加勒比海岸、熱帶雨林七個特色主題街區，分別展示出七個世界著名的水濱名城風情，創造出休閑浪漫的購物氛圍及休閑氛圍。根據其規劃設想，其覆蓋商圈將達到三個圈層，即第一級為20分鐘車程內覆蓋東莞大部分的地區、廣州黃埔區和增城市35個鎮，人口約800萬～900萬；第二級為60分鐘車程內覆蓋廣州、深圳兩大城市市及順德大部分地區74鎮，人口約2800萬；第三商圈是2小時車程內覆蓋整個珠三角地區的縣市和158個鎮，4000萬人口的三大商圈市場。
為了達到這個目標，開發商不惜投入巨額推廣費用全球招商，吸引了10多家世界500強企業先后入駐，美國時代華納、加拿大IMA*公司、英國BBC天線寶寶、肯德基、麥當勞，以及歐洲最大的建材裝飾零售商百安居、新加坡歡笑天地、深圳銅鑼灣百貨、阿瑪百貨、好又多、西湖春天、以及五星級的香格里拉、四星級的尼羅河酒店、全國著名連鎖酒店錦江之星旅館等先后加盟進駐。而當時世界第五大零售商麥德龍也及時跟進萬江區，在華南Mall的對面安寨扎營，更加深了市場對華南Mall的投資信心。但問題是，市場的發展軌跡卻讓開發商有點始料未及。首先是開盤后的銷售不理想，華南Mall的租售比是1：10，可售商鋪是10%，但這僅有的10%套現也沒有實現，據知情人士透露，華南Mall商鋪套現僅2億元人民幣左右。剛開業時洶涌而至的游客所表現出的那股興奮勁，并未持續多久，兩年不到，市場對華南Mall的新鮮感和好奇感就頓失殆盡。
很顯然，開發商當時構筑的三大輻射商圈這個宏偉設想，并沒有實現，連第一級商圈都沒有覆蓋，后來各大主力店商家的紛紛撤漂，表明了華南Mall己經被市場拋棄。由于商圈不成熟，進駐商家的經營效益并不理想，盡管華南Mall對這些主力店免收場地租金，但資金鏈問題仍 然無法阻擋各商家兵敗華南Mall的進程.如銅鑼灣當時每個月的銷售額僅在100萬元左右，僅僅只能勉強維持日常經營。
最開始退出的是美國華納，接棒的是萬達國際院線；緊接著好又多、深圳銅鑼灣、加拿大IMA*公司、英國BBC天線寶寶、百安居、阿瑪百貨等紛紛退場。銅鑼灣剛撤出，號稱世界最大的超市連鎖集團荷蘭SPAR機構就進駐，實際上幕后運作者是東莞的嘉榮商貿公司，據說該公司擁有SPAR品牌廣東省內獨家代理權，實際上就是東莞本土的超市，這種快速的簽約行動被外界理解為華南Mall的“曲線救市”。但不幸的是最后SPAR品牌也沒能維持多久。而各大主力店撤場前的大幅打折狂甩賣行動著實讓后面的投資者己經心生畏懼。這是后來華南Mall商鋪難以套現的主要原因。
除華南Mall外，開發商還在對面拿到了大片的土地用來開發“盛世華南”住宅，開發商的最終目的是希望通過華南Mall的開發帶動區域土地增值，使投資方獲得住宅開發收益，但華南Mall不是華僑城，由于整體經營不善，拖累了后期銷售，使得開發商通過賣房鋪套現的計劃落空。而總建面達20萬平方米的“盛世華南”住宅，即使按均價3500元/平方米算（實際均價3200元/㎡左右），頂多能套現7億元人民幣，與華南Mall的25億元投資額相比顯然是杯水車薪。實際上盛世華南住宅的銷售后來也不盡如人意，這是后話了，在此不表。
由于開業后華南Mall一度陷入經營困境，巨大的資金壓力迫使三元盈暉公司重新尋找新的戰略合作者和投資者。于是在此背景下，當時業界盛傳北大方正欲以20億收購華南Mall。實際結果是，20**年6月份，三元盈暉公司與北大方正實現了股權重組，北大方正借北大資源正式入主華南Mall，9月份，華南Mall為尋求市場突破，毅然決定要舍棄其聲名顯赫的“華南Mall”品牌，正式更名為“新華南MALL?生活城”，企圖將“商業購物主題公園”轉型為“國際化新都市主義生活街區”。而進入20**年后，中國的商業地產市場己經風起云涌，各種類型的大型“摩爾”己經是“長江后浪推前浪，
前浪死在沙灘上”，由于規劃設計之初的諸多硬傷，華南Mall己經積重難返，這一品牌的轉型，也無法讓華南Mall起死回生。那么華南Mall何以落至如今的境地呢？華南Mall的浮沉對今天的商業地產又何啟示？當20**年華南Mall攜其巨無霸規模來到東莞萬江區時，以其亞洲最大和世界第一的體量，似乎就足以橫掃一切了，誰也會不懷疑其“錢”途無量。但是面對20**年之后全國風起云涌的商業Mall圈地運動和重復建設，華南Mall顯然低估了未來市場隱藏的巨大兇險，今天看來，華南Mall的錯誤和硬傷其實是很顯而易見的。綜合來講，華南Mall是在錯誤的時間、錯誤的地方、錯誤的環境下，建了一個錯誤的產品。
首先是產品定位與區域經濟發展的錯位
當時東莞作為全國一個經濟實力強勁的地級市，新的城市規劃和主城區建設已經初步完成，城市化引擎對于地產的拉動作用十分明顯，因此政府急切的希望引入一個大型商業地產項目來拉動區域經濟的發展，帶動房價和地價上漲，這是政府的如意算盤?？墒窃谥T多市場因素和優惠政策的吸引下，投資商卻忽視了一個大經濟背景，即東莞不同于廣州，也不同于深圳。東莞是典型的以制造業為主體的外向型經濟，從事以來料加工為主導的外資企業配套服務，屬于勞動密集型的加工經濟，這種經濟的特點是城市人口少，外來人口密度大，收入水平低，自我支配時間少，對娛樂休閑與觀光購物的需求不明顯。
