精英部與雄鷹部團隊績效評估方案報告

　　目錄

　　1、摘要

　　2、關鍵詞

　　3、團隊經營現狀分析

　　四、團隊經營過程遇到的問題

　　五、針對團隊存在的問題進行績效分析

　　六、對于團隊當中存在的問題提出改進建議

　　一、摘要：本論文主要講述雄鷹部與精英部之間數據的對比，從件均保費、舉績率、人均件數、人均保費與人均產能這五個部分進行分析，先是對這兩個團隊的經營現狀進行分析，看看他們現在的實力到底如何，然后對這兩個團隊在銷售當中遇到的問題進行解剖，找到問題之后再對這兩個團隊進行績效分析，從而提出相對的建議。

　　二、關鍵詞：分析、建議

　　三、團隊經營現狀分析

　　表一 部門 件均保費 舉績率 人均件數 人均保費 人均產能

　　精英部

　　0.60

　　0.26

　　0.89

　　0.53

　　2.01

　　雄鷹部

　　0.26

　　0.18

　　1.68

　　0.43

　　2.33

　　從表一當中看出，精英部件均保費高，銷售導向明確，商品組合附加險等銷售技巧強。從舉績率中不難看出精英部團隊士氣高漲，充分展現了精英部的風貌。但是精英部增員選擇不當，人員素質低。新進員工懶惰，對發展的信心不足，對公司認同度低，沒有從內心接受壽險的意義與功能。并且由于銷售技巧不足，導致拜訪成功率低、促成情況差。還有就是對新人的輔導和訓練力度還遠遠不夠，團隊個人的戰斗力仍需加強。

　　雄鷹部的件均保費偏低，部分業務員存在銷售心理障礙，并且推銷技巧不足，欠缺商品知識，對公司險種缺乏深入了解，綜合金融知識不夠，只賣易銷售的險種，不進行業務上的挑戰和突破。業務員只集中于、低收入層客戶群，沒有主動接觸高收入群體，與高收入人群打交道的技能不夠。通過聚績率看出雄鷹部整體團體士氣不是很高，非常需要激勵。不過團隊整體的活動能力還是不錯的，人均件數指標非常高。團隊單個人員能力強，活動人員收入水平高，團隊穩定性高。

　　總體來看，兩個部門的銷售業績都還算達標，但都仍存在不理想的地方。針對兩個部門存在的問題，一方面兩個部門需加強團隊輔導與培訓，另一方面需做好基礎管理。針對自身問題提出有效的解決方案，使得團隊個人和整體的能力都有所提升。

　　四、團隊經營過程遇到的問題

　　圖一

　　表二：經營過程中遇到的問題：

　　績效指標

　　件均保費

　　舉績率

　　人均件數

　　人均保費

　　人均產能

　　體現內容

　　隊伍的展業能力

　　隊伍的業務品質

　　客戶群分布

　　隊伍的士氣

　　隊伍的活動量

　　業績提升的平臺

　　隊伍的戰斗力

　　隊伍的活動量(拜訪量)

　　隊伍的業務潛質

　　隊伍整體實力

　　單個人員活動能力及銷售技巧

　　單個人員的戰斗力

　　隊伍穩定性

　　活動人員收入水平

　　表三：問題

　　分析原因

　　人均件數偏低

　　1、增員選擇不當，人員素質低2、工作習慣不佳，無計劃、無追蹤，銷售習慣沒有建立或者每日銷售工作未形成習慣3、準客戶開拓能力差4、銷售流程不清晰，技巧不足5、拜訪量不足6、職場輔導、訓練力度不足7、售后服務不佳8、追蹤力度不夠9、主管本身業績差，未能帶頭示范10、未認同壽險意義與功用，缺乏原動力

　　件均保費偏低

　　1、市場因素2、經濟消費能力3、銷售心理觀念4、推銷技能不足5、單一險種銷售6、銷售易于銷售的險種7、缺乏在職訓練8、業務人員自身素質不佳，層次低9、偏重拜訪中、低收入層客戶群

