從萬達廣場的商業災難--看商業地產營銷技術解構
統一經營大勢所趨，萬達模式陷身租售悖論
商業地產營銷技術解構
究竟是租還是售，是回籠資金為主還是兼顧商業經營，這是商業地產營銷繞不過的一個坎！
這似乎是一個營銷命題的兩個悖論———長期以來，國內眾多ＭＡＬＬ一直在“一賣就死，一租就亂”中游走鋼絲：由于投資巨大，更多的ＭＡＬＬ建設者習慣在初期就想方設法將其產權銷售，以回籠資金并獲取地產利潤（此舉將為未來ＭＡＬＬ經營留下隱患并背負沉重的成本包袱）。但若不采用此舉，建設ＭＡＬＬ的龐大資金從何而來？
難解租賣悖論
租抑或售————在這個技術營銷模式上，大連萬達未能免俗！
從程序上看，大連萬達在長春的第一個購物廣場項目是遵循“捆綁知名零售商————按要求承建地產項目————出售黃金鋪位達到盈虧平衡”的思路！據報載，大連萬達因引進沃爾瑪，其長春購物廣場“黃金旺鋪”很快被搶購一空。僅靠一層商鋪出售，萬達就收到購房款３億元左右。資金對一個房地產業意味著什么？３億，意味著可以讓１０個特困企業起死回生，可以讓３個中等房產項目同時啟動。
雖然，ＭＡＬＬ以較低的租金（甚至不收租金）和較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對待小商家，的確是造ＭＡＬＬ營銷的國際慣例。但事實證明，國外ＭＡＬＬ是很少將商鋪出售的，因為這既不利于統一管理，更不利于按照功能需要選擇合適的商家。租ＶＳ售，這在ＭＡＬＬ產業最早的爆發地廣州已被無數先行的造ＭＡＬＬ人探索，上演不同版本的悲喜劇。
在廣州，物業和商業的二元角色沖突從一開始就將ＭＡＬＬ這個朝陽產業困在了迷魂陣中，“一賣就死，一租就亂”，商家們在追求物業投資回籠和保障經營權統一之間小心翼翼地走鋼絲，演出了一幕幕驚險劇———
中旅商業城由于當初拆零賣鋪放棄統一經營，項目多次啟而不動，不得不艱辛地跋涉于與業主們的痛苦談判之中；億安廣場憑實力將所賣鋪位悉數收回，引來百盛統一經營，但由于商場慢熱，零售商與開發商之間利益訴求的矛盾激化，導致百盛退出；而中泰廣場在汲取了眾多“先烈”教訓后，以保租代替返租而贏得了４年的統一經營權，但這是一步險棋，倘若廣場不能在４年內守旺，那么４年后經營權的歸屬問題就是一顆足以致命的定時炸彈。
“租還是賣的選擇將決定購物中心的生死存亡?！痹H手打造天河城輝煌的資深造ＭＡＬＬ人歐小衛對此深有體會。在歐看來，天河城之所以成功，在于開發商有足夠實力，能夠頂住資金壓力只租不售，從容規劃，頑強堅守，逐步積聚人氣。而關于租ＶＳ售，在本報召開的有關零售沙龍上，商業地產策劃人梁晶晶認為，租或售，某種意義上取決于資本實力。如果資本實力雄厚，房產商的產權盡量做到只租不售，尤其是商場的首層，這樣更有利于統一經營。特別是那些有增值前景的物業，你持有大產權才是真正的大贏家。
分零發售風險
除了租售這個營銷技術層面的問題之外，ＭＡＬＬ產業漫長的回報期亦充分考驗ＭＡＬＬ投資商的智慧和資金耐力。
綜觀各國的ＭＡＬＬ建設發展道路：大都是投資商資金全額投入，發展商精心設計全力開發，最后交由專業公司經營管理。而到目前為止，中國的ＭＡＬＬ建設仍是摸著石頭過河，由于投資額巨大，作為超市的升級版，ＭＡＬＬ建成之后涉及的營銷運營在國內尚無成功的經驗可供借鑒。
據報載，大連萬達方面認為，“大連萬達·沃爾瑪”流血事件是投資者投資項目前對項目了解不夠，因為大連萬達并沒有承諾相關的投資回報率，也不涉及ＭＡＬＬ建成后的具體經營。由于長春這個項目面積不大，大連萬達采取了“以沃爾瑪吸人氣，賣掉一樓黃金鋪位”抽身而走的營銷模式，但他遠遠沒有認識到回籠資金（即產權分散銷售）與商業經營（即統一規劃經營）兩者是一對如此深刻的矛盾。