而華南Mall以大眾化的“娛樂休閑”和“觀光購物”為主導，又遠離主城區，這己經超前了東莞的區域經濟發展，有點曲高和寡。在以制造業經濟為主體的工業城市做超大型的娛樂休閑購物公園，而且是郊區，這顯然是不合適的，其次一；
其二，整體定位為“娛樂休閑”和“觀光購物”，而整體規劃中只占到不到10%的比例，而且大部分業態與深圳廣州等地雷同，對市場缺乏吸引力，難以帶動外來人流，更不用說撼動深圳、廣州、順德等地傳統的客源市場了，對珠三角的輻射力最后只能是一種意淫了。
其次是商業配套功能與城市發展的錯位
東莞實際上是由分散的幾個大的衛星城鎮組成的，如厚街、虎門、常平、長安等，區域經濟明顯，東莞市區特征反而不明顯，城市人口密度低，有效消費人口少，而萬江區又在城區的邊緣，房地產發展雖迅猛，城市配套設施卻跟不上，客源和交通都是很大的障礙。
40萬超大體量的商業，每天至少要有30～40萬的客流來支撐，而當時華南Mall開業后幾月內每天的客流量最多也不過10萬左右，這顯然難以維持商家的正常經營。在此背景下，華南Mall卻定位為城市級商圈和超大型的購物娛樂中心，顯然與城市發展規模和城市功能不匹配。再加上東莞地方不大，卻聚集了超過12個大型的商業購物中心項目，商業嚴重飽和。大而無當的商業定位，即使是世界第一，卻因難以自我消化而不得不殞落。
因此商圈半徑人口密度過低，商業體量過大，“城市購物中心” 配套功能的定位與區域城市發展不匹配，缺乏有效人氣支撐，這是導致好又多、銅鑼灣百貨、百安居、天線寶寶等紛紛退出的主要原因；即：
1、城市商業購物中心定位與社區型商業街區需求定位的不匹配（后來投資商不得不更名為“生活城”，重新定位為新都市主義生活街區，可惜己經晚了）；
2、大體量的單體商業建筑過多，且規模過大，導致商業嚴重飽和，需求不足；
3、大量的娛樂休閑商業活動放在封閉的室內空間，不符號大眾消費心理；
4、“乘船逛大MALL，購物看風景”的傳播定位深入人心，但實際效果相差太遠，河道太窄，風景不多，少有逛頭，留不住回頭客，口碑差；即所謂廣告比產品做的好；
5、商業體量大而無當，難以消化，而業態單一無特色，對市場缺乏吸引力；
第三是經營管理的缺位與商業特色的缺失
華南Mall雖成功引進了10家世界500強企業，并有幾大主力店進駐，但要么缺乏特色，要么產品沒有吸引力，導致開業后經營情況一直不理想。而很多散戶商家，尚未等正式開業就紛紛撤出了。因此招商經營管理過程中的一味追求大品牌效應，卻忽視了商業特色與產品個性化缺失對項目發展的致命損傷。
華南Mall雖有七大主題功能特色街區，卻缺乏核心娛樂主題和休閑主題，除了廣場中央區的機械化運動娛樂項目外，整體娛樂休閑元素和特色太少，缺乏吸引力，游客回頭率低。
第三是整個園區硬質人造景觀太多，缺少戶外休閑景觀和配套設施，戶外旅游景觀元素稀少，“觀光”成為紙上的空談。如河道太窄，“乘船逛大摩”的現實與想像中相去甚遠，建筑功能空間的設計缺陷與商業業態的定位錯誤，使得各商業業態之間無法做到人氣互換，彼此相互獨立，致使人氣難以聚集。
另外，商業建筑層數過高，既無法把游客引導上樓，又占用了大量的資金，銷售難以套現，拖累了后期的開發。所以當好又多、銅鑼灣、百安居等相繼撤出時，對市場的影響就像多米諾骨牌效應似的難以抵抗。加上20**年底國家實行宏觀調控，銀行收緊銀根，對于套現沒能實現、資金鏈緊張的投資商來說，無疑是雪上加霜，華南Mall的厄運于是就此開始。
對商業地產操盤的幾點啟示：
1、大型商業地產項目的定位，不能一味求大，不能頭腦發熱，要切合市場實際需求；
2、一定要對區域商圈半徑市場容量進行充分考量和論證的前提下，契合區域城市發展的規模和城市實際功能需要出發進行科學的定位；
3、一定要明確企業的商業戰略目標，是長期持有還是售賣套現？然后制定相應的招商與銷售策略；
4、商業定位與實際招商時要充分考慮各主力商業人氣如何互換的問題，不能彼此獨立，否則造成資源浪費；
5、經營的好不如賣的好，快速銷售是關健，一切圍繞現金流出發；大體量的單體商業建筑伴隨而來的是更大的市場經營風險與套現壓力；
6、應充分考慮和尊重投資者的需求，用總價控制面積，現金為王，以利于銷售為原則；
7、商業建筑空間功能與配套一定要尊重商家的需求，不能自以為是，否則設計之初就成了垃圾；
8、招商一定要先于銷售起步，招商不僅要追求品牌效應，更要追求特色效應；
9、一定要有專業的商業運營管理公司，否則嘔心泣血打下的江山也會毀于一旦；
10、應著重多考慮旅游景觀元素與休閑商業配套對人氣的吸引作用，不能點帶面，更要避免“知道，做不到”的習慣性思維。