　　舉績率偏低

　　1、增員選擇不當2、訓練輔導不足3、銷售流程不清晰4、未擁有市場5、準客戶開拓技能差6、準客戶量太少7、未落實活動管理8、出勤管理未積極執行9、早會經營，二次早會未到位10、缺乏主管陪同輔導11、主管自身銷售技能不足，業績太差

　　從表三中可以看出精英部和雄鷹部都存在這問題，這些問題基本上都是保險團隊的通病。

　　雄鷹部的問題主要是出單人數較少，部分人員工作積極性不高。雖然有很多優秀的銷售人員，但是相比之下不夠好的人員居多。這樣就導致這個團隊整體水平不高。那接著就會產生多米諾骨牌效應——團隊的士氣不高、銷售技巧得不到提高、團隊的能力不能得到展現等。那除了這些問題之外，雄鷹部的團隊人員不夠團結，很多銷售人員都存在著分歧。而且領導的組織能力不夠。

　　精英部的問題主要是人均件數偏低。雖然精英部是一個比較優秀的部門，但是仍然存在著一些問題。精英部的總保費是最高的，保單件數也較多，但是人均產能較低，人均件數也較少。這樣就容易讓團隊的戰斗力不夠強，個別銷售人員的的銷售技巧沒有掌握好，那因為幾個人就讓團隊的業績不穩定。

　　綜合來看，兩個部門的主要問題是沒有讓每個銷售人員都做到最好，存在著一些濫竽充數的銷售人員。除了這個問題，還有就是公司最近的運營不好，導致兩個團隊的士氣不高，因此業績都不夠理想。

　　五、針對團隊存在的問題進行績效分析

　　雄鷹部對于績效考核這一塊，有幾處比較明顯的問題。首先，雄鷹部的件均保費偏低。件均保費偏低的原因有以下幾個方面的原因：第一點是由于市場因素、投資環境造成的。主要是由市場客觀環境造成的，比如人均可支配收入低、市場低迷、老百姓經濟消費能力低、投資意愿差，或者是客戶認為主要的資金不應放在保險上。第二點主要是由于業務員本身的問題。一是由于業務員存在銷售心理障礙;二是業務員推銷技巧不足，欠缺商品知識，對公司險種缺乏了解，綜合金融知識不夠，比如只做單一險種銷售，只賣易于銷售的險種等;三是由于業務員自身素質與層次低，只集中于中、低收入層客戶群，沒有主動接觸高收入群體，與高收入人群打交道的技巧不夠等等。

　　其次，雄鷹部成員出單人數較少，且積極性不高。出現這種狀況的原因有很多方面的因素造成的。一方面可能是沒有明確的獎懲制度，這就造成了團隊成員積極性與戰斗力的低沉，而如果有效利用員工對于獎金的渴望這一面，可能不會出現這種狀況。另一方面，可能是由于管制模式太過死板的問題造成的?？梢悦總€月對團隊成員的業績進行相互分析與比較，從而起到一個鞭策的原因。

　　另外，雄鷹部存在一個細節性問題——優秀的人員少，而不夠優秀的成員居多。這就需要主管在招聘員工的時候，應注重員工自身素質與品質的要求，不在量而在于員工本身。加大對人才招聘的重視，因為這將會影響到未來公司的發展，同時也是每一個作為主管必須承擔的責任與業務。并且雄鷹部成員士氣不高，缺少戰斗力的精神。一個團隊要是沒能建立一個良好的價值觀，沒有積極向上的正能量是不可能會取得優異的銷售業績。這一點正是雄鷹部成員身上所沒能體現的。而且我并沒有從銷售成員身上看到緊密團結的影子，每一個成員之間會出現多多少少的分歧，這很大程度上是由于員工之間缺乏溝通所導致的，每個人各持己見，并沒有將每個人的想法匯總到一起。

　　最后，領導者的組織領導能力不夠，沒有起到領袖榜樣的作用。不能將大家的力量最大化，不能將價值放大到最高程度。自身并沒有一種集體利益最為重要的意識，這種消極的態度影響自己手下的成員，造成整個團隊戰斗力的低下。