實踐證明，分零發售風險極大，統一規劃、定位與經營是大勢所趨，尤其是體量龐大的ＭＡＬＬ，統一規劃與營銷簡直就是唯一的出路?！安蛔隽闶?，但要懂零售”，香港太古的成功得益于雄厚的資金實力和擁有大批專門做商業地產的人員，他們以長線投資為主，另外輔之以強有力的規劃和營銷。而回顧華南第一輪造ＭＡＬＬ史，歐小衛用六個字做出詮釋：信心、耐心、精心。作為國內成功ＭＡＬＬ的典范，迄今保持日均客流量１８—２０萬人次、高峰期６５萬人次紀錄的天河城，１９９６年營業直到去年才徹底還完外債。這亦得益于其頂住壓力統一經營的營銷策略。
借鑒華南經驗
經過劇烈陣痛后，廣州造ＭＡＬＬ者已經意識到，ＭＡＬＬ里的每個廠商的經營績效關系到ＭＡＬＬ整體的成敗及收益，二者是緊密聯系的“利益共同體”。ＭＡＬＬ達到真正盈利應是發展商、小業主、商家和消費群四贏的局面，而對于一個位于市中心，經營不善冷冷清清，投資者云集討債的的購物廣場：即使當時開發商銷售良好，早已賺得盆滿缽滿，其長期的負面社會影響也會使后者的品牌形象大打折扣，對其美譽度有著很強的廣泛性和延續性。
當然，租和售不是決定命運的絕對?？紤]到國內融資的有限，且大連萬達所從事的正是連鎖ＭＡＬＬ的嘗試，多個ＭＡＬＬ棋子的同時布開，導致出現靠預售回籠資金就不難理解。但排除這些中國特色的因素，大連萬達是否尋求到好的統一營銷模式推動首層預售并將價格賣高到足夠回收投資的水平？對照中國第一代ＭＡＬＬ“功能缺陷”和“主題缺位”兩大公認的硬傷，珠三角新一代ＭＡＬＬ正以多種方式探尋規劃設計、主題營造的新路。而大連萬達ＭＡＬＬ計劃若只簡單地停留在收租的層面，而未能在統一經營營銷方式有所突破和創新（如滲透更多休閑、餐飲成分，構筑情境營銷氛圍），則將面臨還未長大就已老去的尷尬！
■ 精彩個案
“不做零售，但要懂零售”
作為香港購物中心物業發展及營銷界的翹楚，太古廣場某種意義上已成為內地購物中心同行必定朝拜進修的“圣地”和學堂。
歷盡１０多年香港經濟氣候的驟晴驟雨，太古廣場以其別具匠心的設計布局、穩健有序的租賃經營、細水長流的租金回報，舊樹開新枝，育出了太古城，結下了又一城?！安蛔隽闶?，但要懂零售”，太古發展部高級經理郝繼霖在去年年中接受本報記者采訪時還一再強調，在先天優越的前提下，后天的市場推廣和管理營銷亦是非常重要。太古就是這樣不斷尋求以更高效率及成本效益的方法，來達到盈利的彼岸。
郝繼霖說，首先，太古絕不貪大求全，而是依照所設計的購物中心藍圖，精心揀客招商。同時，因為底氣十足，動土之時，即廣邀設定的大租戶參與工程設計，電影院、溜冰場、特色餐廳乃至百貨公司升降電梯等大小硬件布局，都已先行安排妥當。
其次，郝繼霖認為，作為購物中心的發展商，眼光絕對不能短視，只顧眼前。為保持獨立嚴謹的物業管理，太古沒有急于套現資金，而是擁有三間五星級酒店２０％的權益，以保證它們不隨便改變大樓外形。再次，郝繼霖認為，發展商的租金不能一味偏高，要照顧到客戶的合理利潤。另外，郝繼霖道，太古地產擁有及管理整個太古廣場，但一直很清醒的知道：市場有一定承受力，不能盲目進同一品類的店。故太古不僅做嚴格的市場調查確定每一類別店能夠良性競爭的數量，還根據市場的瞬息萬變，提醒租戶要適時調整商業結構。在太古，細到每一個櫥窗如何擺放、每一個節日如何整合營銷，這個管家都要一一過問和督促。
■ 后記
尋求化蝶之旅
沙場征戰，ＭＡＬＬ那散發著誘人芬芳的利潤源泉究竟在哪里？
奮斗經年，眾多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？
痛定思痛，如何巧妙規避租售猶走鋼絲的萬千險象？
茫然四顧，如何化解回籠資金與商業經營這對深刻的矛盾？
時間行進到２００３年，中國造ＭＡＬＬ市場依然波譎云詭。
?。停粒蹋绦路侗?/p>
諸多造ＭＡＬＬ的懸念亦如達摩克利斯利劍，始終高懸于所有加入游戲的造ＭＡＬＬ人上！癥結的根本在于————ＭＡＬＬ在中國，沒有經歷一個漸進的過程，而是在各種外來資本和經營方式多方滲透，在市場還未成熟的時候，促成了一個ＭＡＬＬ的蛙跳過程。大連萬達的可貴之處，在于其獨創的“訂單商業營銷模式”提供了一個盈利模式可資探索的范本。而排除以上談到的營銷要素之外，這個捆綁模式能否高枕無憂，還必須建立在多個關鍵環節上。