篇2：MALL(商業地產)開發商異地管理顧問更有效地合作
MALL(商業地產)開發商如何與異地管理顧問更有效地合作
與大型百貨公司、超級市場不同，MALL的管理本質是統一管理和分散經營。統一管理是指管理公司對MALL實行統一的集中管理，使整個MALL的營業運行、市場推廣、保安、清潔、維修、機電控制等工作有組織、有計劃地進行，并使所有的零售商、服務商和顧客能有效共享MALL的公用空間和相關資源。分散經營則指各零售商、服務商在整個MALL統一管理的條件下，各自為目標消費群服務而進行不同形式的進銷存、營業推廣、員工管理等各項工作。
在我國，MALL是最近幾年才迅速發展的，成功經營的案例很少，多數已開業的MALL經營并不理想，有的甚至即將關門或計劃重新策劃招商和重組管理團隊。從一些MALL開發商了解到，他們對建造和銷售這塊工作是很有信心的，雖然以往沒有這方面的經驗。但是，他們對MALL的管理卻是心里沒底，有的甚至表示非常擔心，這種擔心更說明了這些開發商老總們對開發MALL綜合開發的悲觀成分。
從MALL管理要素來看看開發商擔心的原因：一是開發商缺乏MALL管理專才。二是開發商習慣了以前開發住宅的模式，售完就交給物業公司，然后爭取辦完房產證后盡快與購房者拜拜。其實，開發商在制訂商鋪租金、售價和預期利潤時，應該同時考慮商鋪返租和MALL開業前的招商和開業后三年內的整體營業推廣費用，這部分費用占的比例不少，一定要注意計入開發成本，而不能將其推給管理公司，否則沒人去管理你的MALL。
不管是從商鋪營銷手法，還是從務實的MALL管理來考慮，開發商很樂意與管理水平相對高些的異地管理顧問公司合作，特別是香港、臺灣、深圳、北京等地專業管理顧問。但是，如何與異地管理顧問進行有效的合作，卻難倒了很多開發商。
MALL的管理具有高度的社會分工和技能專業化的特點，這種特點也有利于各自發揮優勢，提高管理效率。其具體的管理有租賃管理、營銷管理、客戶服務、物業管理、行政人事管理、財務管理等各項內容。筆者很贊同國內某位業內人士提出的"六位一體"MALL運作模式的觀點，即投資者、開發商、商鋪經營者、專業運營商、終端消費者和政府六方共同參與，結為一體，實現各方利益平衡，達到多贏目的。異地管理顧問的優勢在于租賃管理、營銷管理以及各類管理流程的設計、控制實施等，弱項是當地政府部門等相關關系的協調能力差，而這項正是當地開發公司的強項。
結合香港、臺灣慣用的管理模式和內地商業地產的實際情況，較佳的管理模式是開發商自行成立MALL管理公司，組建管理團隊，全權負責MALL的各項管理工作，再由MALL管理公司聘用有經驗的管理公顧問，由其提供管理流程及相關文件的設計以及前期營運管理、促銷管理、客戶服務等顧問服務；而物業管理和其他的公共管理則由MALL管理公司自行負責?，F時，管理顧問的收費都比較高，雖然顧問費占商鋪銷售收入的比例很小，但長期聘用管理顧問并不是最佳辦法。其原因一是長期的顧問費用總額也是一筆不少的開支，容易造成MALL管理公司資金壓力及開發商項目利潤的回吐；二是MALL管理公司無法真正學到深厚的管理知識和高超的管理技能，使自身處于相當被動的地位，一旦顧問公司出現高級管理人員變動或其他異常情況，MALL的管理很容易出現管理危機。建議聘用時間為半年至二年，視項目營業面積大小、經營易難度、管理專才加盟情況和商圈競爭性等因素而定。
一般情況下，管理顧問公司只提供管理咨詢服務，不具備承擔經營風險的能力。開發商更不能將MALL的整個管理權都交給管理顧問公司，一旦發生嚴重虧損或其他不利經營的情況，可能會使開發商蒙受多種損失。
在這里要特別提醒，個別開發商在商鋪銷售前，的確是邀請了某些知名度較高的香港或臺灣的管理顧問公司擔任商業運營或物業顧問，但實際上是只掛名不顧問，開發商一次性交十幾、二十萬簽個短期協議，其目的僅僅為了商鋪的銷售，并非實際提供高質量管理顧問。這種短期行為最終是損人害己，容易造成極危險的商鋪產權分散后遺癥。
SHOPPING MALL的經營理念、管理方式亟待更新
MALL發端于20世紀50年代的美國，現已成為歐美國家的主流零售業態，銷售額已占據其 社會消費品總額的一半左右。最近我國商界也興起一股"造MALL運動"的熱潮，北京、上海、廣州、深圳、武漢、大連、成都、青島、西安等地紛紛上馬了一批MALL項目，繼連 鎖超市、大賣場之后，MALL正在掀起我國商業新一輪的業態革命。
零售業態大升級
6月25日，在上海，總投資額15億元，規模達33萬平方米的虹橋購物樂園一期工程正式開工，預計將于今冬明春局部開業。而上海第一家真正意義上的Shopping Mall--正大廣 場 也于7月份開業迎客。正大廣場位于上海新興商業中心--被視為"中國的華爾街"的浦東 陸家嘴金融貿易區內，投資4億美元，建筑面積241萬平方米，周圍輻射半徑5公里的區 域 內集結了300萬商住人口，是正大集團在中國投資最大、堪稱"旗艦"的地產商業項目。此 外，好又多集團已經獲準在浦東建設一個占地1000畝的MALL項目，而香港新鴻基集團在正大廣場旁建設的45萬平方米的國際金融中心項目中，也包括了一個20萬平方米的Shopping M all。