　　以上便是雄鷹部績效的相關分析。

　　下面來分析一下精英部，精英部相對于雄鷹部來說，他們的人均件數和人均產能比雄鷹部少很多。雖然精英部的件均保費、舉績率人均保費相對于雄鷹部來說相對高一些，但是從人均件數來看，精英部里面的精英并不多，可能是單靠那么幾個人在那里拼命，而其他人都處于不產生效績的狀態，而這就是屬于團隊管理的一個大大的問題。

　　我想其一是因為增員選擇不當，人員素質低，工作習慣不佳，無計劃，無組織，無紀律，而不是每天給自己定計劃目標造成的，這樣的團隊就需要團隊主管重新整頓團隊來實現銷售量的增長和讓更多的人來產生效績，只有團隊之間相互合作與競爭，這樣的團隊才更好地成長，讓效績達到最高的狀態。

　　其二是因為開拓客戶的能力差，銷售流程不清晰，技巧不足，訓練力度不足或拜訪量不足造成的，精英部的大部分銷售員都是屬于剛進入這個行業，訓練的不多而又想早點出業績，造成盲目拜訪客戶，而拜訪技巧不足使得很多客戶就這樣流失了，而又讓自己處于一種無業績的狀態，遭到打擊之后而又不想出去銷售了，造成了自己的銷售量為零。我想這應該及時調整心態，讓自己壓力不要太大，漸漸轉化自己的心情，讓自己調整到你最滿意的狀態，在經過公司培訓和老人的帶領下，我想這樣就能很快進入狀態，使得自己能與他人進行良好的溝通和交談，這樣就能增長自己的能力，又使團隊的能力得到增長。

　　以上便是精英部人均件數和人均產能比雄鷹部少的相關分析。

　　六、對于團隊當中存在的問題提出改進建議

　　雄鷹部的件均保費過低，而提高件均保費是保護客戶資源、深度開發市場、增強發展后頸、替身競爭能力的一項重要舉措，也是實現公司和團隊發展的共贏選擇和必經之路，所以必須要解決雄鷹部件均保費過低的問題。首先要相信客戶的實力，敢于做大，為企業開發中大型優質客戶。然后可以對保險產品進行組合銷售或者提供適合家庭企業團體的保險優惠套餐，長短險結合，避免單一險種銷售的現象，擴大保障，全方位保障客戶的利益。再是要對業務員進行行業培訓，提升業務員的推銷技能，讓業務員樹立必勝的信念，使業務員有一個積極的心理觀念，使其面貌適應公司的發展。

　　針對雄鷹部成員出單人數較少，且積極性不高的問題，應該采取以下措施：每天開一個幾十分鐘的早會，對昨日出單情況進行總結，讓各位業務員了解自己在團隊中的業績水平，并對優秀業務員點名表揚，并讓優秀業務員分享工作經驗與心得，這會對業務員起到激勵的作用，達到改善員工精神面貌的目的，并能提高團隊的核心競爭力。再者可以根據公司經營狀況與規模設立適當的獎懲制度，給一個工作時期內的優秀員工以薪酬上和假期上的獎勵，并可以授予其榮譽稱號，帶動起員工的積極性。

　　針對雄鷹部優秀人員不足的現象，可以員工招聘面試時增加面試場數，對應聘者進行專業技能的筆試和模擬銷售面試并進行打分制，擇其優者錄取，并在實習期進行兩周的職業培訓，鞏固其保險專業知識和提升其銷售技能，并培養他們的自信心和團隊合作精神，為公司吸納優秀人才。并且要為公司選拔優秀的領導高層，選拔有管理能力，能帶動起員工向心力的優秀領導，能對公司的經營狀況和經營績效起到促進的作用。

　　針對精英部人員素質低，無紀律性自由散漫的現狀，可以先制定出一份嚴苛的員工規章制度，對員工工作中的行為舉止進行規范，并對違反員工規章制度的員工采取扣分制度，對一個月內扣分最多的員工進行思想教育，從而讓員工在工作中嚴肅自己的行為。這種制度可以在根本上肅清員工原來散漫自由的不良風氣，使員工呈現積極向上的精神面貌。并讓員工制定一周銷售保險件數計劃書，對業績進行規劃，起到鞭策自己的作用，并從根本上提高人均件數。