按照萬達的如意算盤，營業后每個商業廣場的年租金可達２０００～３０００萬元，１０個商業廣場的年租金就達數億元之巨，這筆資金可以用于商業地產或住宅地產的開發投資。不管其到底如何打算，問題的關鍵是萬達的住宅地產必須一直保持良好的資金流。與此同時，萬達開發的商業廣場需要有沃爾瑪這樣的大租戶及其他品牌商業企業承租，并且經營情況良好，能夠按時交租金。否則，任何一塊資金鏈出現斷裂，對萬達集團都將不啻是沉重的打擊。其次，大家的擔心是，萬達同時進行這么多項目恐怕消化不良！道理很簡單，資金的問題是維系著擴張速度的一根橡皮筋，速度過快，資金鏈就會斷裂。
聯盟的變數
而就“訂單商業營銷模式”的另一方而言，萬達與沃爾瑪之盟，因利益而結，也因利益而變，正所謂“沒有永恒的聯盟，只有永恒的利益?！比f達把沃爾瑪張成一面大帆，可以更有效地
利用風力，而沃爾瑪不過借萬達這艘船跑得快一點，且這個防線也隨時面臨著來自外界的誘惑。這從沃爾瑪總部有意無意的向外界傳達的信息可見一斑（自己與大連萬達只是租戶和業主的關系，合作只是松散型）！事實上，一些積極的變化已經出現。業界普遍注目的是英資太古地產以５５％的出資比例介入總投資４０億元的太古匯—廣州報業文化廣場。而目前國內其他正在開發的ＭＡＬＬ項目，亦多半是透過合資的方式來開發?？上攵?，通過對國外財團資金的吸引，同時也將國外成熟的ＭＡＬＬ管理一同引進。這對國內ＭＡＬＬ的迅速發展無疑提供了一條捷徑。
而按照大連萬達向外界公布的２００３年目標：商業公司要在２００３年底、２００４年初完成股東重組，準備引進四五家戰略投資者。商業公司現有八家“五百強”企業是合作伙伴，還要引進“五百強”企業成為戰略股東，使商業公司真正形成現代企業制度，實現董事會和執行層的分離。
造ＭＡＬＬ，營銷病了
?。玻埃埃衬辏痹?，長春?！叭f達·沃爾瑪”流血事件終于揭開了冰山的一角！
據報載，作為地產狂人王健林執掌進軍商業地產后的第一個開盤項目，大連萬達在長春的購物廣場卻未能得到預期的滿堂喝彩。相反的情形是————一樓大半空置的黃金鋪位與樓上沃爾瑪的熱鬧喧囂形成了強烈的反差，導致業主以“廣告欺詐”為由將萬達告上法庭。業主的理由很簡單————當初我是沖著沃爾瑪的名氣來買鋪，但實際沃爾瑪同他們一樣，也只是萬達的業主。
現在看來，“廣告欺詐”其實是業主的一個噱頭，高昂的鋪價與較低的投資回報形成強烈對比才是矛盾的焦點所在。據悉，由于傍著沃爾瑪，大連萬達的一樓鋪面租金價位不菲，內鋪價格為２·８萬元／平方米，臨街外鋪最高賣到６·６８萬元／平方米（最小的商鋪近百萬元，最大的臨街商鋪超過１３００萬），這成為長春歷史上最高的商鋪價格。而廣場開業之后，當初叫價５００元／平方米·月的商鋪，最多只能租到３５０元。在巨大的反差前，中小投資者終于揭竿而起。
突然爆發的沖突讓大連萬達始料未及！此前豪情萬丈的王健林始終琢磨不透問題究竟出在哪個環節，就連一向以深度報道見長的《２１世紀經濟報道》也只是將“萬達·沃爾瑪”流血事件放在一個合同糾紛的層面。而在本報記者看來，作為商業地產營銷的一個典型文本，“萬達·沃爾瑪”流血事件恰恰暴露了長期存在于中國商業地產營銷界的死穴。而若這些死穴不能一一化解，作為大連萬達“商業地產”新長征路上的搖滾可能會因此戛然變奏。
篇2：從萬達廣場商業災難:看商業地產營銷技術解構
從萬達廣場的商業災難--看商業地產營銷技術解構
統一經營大勢所趨，萬達模式陷身租售悖論
商業地產營銷技術解構
究竟是租還是售，是回籠資金為主還是兼顧商業經營，這是商業地產營銷繞不過的一個坎！
這似乎是一個營銷命題的兩個悖論———長期以來，國內眾多ＭＡＬＬ一直在“一賣就死，一租就亂”中游走鋼絲：由于投資巨大，更多的ＭＡＬＬ建設者習慣在初期就想方設法將其產權銷售，以回籠資金并獲取地產利潤（此舉將為未來ＭＡＬＬ經營留下隱患并背負沉重的成本包袱）。但若不采用此舉，建設ＭＡＬＬ的龐大資金從何而來？
難解租賣悖論
租抑或售————在這個技術營銷模式上，大連萬達未能免俗！