北京將在五環路的東西南北建造4個20萬至60萬平方米的MALL，分別為：大地集團的大地MALL(亦莊經濟技術開發區內)：春天商業公司的春天MALL(京順路孫河一帶)、西單商場 和 法國尚歐合作的MALL項目(中關村萬柳地區)、王府井集團的MALL項目(中關村科技園內)。其中大地MALL和春天MALL的總規劃建筑面積都達到60萬平方米，春天MALL的投資 額更是高達10 億美元。
廣東也掀起一股建造MALL的熱潮。在廣州，英資太古集團與廣州日報報業集團簽約，雙方合資40億元建設太古匯--廣州報業文化廣場，而與之同在一個規劃區域，規劃面積達 2 萬平方米的天河正佳商業廣場也因正大集團的重新注資而復工。天河區也正與美居中心、高 盛集團合作，規劃投資6億元在奧林匹克運動中心旁建一個占地26萬平方米，建筑面積35 萬 平方米的Shopping Mall；在深圳，由華僑城集團與深圳銅鑼灣百貨有限公司合資7億～8億 元精心打造的華僑城銅鑼灣廣場6月底浮現深南大道北，這是國內第一家以"生態景觀和海 洋文化"為規劃主題的景觀式購物中心，南北綿延13公里。另一個MALL項目深圳新城市購物中心，也將由深圳市商貿投資控股公司、深圳香江家私、深圳市國際企業股份公司合力打 造；在東莞，投資30億號稱"國內首個超大型主題式購物公園"--華南MALL 4月底已在 萬江開工，這個宣稱要建成總商業面積50多萬平方米的亞洲最大的購物公園，預計到20** 年完工。
在武漢，5月底萬達集團與江漢區政府簽定正式協議，在今后兩年內投資10億元人民幣 ，在武漢建設Shopping Mall式的萬達商業廣場。此前，已有本土的中商集團和團結
村合資在徐東路建設自己的巨型商業中心"中商團結銷品茂"，一期工程20萬平方米將于20**年春 節 完工；武商集團則在航空路將自己的三家商場打通形成"中國第一座摩爾商城"；不久前 ， 香港新世界集團也在武商MALL的旁邊開始建設武漢新世界中心，新世界稱其將成為武漢名副其實的"銷品茂"。全世界最大的摩爾開發集團--加拿大555集團已決定花巨資在青島和溫州兩地打造兩個占地約100萬平方米左右的MALL。此外，全國各地在建和待建的MALL項目還有：成都熊貓 萬國商城、西安城市廣場、大連華南國際商城、鄭州匯龍城、廈門SM城市廣場、福州元洪城 ……這些項目動輒在20萬平方米以上，投資數億甚至數10億。而在目前的摩爾開發商中，既 有國內各大傳統零售商業集團(上海友誼、上海華聯、北京華聯、北京王府井、武商集團、 深圳銅鑼灣百貨、大連商場集團等)、房地產巨頭(大連萬達、中信集團、香港新世界、香港 九龍倉、和記黃埔、香港新鴻基等)、海外專業的摩爾開發商(加拿大555集團、菲律賓SM集團、泰國正大集團、印尼三林集團等)乃至外資傳統零售集團(馬來西亞百盛、香港新世界百貨、法國歐尚、臺灣好又多等)，還有一些原來并不知名的商貿及投資公司。而在各大房地 產公司、商業集團、國外摩爾集團"大干快上"的同時，各地政府也意識到了建設 MALL的意 義，紛紛開始規劃并推動本地區購物中心的發展，短短數月之間，中國掀起了一股建設摩爾的熱潮。
餡餅還是陷阱
大多數投資商對MALL的投資熱情主要基于MALL在歐美的成功。在MALL的誕生地美 國，其在全國消費品零售總額中所占比重達五成左右，2000年達16億美元。有關資料顯示，在日本，MALL的店鋪數僅占1％，但卻創造了全國零售總額的近40％。還有一些投資商鐘情于MAL L是因為對MALL中主力商店的濃厚興趣，他們通常有著零售業背景，而象王府井百貨這樣的 上市公司還希望通過MALL概念來增發股票融資。另外，地方政府的官員一般為這類項目的聯 帶效應怦然心動，這也往往暗示著他們在土地的轉讓價格方面有一定的靈活性，無疑這會大大降低投資商的開發成本。
與投資商高漲的投資熱情不同，商業專家對現階段MALL在中國的前景普遍持謹慎的態度。他們強調指出，MALL的興建要符合一定條件，它是建立在雄厚的經濟基礎和強大的購買力之上的。
有資料表明，美國是在人均GDP達到1萬美元以上，家庭汽車化和住宅郊區化基本形成， 社會進入休閑時代，人們對購物和吃喝玩樂有了新的追求之后，MALL才真正開始得到 良性和快速發展。MALL的主要服務對象是中產階級。而我國現階段人均GDP還不到1千美元，2000年人均消費品支出只有300美元，還不到美國的1/40，就是最為發達的上海、北京、廣州人均G DP也就3千美元左右，私家車的比例更是無法與美國相提并論。因此，專家首先擔心的是沒有足夠的客流和購買力支撐MALL的日常運轉。