　　針對精英部人均產能低的現狀，最好的解決辦法就是減員增效。業務員首先應應制定保費目標，調動起自身的積極性。公司方面應對不出勤的虛掛人力進行肅清，招聘工作積極的業務員提高舉績人數。業務員應開拓大中型客戶市場，促進業務規模及市場份額提高。從而提高人均產能。

篇2：杜邦公司如何評估安全績效

　　杜邦公司如何評估安全績效

　　績效評估是安全管理的一環;安全計劃的實施必須透過量測、監督及評估來確認執行的績效。

　　杜邦全球各事業單位都采用統一的安全準則(Safety & Health Guidelines)及績效標準，若工廠當地的法令規定較杜邦嚴格者，則采用工廠所在地國家的法令規定。

　　杜邦的安全是整合在事業管理系統中，工廠(或事業單位)各階層管理者均被適當的授權去負責監督、量測、評估其責任范圍安全目標的達成---安全是線上主管的責任(Safety is Line Responsibility)。比如，監督作業品質與數量;以各種表報監督自己部門應達成的目標;檢查‘建議改進事項’(注：建議事項來自于稽核發現的缺點、事故調查報告、制程危害分析報告等)是否按期執行改善完畢，并評估執行改善后的效果；檢查環境監測、設備檢查、預防保養及人員訓練是否完成并評估其成效;對自己部門或參與其它部門的安全稽核等。

　　稽核是提升安全績效的良方，所有的安全活動都透過稽核來評估是否達到計劃目標?；私Y果在績效評估的應用上是多方面的，它除了對發現的缺失采取改正的措施以外，不同的稽核有其不同的方法來表示安全績效。茲舉兩個例子說明如下：

　　‘制程安全稽核’是安全管理系統稽核的一種，稽核是使用杜邦設計好的稽核檢核表逐條逐項以‘文件審查、人員訪談、現場查核’去考評每項(共269項)檢核項目執行的情況，并以‘打分數’表示其執行績效?；私Y果的報告，除了所得‘分數’之外，另有‘總評’、‘現場觀察發現的缺點’等三份報告?！謹怠冃б詫嵉梅謹党詽M分的分數，即以達成目標的百分比率來表示，此即為量化績效的部分；‘總評’報告中，會把工廠的優點及重大缺點根據公司政策、法令規定及杜邦的安全準則加以評論，用以說明其優缺點并要求改進；‘現場觀察發現的缺點’，每一缺點都有‘改善建議’，改善進建議是根據法令、杜邦的工程標準及安全準則而來的，被稽核單位必須依照‘改善建議’執行改善并報備。這三份報告即是工廠在制程安全管理上的績效。

　　制程安全稽核是第二者稽核(Second Party Audit)的一種，這個稽核由杜邦總部派人組成稽核小組到各廠進行稽核。第二者稽核除‘制程安全’之外還有‘一般安全’、‘職業健康’、‘防火’、‘環?！?、‘運輸’等，共六種稽核，其稽核頻率是根據工廠制程的危害特性、工廠意外事故發生的頻率及嚴重性來決定。

　　‘作業安全觀察’是主管人員對自己部屬實施‘行為安全’觀察與改正的一種稽核。當觀察到員工的不安全行為(Unsafe Act，UA)時，主管人員要立即與員工溝通，以改正員工的不安全行為。不安全狀況(Unsafe Condition，UC)是人員不安全行為的結果，主管也必須追究并找到造成不安全狀況的人并與其溝通面談，面談的目的是為告知他的錯誤，并教導他正確的做法(不是為了指責他)，以提升員工的安全知識與觀念，這是提升安全績效最有效的方法之一。