從程序上看，大連萬達在長春的第一個購物廣場項目是遵循“捆綁知名零售商————按要求承建地產項目————出售黃金鋪位達到盈虧平衡”的思路！據報載，大連萬達因引進沃爾瑪，其長春購物廣場“黃金旺鋪”很快被搶購一空。僅靠一層商鋪出售，萬達就收到購房款３億元左右。資金對一個房地產業意味著什么？３億，意味著可以讓１０個特困企業起死回生，可以讓３個中等房產項目同時啟動。
雖然，ＭＡＬＬ以較低的租金（甚至不收租金）和較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對待小商家，的確是造ＭＡＬＬ營銷的國際慣例。但事實證明，國外ＭＡＬＬ是很少將商鋪出售的，因為這既不利于統一管理，更不利于按照功能需要選擇合適的商家。租ＶＳ售，這在ＭＡＬＬ產業最早的爆發地廣州已被無數先行的造ＭＡＬＬ人探索，上演不同版本的悲喜劇。
在廣州，物業和商業的二元角色沖突從一開始就將ＭＡＬＬ這個朝陽產業困在了迷魂陣中，“一賣就死，一租就亂”，商家們在追求物業投資回籠和保障經營權統一之間小心翼翼地走鋼絲，演出了一幕幕驚險劇———
中旅商業城由于當初拆零賣鋪放棄統一經營，項目多次啟而不動，不得不艱辛地跋涉于與業主們的痛苦談判之中；億安廣場憑實力將所賣鋪位悉數收回，引來百盛統一經營，但由于商場慢熱，零售商與開發商之間利益訴求的矛盾激化，導致百盛退出；而中泰廣場在汲取了眾多“先烈”教訓后，以保租代替返租而贏得了４年的統一經營權，但這是一步險棋，倘若廣場不能在４年內守旺，那么４年后經營權的歸屬問題就是一顆足以致命的定時炸彈。
“租還是賣的選擇將決定購物中心的生死存亡?！痹H手打造天河城輝煌的資深造ＭＡＬＬ人歐小衛對此深有體會。在歐看來，天河城之所以成功，在于開發商有足夠實力，能夠頂住資金壓力只租不售，從容規劃，頑強堅守，逐步積聚人氣。而關于租ＶＳ售，在本報召開的有關零售沙龍上，商業地產策劃人梁晶晶認為，租或售，某種意義上取決于資本實力。如果資本實力雄厚，房產商的產權盡量做到只租不售，尤其是商場的首層，這樣更有利于統一經營。特別是那些有增值前景的物業，你持有大產權才是真正的大贏家。
分零發售風險
除了租售這個營銷技術層面的問題之外，ＭＡＬＬ產業漫長的回報期亦充分考驗ＭＡＬＬ投資商的智慧和資金耐力。
綜觀各國的ＭＡＬＬ建設發展道路：大都是投資商資金全額投入，發展商精心設計全力開發，最后交由專業公司經營管理。而到目前為止，中國的ＭＡＬＬ建設仍是摸著石頭過河，由于投資額巨大，作為超市的升級版，ＭＡＬＬ建成之后涉及的營銷運營在國內尚無成功的經驗可供借鑒。
據報載，大連萬達方面認為，“大連萬達·沃爾瑪”流血事件是投資者投資項目前對項目了解不夠，因為大連萬達并沒有承諾相關的投資回報率，也不涉及ＭＡＬＬ建成后的具體經營。由于長春這個項目面積不大，大連萬達采取了“以沃爾瑪吸人氣，賣掉一樓黃金鋪位”抽身而走的營銷模式，但他遠遠沒有認識到回籠資金（即產權分散銷售）與商業經營（即統一規劃經營）兩者是一對如此深刻的矛盾。
實踐證明，分零發售風險極大，統一規劃、定位與經營是大勢所趨，尤其是體量龐大的ＭＡＬＬ，統一規劃與營銷簡直就是唯一的出路?！安蛔隽闶?，但要懂零售”，香港太古的成功得益于雄厚的資金實力和擁有大批專門做商業地產的人員，他們以長線投資為主，另外輔之以強有力的規劃和營銷。而回顧華南第一輪造ＭＡＬＬ史，歐小衛用六個字做出詮釋：信心、耐心、精心。作為國內成功ＭＡＬＬ的典范，迄今保持日均客流量１８—２０萬人次、高峰期６５萬人次紀錄的天河城，１９９６年營業直到去年才徹底還完外債。這亦得益于其頂住壓力統一經營的營銷策略。
借鑒華南經驗
經過劇烈陣痛后，廣州造ＭＡＬＬ者已經意識到，ＭＡＬＬ里的每個廠商的經營績效關系到ＭＡＬＬ整體的成敗及收益，二者是緊密聯系的“利益共同體”。ＭＡＬＬ達到真正盈利應是發展商、小業主、商家和消費群四贏的局面，而對于一個位于市中心，經營不善冷冷清清，投資者云集討債的的購物廣場：即使當時開發商銷售良好，早已賺得盆滿缽滿，其長期的負面社會影響也會使后者的品牌形象大打折扣，對其美譽度有著很強的廣泛性和延續性。