據北京市商委統計，北京二環以內萬米以上的大商場，2000年平均每平方米銷售額只有 137萬元，而北京市大商場的盈虧平衡點大致在每平方米15萬～2萬元，目前北京市一般大商場的利潤率大約只有1％。北京四大MALL的總建筑面積達170萬平方米，購物面積按 50％ 計算，銷售額達130億才能達到盈虧平衡，這相當于北京市消費品零售總額的20％，無 疑這 是有相當難度的。
況且，一般的商業經營，一平方米需3個～4個品種，填滿這些MALL需要多少品種?目前國際商品品種共150萬種，而我國還不到50萬種。另外，國外MALL是在百貨公司的專門化連鎖發展，超級市場和專業專賣店連鎖化發展達到相當規模和水準時發展起來的，在連鎖化的基礎上它們在MALL里都可以實現低成本運營。而我國百貨公司、大賣場、超市的發展還不夠 成熟，特別是缺少大量的品牌專賣店及有特色的小型專業店，因而MALL最吸引人之處- -商 品細分，目前國內的商品生產、流通系統還無法支持，所以也就很難做成真正意義上的 MALL 。假如與現有的百貨商店、大賣場的商品結構及花色品種大致相同，MALL的吸引力肯定是要大打折扣的。
還有專家從MALL伴生的種種問題著眼，給時下的MALL熱潑了冷水。清華大學劉念雄博士 認為，MALL這種大型商業設施尤其是郊區型MALL能耗太大，且不說開車購物增加了大量的石 油資源消耗，單是室內空調的能耗就十分驚人，這與全球正在倡導的可持續發展思想是背道而馳的。他的看法是，事實上，國外郊區型MALL早在20世紀70年代中期就開始走下坡路了， 真正有生命力的還是市區型購物中心，其中尤以專賣店為主的購物中心為最。
而贊成發展MALL的人士則認為，雖然我國的經濟發展水平遠比美國落后，但上海、北京等城市的人均收入已接近于菲律賓馬尼拉、泰國曼谷等東南亞城市，而菲律賓、泰國、馬來 西亞、新加坡的MALL發展得既多又好，且新的MALL仍在不斷建設中，我國的大城市為什么就 不能擁有真正的MALL呢?畢竟我國居民的消費需求隨著收入水平的提高已出現了新的變化和 調整：消費者在購物時不僅追求方便性、多樣性、注重個人品味的需求，同時更注重整體購買經歷的愉悅，而且工作壓力增大也需要增加適當的休閑和娛樂。所有這些變化都在導致需 求多樣化程度的提高，簡言之，也就是力求將時間作最大化運作，滿足多重需要，一次購足和一站式娛樂休閑的消費習慣因此應運而生，最終必然促進MALL的發展。
另外，雖然我國的私車擁有量低，但并不影響MALL的建設。在建和待建的郊區型MALL 都 有足夠大的停車場，停車位少則數千，多則近萬，而且與市區主要交通干道的連接十分通暢 ，完全可以吸引市區有車族。二是許多城市建設中的地鐵和輕軌都十分接近這些MALL所 在區 域，MALL還可以通過開通連線免費巴士來解決無車族的出行難題。目前國內MALL還 有相當部 分建在市區交通便利的地方，具備很強的集散大批量客流的能力。
成功三要素
爭論歸爭論，對于投資商來說，關鍵還是如何把手頭的項目運作好。MALL的優勢主要體 現在整合消費的能力。由于商品多樣性及服務項目的增加，可以吸引不同目的的消費群體， 從而形成新的購物人潮，而他們彼此之間的相互促進，將極大地刺激人們的購物需求。為了通過整合各種需求以達到最高的經營效益，MALL必須千方百計安排適當的全方位服務，這使 管理增添了無限的難度，也就是MALL的管理者面對各種不同的行業，必須把它們整合在統一 有效的制度之下，加之消費需求的彈性較大，在經營管理上均需仔細考慮規則以免產生負面效果。MALL從規劃、建設到經營管理都是需要很高的水平和技巧的。
統一管理，只租不售
一個大型MALL的正常運行，首先要求事先策劃設計的成功，此外還須實行專業化的管理。把MALL的管理簡單地視為物業管理或商業管理都是錯誤的，它幾乎是一門邊緣學科，是物 業管理與商業管理的交織。管理者不僅要保證水、電、暖、空調等設備的正常運轉，周
圍環境的整治與安全，還應該知曉店鋪經營知識，為各零售商提供信息服務和有參考價值的建議 ，更重要的還在于進行統一的廣告宣傳及促銷活動，負責把顧客引進店中來。管理者必須保證入租客戶具有完美和大體一致的形象，招商時不但要考慮各廠商愿意承擔的租金高低，還 要考慮其與MALL的規劃與形象是否吻合，其經營業績是否能持續發展。MALL產業漫長的回報期是對投資商戰略智慧和資金耐力的考驗。如果說一批實力孱弱、追逐短期利益的房地產商造成了先前大型商廈的先天殘疾和扭曲，那么新一代MALL能 否成型 ，則取決于有沒有一種深謀遠慮、更具實力、更有耐心的資本力量加入到這一產業中來。只有產權統一才能確保經營的整體性，才能發揮MALL的整體優勢，因而MALL投資商必須有雄厚的資本實力，不能依靠短期貸款或其他短期資金搞開發。沒有還貸壓力，才能保證只租不售 ，確保整體戰略的實現。目前MALL開發商很多自己沒有太多的資本金，想靠項目來吸引更多投資者，這是非常令人擔心的。
主題突出，結構合理