當然，租和售不是決定命運的絕對?？紤]到國內融資的有限，且大連萬達所從事的正是連鎖ＭＡＬＬ的嘗試，多個ＭＡＬＬ棋子的同時布開，導致出現靠預售回籠資金就不難理解。但排除這些中國特色的因素，大連萬達是否尋求到好的統一營銷模式推動首層預售并將價格賣高到足夠回收投資的水平？對照中國第一代ＭＡＬＬ“功能缺陷”和“主題缺位”兩大公認的硬傷，珠三角新一代ＭＡＬＬ正以多種方式探尋規劃設計、主題營造的新路。而大連萬達ＭＡＬＬ計劃若只簡單地停留在收租的層面，而未能在統一經營營銷方式有所突破和創新（如滲透更多休閑、餐飲成分，構筑情境營銷氛圍），則將面臨還未長大就已老去的尷尬！
■ 精彩個案
“不做零售，但要懂零售”
作為香港購物中心物業發展及營銷界的翹楚，太古廣場某種意義上已成為內地購物中心同行必定朝拜進修的“圣地”和學堂。
歷盡１０多年香港經濟氣候的驟晴驟雨，太古廣場以其別具匠心的設計布局、穩健有序的租賃經營、細水長流的租金回報，舊樹開新枝，育出了太古城，結下了又一城?！安蛔隽闶?，但要懂零售”，太古發展部高級經理郝繼霖在去年年中接受本報記者采訪時還一再強調，在先天優越的前提下，后天的市場推廣和管理營銷亦是非常重要。太古就是這樣不斷尋求以更高效率及成本效益的方法，來達到盈利的彼岸。
郝繼霖說，首先，太古絕不貪大求全，而是依照所設計的購物中心藍圖，精心揀客招商。同時，因為底氣十足，動土之時，即廣邀設定的大租戶參與工程設計，電影院、溜冰場、特色餐廳乃至百貨公司升降電梯等大小硬件布局，都已先行安排妥當。
其次，郝繼霖認為，作為購物中心的發展商，眼光絕對不能短視，只顧眼前。為保持獨立嚴謹的物業管理，太古沒有急于套現資金，而是擁有三間五星級酒店２０％的權益，以保證它們不隨便改變大樓外形。再次，郝繼霖認為，發展商的租金不能一味偏高，要照顧到客戶的合理利潤。另外，郝繼霖道，太古地產擁有及管理整個太古廣場，但一直很清醒的知道：市場有一定承受力，不能盲目進同一品類的店。故太古不僅做嚴格的市場調查確定每一類別店能夠良性競爭的數量，還根據市場的瞬息萬變，提醒租戶要適時調整商業結構。在太古，細到每一個櫥窗如何擺放、每一個節日如何整合營銷，這個管家都要一一過問和督促。
■ 后記
尋求化蝶之旅
沙場征戰，ＭＡＬＬ那散發著誘人芬芳的利潤源泉究竟在哪里？
奮斗經年，眾多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？
痛定思痛，如何巧妙規避租售猶走鋼絲的萬千險象？
茫然四顧，如何化解回籠資金與商業經營這對深刻的矛盾？
時間行進到２００３年，中國造ＭＡＬＬ市場依然波譎云詭。
?。停粒蹋绦路侗?/p>
諸多造ＭＡＬＬ的懸念亦如達摩克利斯利劍，始終高懸于所有加入游戲的造ＭＡＬＬ人上！癥結的根本在于————ＭＡＬＬ在中國，沒有經歷一個漸進的過程，而是在各種外來資本和經營方式多方滲透，在市場還未成熟的時候，促成了一個ＭＡＬＬ的蛙跳過程。大連萬達的可貴之處，在于其獨創的“訂單商業營銷模式”提供了一個盈利模式可資探索的范本。而排除以上談到的營銷要素之外，這個捆綁模式能否高枕無憂，還必須建立在多個關鍵環節上。
按照萬達的如意算盤，營業后每個商業廣場的年租金可達２０００～３０００萬元，１０個商業廣場的年租金就達數億元之巨，這筆資金可以用于商業地產或住宅地產的開發投資。不管其到底如何打算，問題的關鍵是萬達的住宅地產必須一直保持良好的資金流。與此同時，萬達開發的商業廣場需要有沃爾瑪這樣的大租戶及其他品牌商業企業承租，并且經營情況良好，能夠按時交租金。否則，任何一塊資金鏈出現斷裂，對萬達集團都將不啻是沉重的打擊。其次，大家的擔心是，萬達同時進行這么多項目恐怕消化不良！道理很簡單，資金的問題是維系著擴張速度的一根橡皮筋，速度過快，資金鏈就會斷裂。
聯盟的變數
而就“訂單商業營銷模式”的另一方而言，萬達與沃爾瑪之盟，因利益而結，也因利益而變，正所謂“沒有永恒的聯盟，只有永恒的利益?！比f達把沃爾瑪張成一面大帆，可以更有效地
利用風力，而沃爾瑪不過借萬達這艘船跑得快一點，且這個防線也隨時面臨著來自外界的誘惑。這從沃爾瑪總部有意無意的向外界傳達的信息可見一斑（自己與大連萬達只是租戶和業主的關系，合作只是松散型）！事實上，一些積極的變化已經出現。業界普遍注目的是英資太古地產以５５％的出資比例介入總投資４０億元的太古匯—廣州報業文化廣場。而目前國內其他正在開發的ＭＡＬＬ項目，亦多半是透過合資的方式來開發?？上攵?，通過對國外財團資金的吸引，同時也將國外成熟的ＭＡＬＬ管理一同引進。這對國內ＭＡＬＬ的迅速發展無疑提供了一條捷徑。
而按照大連萬達向外界公布的２００３年目標：商業公司要在２００３年底、２００４年初完成股東重組，準備引進四五家戰略投資者。商業公司現有八家“五百強”企業是合作伙伴，還要引進“五百強”企業成為戰略股東，使商業公司真正形成現代企業制度，實現董事會和執行層的分離。
造ＭＡＬＬ，營銷病了
?。玻埃埃衬辏痹?，長春?！叭f達·沃爾瑪”流血事件終于揭開了冰山的一角！
據報載，作為地產狂人王健林執掌進軍商業地產后的第一個開盤項目，大連萬達在長春的購物廣場卻未能得到預期的滿堂喝彩。相反的情形是————一樓大半空置的黃金鋪位與樓上沃爾瑪的熱鬧喧囂形成了強烈的反差，導致業主以“廣告欺詐”為由將萬達告上法庭。業主的理由很簡單————當初我是沖著沃爾瑪的名氣來買鋪，但實際沃爾瑪同他們一樣，也只是萬達的業主。
現在看來，“廣告欺詐”其實是業主的一個噱頭，高昂的鋪價與較低的投資回報形成強烈對比才是矛盾的焦點所在。據悉，由于傍著沃爾瑪，大連萬達的一樓鋪面租金價位不菲，內鋪價格為２·８萬元／平方米，臨街外鋪最高賣到６·６８萬元／平方米（最小的商鋪近百萬元，最大的臨街商鋪超過１３００萬），這成為長春歷史上最高的商鋪價格。而廣場開業之后，當初叫價５００元／平方米·月的商鋪，最多只能租到３５０元。在巨大的反差前，中小投資者終于揭竿而起。
突然爆發的沖突讓大連萬達始料未及！此前豪情萬丈的王健林始終琢磨不透問題究竟出在哪個環節，就連一向以深度報道見長的《２１世紀經濟報道》也只是將“萬達·沃爾瑪”流血事件放在一個合同糾紛的層面。而在本報記者看來，作為商業地產營銷的一個典型文本，“萬達·沃爾瑪”流血事件恰恰暴露了長期存在于中國商業地產營銷界的死穴。而若這些死穴不能一一化解，作為大連萬達“商業地產”新長征路上的搖滾可能會因此戛然變奏。
篇3：商業地產招商與管理顧問合同
商業地產招商及管理顧問合同
委托方:(以下簡稱甲方)
地址:
電話: 傳真:
受托方:(以下簡稱乙方)
地址:
電話: 傳真:
甲、乙雙方根據中華人民共和國《合同法》、《城市管理法》、及其他法律法規相關規定,在平等、互利、自愿的原則下,經友好協商,就甲方委托乙方全程商業顧問、招商項目(暫定名,下同,可簡稱為該項目)一事,達成本合同。
1、雙方共識:
(1)、甲方全權委托乙方作為該項目的整體招商及該項目商業經營管理的咨詢顧問。乙方是有資格接受甲方委托咨詢顧問該項目業務的機構,::其資格真實可信(執照編號為: )。
(2)、乙方在對甲方負責的總原則下,竭誠為甲方提供商業規劃、商業顧問、招商顧問等服務。
2、合同標的: 項目。該項目批準用地規模為 平方米,折合 畝;規劃建筑面積為 平方米;土地使用權證號為 號。
3、委托事項:甲方茲將其投資于 項目中商業用房全權委托乙方招商及商業顧問。
4、委托期限:自簽訂本合同之日起至該項目商業用房開業并正常運營八個月為止。
5、委托內容:指甲方委托乙方:
(1)、對該項目周邊的商業情況和消費水平、消費能力進行現場勘察和分析,并根據上述勘察和分析參與商業發展規劃的制定;
(2)、對該項目將要建造的建筑設計、實際施工進行顧問、監督,使建筑物與商業規劃相匹配;
(3)、對該項目將要建造的商業房地產制定招商方案,并具體實施;