早期的大型商廈由于缺少體現都市文化品位且富有個性的主題設計，所以從內容設置到品牌引進都大同小異，由此引發日益嚴重的同質化危機?，F在的MALL必須樹立鮮明的主題定 位，走差異化競爭之路。以廣東為例，廣州報業文化廣場打出了"報業文化"的大旗，將報 社辦公樓、大型圖書館、公眾藝術館與開放式購物廣場結合為一體；東莞華南MALL打 造"水 鄉風情"主題，利用珠三角的河汊水網營造供游客泛舟觀光的水道景觀；華僑城銅鑼灣廣場花巨資聘請昆明世博園的規劃師美國HHCP國際設計有限公司耗時4年進行規劃，營造國內第一家"生態景觀和海洋文化"為主題的MALL，設有雕塑公園、核心購物、酒吧風情、生態廣 場四大區域；奧林匹克購物中心也樹立了"體育公園"的主題。
之所以需要主題設計，是由于同一區域往往規劃了多家MALL，有所差異才更吸引消費者，而且通過主題設計使MALL的娛樂休閑功能更加突出。另外，現在的百貨店已在千方百計增 加餐飲及娛樂休閑方面的功能，MALL特別是市區型MALL必須通過主題樂園的營造才能更具吸 引力。而對于特大型的郊區型MALL而言，只要規模足夠大，功能足夠齊，就可成就其綜合性 一站式的定位，主題的營造倒在其次了。
MALL集購物、娛樂、餐飲、休閑等各種功能于一身，兼具百貨店、倉儲式商店、超市、品牌專賣店等各種零售業態，故定位于家庭的一站式購物消費和一站式休閑享受。根據所處 商圈情況，MALL內部全部商品高、中、低檔的比例，各零售業態營業面積的比例，購物、餐飲、娛樂、休閑各區域的比例必須合理，才能發揮MALL整合消費的功能。
做好客源重疊分析與規劃
MALL在規劃設計之初，應先確立主力商店(如百貨公司、大賣場、大型專業店)，并在招 商過程中優先辦理，從而在建筑方面能夠滿足主力商店的特殊建筑要求，因主力商店具有一定的?？湍芰?，營業績效較有保證。當然各獨立商店都具有一定的集客能力，被吸引進各個商店的顧客也將成為整個MALL的顧客，每個商業個體在MALL整體計劃的指導下，均能提供最 適合的服務，因此客源重疊使每個商業單元均能獲得重疊效益。MALL最成功的客源策略始于 主力商店，在此基礎上展開招商計劃，以扣住穩定客戶層的需求特征，在互動關系下達到整 合的效果，形成一股強有力的經營動力。但必須注意，由于客源的重疊還應避免內部競爭的不利因素，而這些因素必須在規劃和招商之初就有效排除。
目前國內汽車用品超市、玩具及文具大賣場、五金家用品大賣場、大型折扣店、工廠直銷店、現代化的超市型綜合藥店、旅游用品店等業態都較為少見，也缺少有特色的小型專業店，快餐及特色餐館有一定知名度的也不多。因而MALL的經營者必須主動尋找這些有特色的 商店，而非坐等廠商上門。
MALL要經營得好，還要求MALL經營者有連續不斷地策劃組織各類節慶活動的能力。MALL 內一般至少有3個以上的公享空間中庭用以進行各類節慶活動，以吸引人氣增加銷量。
篇3：商業地產案例:北京金源時代MALL擱淺航母
商業地產案例：北京金源時代MALL擱淺的航母
最大的尷尬
在北京當初規劃的東西南北四大MALL中，只有金源時代經歷數次徹查依然碩果僅存。但是，就在其高呼MALL時代已經到來、中國零售業即將進化升級等一系列的精心炒作下，金源MALL從立項之日起就受到了質疑，爭論的焦點就在于金源集團要如何承擔市場風險及資金壓力，從而按照其高層所言的那樣，在12年內收回初期投資成本38億元。
對此，金源時代購物中心總經理蔡訓善對《新浪潮》坦言：“開業不過是一個開始，離成功還有很大的距離，一個成功的MALL應具備五大因素：豐富的商品種類、雄厚的資金儲備、激烈的競爭準備、經驗豐富的團隊、準確的地理位置”。而金源究竟做的怎樣？
超大型室內停車樓、可以直接開進相應樓層的汽車通道、3萬多平方米的屋頂花園、近4萬平方米的娛樂設施、200余部同時運轉的電梯、100余家主題餐廳、第一家寵物托管健康監護所......這些堪稱國內商業之最的豪華硬件，在金源官方看來，必將對京城SHOPPING族充滿無窮誘惑。在經過開業三個月來數百萬消費者爭先恐后的目光檢視與親身體驗后，金源在業界的反響似乎遠遠稱不上完美，與開業前堪稱浩大的宣傳聲勢相比，開業后暴露出的問題似乎顯得更為實在。
20**年元月1日本刊記者來到了金源MALL，雖然正值節日假期這樣的銷售旺季，但并不象想象中的人流擁擠，而是客流冷清，收銀臺的人也閑得沒事干。當記者向商場的主管問及他們的日營業額時，這位主管卻笑而不答。
但是，消費者的發言卻很踴躍，現場隨機采訪的一些消費者對金源購物中心的意見主要集中在以下幾個方面：
首先，就是到金源的交通不便。交通方便與否一直都是零售業興旺的關鍵所在。在這一點上金源新燕莎下了大工夫，但問題仍然不少。尤其是唯一一條可以直接到達金源購物中心遠大路，面臨嚴峻考驗。而由蘇州橋向西，過長春橋到遠大路，是去金源最近的方法，也是最多人選擇的道路。但蘇州橋一向是交通擁堵的重災地。