(4)、對該項目將要建造的商業房地產制定經營管理方案,并負責培訓從業人員以及協助甲方組建商業經營管理公司;
(5)、為甲方提供一份以該項目為藍本,適用于大多數商業房地產項目運營管理的標準行業運營手冊,以支持甲方未來可能參與或主持的商業房地產項目提供指南。
6、工作流程:
(1)、乙方自本合同簽訂之日起,即就該項目的招商、商業顧問成立項目組展開作業。
(2)、本合同簽訂后乙方不定期向甲方提交該項目招商和商業顧問方案,并在提交方案時對方案內容予以解釋。以上方案須經甲方審核同意后實施,根據情況變化,甲方有權對方案提出調整要求。
(3)、乙方在對甲方負責的總原則下,全權開展招商及商業顧問工作。
(4)、具體工作流程:
A、商業方案、建筑設計、建筑施工的顧問和監督:由甲方確定設計方,并設立設計委托合同,甲方直接向設計方支付相關費用。乙方負責在整個設計過程中,審核、優化設計具體方案,對相關布局、客流規劃、服務設施等作具體整改意見,使之符合商業規劃的要求。由甲方確定建筑方,并設立建筑委托合同,甲方直接向建筑方支付相關費用。乙方負責在整個建筑施工過程中,按施工進度表進行階段審核,提供材料選擇建議,使之符合商業規劃的要求。
B、商業中心的招商、招租方案制定及招商執行:在該項目工程開工后,即進入此階段。甲方負責設立固定招商辦公場所,并成立該項目的具體營運實體。乙方負責對該項目作細分計劃,并設立招商,招租的具體價格策略,派駐專業招商人員進駐現場,開展具體品牌招商工作。
C、開業準備:在建筑物地面以上部分完成70%,即進入此階段。甲方負責獲得購物中心業務相關的所有許可證書。乙方負責以下內容:
1)、運營手冊的編制、制作;
2)、協助甲方進行經營管理公司人員的招聘、培訓;
3)、協助甲方進行購物中心維護、設備系統設立;
4)、協助甲方進行購物中心財務系統設立、稅務顧問、培訓;
至此,乙方應保證商業中心的自身管理實體,已具充分能力獨立管理、運作。
D、試營業、www.fdcew.com開張及開業后的日常管理:設定的正式開業日期前60天,即進入此階段。甲方負責對該項目購物中心的日常管理。乙方負責對上述三個階段的績效進行總結,并向甲方提供總結報告,并協助甲方進行購物中心的日常管理,提出修正意見。
7、服務內容:指乙方服務甲方:
(1)、商業模式及建筑設計
A、市場調查
1)、消費力
2)、商品結構
3)、競爭對手
4)、當地行業慣例
B、設計委托書
1)、設備、器材
2)、通道、公共區間設施
3)、廣告、展覽位
4)、庫房、辦公
C、實施設計和調整
(2)、運營手冊及管理架構
A、合同體系
1)、自營部分
采購框架合同,采購條件
代銷合同
供應商文件管理
批發標準格式合同
2)、租賃、物業部分
租賃合同
委托物業服務合同
1.餐飲類
2.商鋪類
安全保障手冊
3)、扣率部分
合同
服務規范承諾
4)、內部部分
人事:勞動合同、員工手冊
跨執照合作合同
與地主方關系合同
管理執行委員會合同
財務體系(按執照個體劃分)
人事結構、招聘計劃和培訓
臨時結構
長期結構
管理運營手冊
各級管理職責
運營總經理、財務總監
采購經理、物流經理、工程經理、保安經理
樓層經理、市場發展經理、財務部門經理
主管級
高級員工
員工
作業指導書
庫存管理
收貨
倉儲
損耗
盤點
調整
收銀管理
應收
銀行往來
備用金
折扣
人事、培訓管理
招聘
福利、工資
培訓
員工手冊
勞動團體
保安管理
警報、監控系統功能
應急手冊
保險手冊
工程、維修管理(不同功能區域)
市場、開發、客戶服務管理
價格體系管理
單證設計
報表體系
(3)、招商執行
A、配合商業中心標志和適用版式
B、配合意向書、宣傳冊
C、招商會
D、招商執行
E、招商價格、招商周期
8、委托費用:
(1)、商業顧問委托費用:
A、甲方委托乙方進行該項目商業顧問的費用為人民幣 元整(小寫: 元RMB)。
B、服務費用結算辦法:
本合同簽訂后的五個工作日內,甲方支付乙方商業顧問費用人民幣 萬元整(小寫: 元RMB);
該項目開工后的五個工作日內,甲方支付乙方商業顧問費用人民幣 萬元整(小寫:
元RMB);
該項目開業后的五個工作日內,甲方支付乙方商業顧問費用人民幣 萬元整(小寫:
元RMB);
該項目開業八個月后的五個工作日內,甲方支付乙方商業顧問費用人民幣 萬元整(小寫: 元RMB)。
(2)、招商委托費用:
A、甲方委托乙方進行該項目招商的費用按該項目 計提。
B、服務費用結算辦法:
1)、招商的費用結算前提為達到招商業績考核的標準。
2)、招商的費用按以下四個時間節點分別結算:
該項目商業用房在3個月內取得30%成功招商率后五個工作日內;
該項目商業用房在6個月內取得60%成功招商率后五個工作日內;
該項目商業用房在9個月內取得90%成功招商率后五個工作日內;
本合同約定的委托期限到期后五個工作日內。
3)、雙方協商一致,該項目單戶成功招商的定義為:
9、雙方權利和義務:
(1)、甲方權利和義務:
1)、甲方權利:
A、審核乙方提供的各相關方案,提出修改意見和乙方進行磋商,確定其方案并得到法定機關的批準后實施;
B、在招商過程中所涉及的客戶租金全部進入甲方帳戶,招商定金由甲方現場財務主管保管并辦理相關手續;
C、享有乙方開展該項目作業中所有資料的索取權利;
D、擁有乙方與該項目有關的所有策略及商業行為的最終決策權;
E、有權隨時檢查乙方的工作,對乙方每階段的服務品質進行評估,并根據評估結果的優劣對乙方進行獎勵或懲罰,獎懲數額和辦法由甲方根據乙方工作業績情況決定。
2)、甲方義務:
A、向乙方提供該項目的相關合法文件;
B、承擔該項目的廣告宣傳費用,并提供乙方固定的辦公場所,承擔相應辦公費用;
C、授權指定專業人員作為和乙方工作中的聯系人,指定聯系人為: ;
D、根據本合同約定,按時支付乙方服務費用。
(2)、乙方權利和義務:
1)、乙方權利:
A、根據本合同約定,按時收取相關服務費用;
B、每周與甲方召開工作例會,專題研究本周工作及下周工作內容。
2)、乙方義務:
A、保證按有關法律、法規進行招商及商業顧問;
B、根據相關資料、相關條件、相關情況提交該項目的相關方案供甲方審核,經甲方確認后予以實施;
C、負責該項目招商過程中的各項日常管理工作;
D、承擔該項目乙方派駐人員的工資、獎金、福利、住宿等相關費用;
E、協助甲方與客戶簽訂該項目相關合同;
F、未經甲方書面承諾,對社會和客戶承諾的事項由乙方自行承擔責任;
G、對所涉及甲方商業機密予以嚴格保密,未經甲方書面同意,乙方不得對外公布甲方的經營、招商策略及企業動態;
H、未經甲方書面承諾,不得向他人轉讓、泄露、擴散該項目的資料、圖紙、文件及相關經濟指標。
10、稅金:甲、乙雙方因該項目而產生的稅金及其他費用按國家規定由雙方各自承擔。
11、違約責任:
(1)、本合同簽訂后,雙方應認真遵守,任何一方在未得到對方書面許可的前提下均不得擅自解除合同。如一方擅自解除合同或實施使對方不能正常履行合同的行為,并經對方發出書面通知后仍無法糾正的,對方有權解除本合同,違約方應向守約方支付違約金人民幣 元整(小寫: 元)。
(2)、如甲方逾期按本合同約定向乙方支付委托服務費用的,且逾期30天仍不能支付的,視同甲方違約,乙方有權解除本合同,甲方應向乙方支付違約金人民幣 元整(小寫:
元)。
12、爭議的解決:因執行本合同所發生的爭議,由雙方協商解決。如協商不成,任何一方均可向常州仲裁委員會申請仲裁。
13、本合同的法律效力:
(1)、本合同壹式陸份,雙方各執叁份,具有同等法律效力。
(2)、本合同由雙方合法代表簽署并加蓋公章后正式生效。
(3)、本合同履行過程中,如有未盡事宜,雙方可協商一致后訂立補充協議,補充協議與本合同具有同等法律效力。
14、雙方已透徹了解上述條文。如有未盡事宜,雙方達成一致意見后,可形成書面意見,作為本合同附件。
甲方: 乙方:
代表人: 代表人:
日期: 日期:
簽于: 簽于