“拿著地圖購物”本是金源新燕莎作為世界最大的SHOPPING MALL得意的手筆。這里每個樓梯口處管理者都安置了購物中心的地圖欄，并印制了大量的折疊地圖方便消費者查詢。每隔一段距離設有咨詢服務臺。但有消費者反映，這里的地圖標識過于簡單，地圖上的字體過于細小，對眼神稍有不濟的人形同虛設。商家煞費苦心的"色系"設計，在五光十色的店面輝映下，也并沒有起到太大的作用。
整整一天的時間，記者只走馬觀花地逛了整個購物中心不到1/4的地方。就所看到商家的銷售情況來講，來的顧客湊熱鬧的多，購物成交的少。其中，商品定價與顧客預期價位有差距是主要原因。不少消費者反映，他們大老遠趕過來，本來是期望這里能有一些優惠措施，結果發現這兒的商品價為普遍偏高，打折的東西太少，部分商品和其他商店相同種類比甚至還要貴出一些。
金源MALL整體設計的主導方向是：“全客層”、“全年齡段”。憑借其68萬平方米的超大規模，做到“大而全”并不困難。但如果金源新燕莎是以成為"輻射華北甚至全國的商業中心"為目標的話，她還必須有吸引人的地方。
418家店，每家店都進去10分鐘要逛上三天三夜。這里已經有了燕莎、貴友兩個作為綜合性商廈的主力店，如果金源MALL重復他們的布局，甚至重復他們的品牌，就算再把店鋪數量增加一倍，也很難留住真正的顧客。
業內人士指出，MALL是商業競爭進入經濟壟斷、資本高度集中和休閑時代來臨的綜合產物。它在世界商業經濟發展中已經進入鼎盛時代，而在中國，這一業態可以說只是初露端倪。國際上通行的正規MALL購物中心是只租不售，以實現良好的整體管理和整體營銷。中國連鎖經營協會裴亮秘書長公開表示，大體量的MALL對人們生活方式會有一種集中的強力的影響。MALL是各種類型的消費趨勢集中展現的場所，經常逛MALL的人會更加時尚。
一位業內相關項目的工作人員透露，本來，金源MALL在零售額即將突破2000億元的北京，有著成功的基礎；其在京西的選址也有著巨大的發展潛力。但金源MALL在管理上并沒有遵循國外MALL“統一管理、獨立經營”的原則，幾大主力店在獨立經營的同時，在管理上也享有很大的權限，這就使得每一家開業時間、宣傳推廣計劃等各不相同。缺少將這些大企業結合到一起的合力，也就意味著管理權的分散。金源MALL如果想真正實現“大、全、精”，要走的路還很長。
商業地產的引力
業界認為，金源的開業給人匆匆上陣的感覺。但是，有一點是不容忽視的，金源的開發商表現了一定水平的商業地產營銷能力。
近兩年，一些房地產商紛紛把目光投向商業地產，商業地產中的“大塊頭”SHOPPING MALL也成為的焦點。在MALL巨大的吸引力面前，投資商們面臨的是多大的風險，手中會有多大的勝算，又是什么使MALL航母能夠浮出水面并乘風破浪呢？
商業地產客戶關心的問題是：地段、價格、后續管理、開發商實力、資產增值。因為商業地產必須有足夠的人氣才能支撐，所以一個商業地產項目能否取得成功，很大程度上是由地段等先天因素決定的。
一般的商業經營，一平方米需要3至4個商品品種，而一個MALL需要多少種商品？要把商品填滿，需要多少品種？據北京中原商業地產部總監蔡宇翔介紹，目前國際商品品種達到150萬種，但國內目前僅有50余種，僅為1/3。如果商品的種類并沒有大的區別，如何吸引消費者驅車數十公里前往郊區的SHOPPING MALL購物？
豐富的商品需要眾多經驗豐富的加盟商的采購，這使得招商工作至關重要。
金源MALL的成功之處在于它的本土化招商力度。
本地商業企業對于SHOPPING MALL這種新興業態大都十分踴躍而看好。因為在其看來，SHOPPING MALL客流集中，而如果每天能有幾萬人從商店門前經過，生意必然大增；況且從國外經驗來講，SHOPPING MALL也是商家最愛考慮的經營場所。于是，在與本地商家的談判上，金源幾乎沒費什么力，就引來了大手筆的新燕莎集團，作為絕對主力店一舉承租下了金源MALL一至四層的全部百貨類經營面積，占地18.2萬平方米，達到整個MALL經營面積的三分之一，并同時帶來了旗下的燕莎友誼商城和貴友百貨兩家百貨店。而金源MALL的另一大客戶-居然之家建材城亦縱跨五層樓面，以長達20年的租期租下5.8萬平方米營業面積。
不過，在與外資的談判上，就沒那么容易了。除地下一層占地1.8萬平方米的泰國易初蓮花超市外，外資百貨、超市業的巨頭幾乎不見蹤影。沃爾瑪、宜家等在一開始原本都是開發商非常想引進的商家，但談判過程并不順利，其中出現了許多意想不到的困難。雖然金源集團主席、地產大佬黃如論對此態度強硬地表示絕不肯接受外資零售商的低價要挾，但事實上，能讓外資零售巨頭如此底氣十足、甚至有些趾高氣揚的根本原因，還是在于其即將
在國內享有的超國民待遇。畢竟，20**年12月11日，我國按照加入WTO的承諾，取消對外資零售企業投資地域、股權和門店數量的限制。而能獲得如此優惠的外資零售商，自然無須非要擠進金源不可。黃如論態度的強硬，也許有他自己的道理，但缺乏成熟的大型專業店的支撐，金源MALL就難以走得更遠。
在MALL時代來臨前死亡？
是不是真的如一些商家炒作的那樣“MALL時代要來臨了”呢？
1999年，北京商委作出北京需要增加4個Shopping Mall的規劃時，北京全市商業零售面積不足200萬平方米，與北京的經濟發展嚴重不配套，商委希望通過SHOPPING MALL的方式改善北京商業面積匱乏的情況，但是，經過這幾年的發展，北京商業面積已經有了巨大的變化。據北京中原提供的信息，20**年、20**年北京涌現了大量商業地產項目，預計在未來數年內，將達到近600萬平方米的體量！在這種情況下，如果四大MALL建成，加上金源MALL，20**年前后，北京的商業面積可能達到近2000萬平方米。
但這只是做出了這么大的盤子，它能盛多大的蛋糕？主動權還在消費者身上。
到20**年1月24日，金源已運作了三個月。
時至今日，對于金源MALL來說，重點是把握住已有的資源，吸引更多的消費者光顧商場，從而提升整個商場的人氣和形象，這是擺在金源經營管理者面前一個迫切的問題。
金源MALL的發展仍缺乏一個廣大的客戶群基礎，這一點還需要通過中國城市功能進一步的提升和城市現代化的進程來彌補，世界城市化過程中，零售商業變遷有其規律性。
城市的發展分為三個階段，初級階段城市化率30%以下，零售行業的特征是向心聚集，即向城市的幾何中心聚集；城市化到70%的時候是離心分散，就是商業向幾何中心發展；城市化到了高級階段，即城市化率達到70%以上，零售業將呈現離心聚集的態勢，離開幾何中心，向郊區聚集。北京的城市化率已經達到70%，零售商業格局處于離心分散的階段，城市商業中心開始由幾何中心向郊區呈環狀分布。從這個規律性來看，北京現在發展SHOPPING MALL是很好的時機。
但是領先半步生，領先一步死也是應該恪守的商業信條。
當前北京的商業形勢不容樂觀，幾乎已成為商界共識。北京的商業至少存在著這些問題：首先是市場潛力雖巨大，但是目前的商業卻不能完全引導消費和創造消費。其次，商業地區結構和業態結構還不近合理，這主要表現為我們城市中心地區商業密度很大，邊遠地區商業相對的比較落后。此外，商業網點功能比較單一，與娛樂、服務、文化、社交、旅游相脫節。
在北京打造SHOPPING MALL，商業形式必須在專業分工和品牌形象方面得到極大的深化。比如說，主力店必須能夠在國內獨樹一幟，能夠打出自己的形象，其次，SHOPPING MALL所依托的大量專賣店同樣也需要商業分工的深化。從這個角度來說，北京城市商業還有欠缺。
中國的SHOPPING MALL仍處于起步階段。當北京金源MALL開業的時候，人們還沒有養成在金源新燕莎MALL休閑的習慣，而是從享受購物和餐飲開始。MALL在許多北京消費者心目中，被簡單地理解為燕莎＋貴友＋居然之家＋......許多專賣店的超大商店。這是緣自商家在做宣傳時造成的，只是說多么大、有多少功能等“概念”。何時北京乃至中國的消費者能夠被"MALL"中琳瑯滿目的商品、舒適宜人的環境、配備精良的設施、周到細致的服務、碩大無比的空間、應接不暇的活動所吸引，人們就會逐漸地把逛街轉為逛MALL。每當周六、周日的早晨，當人們沒想好如何享受一天清閑的時候，MALL就可能成為最容易作出決定的地方了。
Mall的定義：
Mall全稱Shopping Mall，音譯“摩爾”或“銷品貿”，意為大型購物中心，屬于一種新型的復合型商業業態。西方國家也稱為Shopping Center，即“購物中心”，但和國內通常所指的購物中心(實為百貨店的另一種稱呼)含義不盡一致。摩爾(購物中心)特指規模巨大，集購物、休閑、娛樂、飲食等于一體，包括百貨店、大賣場以及眾多專業連鎖零售店在內的超級商業中心。與Center、Mall相似，其他常見的英文名詞還有：Plaza、Galleria，指出了摩爾的特點，具有長廊、廣場、庭院的特點，就是在建筑物的遮蔽下，不論天氣如何，都可以進行休閑、購物或聚會。
國外MALL的形態
美國喬治亞州
倫敦的東南部
15萬平方米
13,000個
3間主辦店；
330間專賣店；
55間食肆
設有三個不同的村落概念；13 屏幕的多屏幕電影院
每年2,600萬人次(每周50萬人次)
葡萄牙里斯本
郊區位置，屬伊伯利亞半島
20萬平方米
6,000個
3間百貨公司；
1間倉儲式超市； 500間零售店鋪；
60個食肆攤位
10屏幕的電影院、24條球道的保齡球館、過山車、旋轉木馬、虛擬現實中心及高卡車場
每月410,000輛架次，以及450,000地鐵來訪客戶
馬來西亞吉隆坡
郊區，高速公路交匯處
17萬平方米
7,600個
3 間主辦店(家樂福、吉之島、以及當地百貨) ；500間商鋪及食肆
亞洲區最大的多屏幕電影院、馬來西亞最大的健身中心、最先進的保齡球館、一站式購物服務的高科技計算機中心
馬來西亞洲最大