　　把安全觀察的結果轉換為安全績效指數(Safety Performance Inde*, SPI)，將此結果作成展示板，豎立在工廠大門，讓員工進出工廠大門即可看到自己的安全表現，這是各廠普遍采用的激勵安全績效方法。它是把不安全行為與不安全狀況(UA / UC)依其嚴重性加以量化，比如：輕微的1/3分，中度的1分，嚴重的3分，分別乘以觀察到的UA / UC的數目，即得總分數再除以當月觀察人數以求得不安全績效指數。安全績效指數是以100減去不安全績效指數，如下式：

　　SPI = 100-()

　　安全績效指數提供的信息是：人員(包括員工與包商人員)遵守安全規定(安全規則，標準作業程序)的頻率的高低;當安全績效指數低時，表示這個工廠的人員的行為有很高的頻率是不遵守安全規定的，這個工廠的傷害或事故頻率必高;反之，必低，因為根據統計資料顯示90%以上的傷害事故是由于‘人的不安全行為的結果’。

　　‘零傷害、零事故’是工廠的安全目標，也是工廠極重要且努力達成的安全績效，工廠規定任何事故(含虛驚事故)不論輕重都要立即以E-mail及口頭通報給上級主管及其它相關人員，再由事故的區域主管根據事件的輕重及是否有學習價值決定是否要調查(事故調查的目的，在于學習事故的經驗，防止再發生)。凡是決定要調查的都要按公司規定的程序做嚴謹的調查與報告，特別值得一提的是決定‘事故分類’的過程是非常謹慎的，因為事故分類跟工廠的安全績效有密切的關系。比如一件傷害事件，一定由駐廠醫生(受過杜邦的訓練)參與調查并參與決定其傷害分類。再比如一件制程事件，一定會有制程設計或制程工程專家參與調查并協助評分(制程事故是以檢核表評分來表示其嚴重性)，而環保事故一定有制程工程人員及環保人員參與，最后完成的事故調查報告由廠長核準才可以分發，之所以如此嚴謹，除了要保持一定水準的調查與報告之外，主要的是：工廠最終的‘量化’安全績效是從這里表現出來的，其內容如下表所示：

　　今年到目前為止(3月30日)的

　　實際安全績效 90年度安全目標

　　事故名稱 件數 頻率 件數 頻率

　　損工傷害 0 0 0 0

　　限工傷害 0 0 0 0

　　醫療事故 0 0 1 0.31

　　廠外安全事故 1 0.68 1 0.17

　　A級環保事故 0 - 0 -

　　B級環保事故 1 - 0 -

　　制程事故大于75分 0 - 0 -

　　制程事故大于130分 0 - 0 -

　　其它

　　注：上表數字純屬虛構。傷害頻率采用百人年率法計算，環保及制程事故以發

　　生的件數計算不計算頻率。A級環保事故為潑及廠外之外泄;B級環保事

　　故為局部影響廠內生產或需局部疏散之外泄事件。制程事故大于75分者

　　為制程偏離已達無法操作，聯鎖停機之狀況;制程事故大于130分者為非

　　常嚴重之制程事故，將有重大設備損失。

　　安全績效的評估方法很多，上述幾種方法是杜邦常用的一部份。

篇3：部門績效考核評估標準

　　部門績效考核評估標準

　　年部門績效考核表

　　考核月份： 考核時間： 年 月 日 考核者簽名：

　　序號 考核指標 績效評估標準 權重

　　(%) 實績 考核　得分 單項　得分

　　優秀(100分) 良好(80分) 一般(60分) 可接受(40分) 差(0分)

　　1 物資抽檢合格率 物資抽檢合格率高于90% 物資抽檢合格率高于85% 物資抽檢合格率高于80% 物資抽檢合格率高于75 % 物資抽檢合格率低于75% 20

　　2 物資盤點準確率 物資盤點準確率高于95% 物資盤點準確率高于90% 物資盤點準確率高于85% 物資盤點準確率高于80% 物資盤點準確率低于80 % 20

　　3 公司內物資噸貨儲運費用控制率 公司內物資噸貨儲運費用控制率達到或低于規定指標 公司內物資噸貨儲運費用控制率高于規定指標 10% 公司內物資噸貨儲運費用控制率高于規定指標 20% 公司內物資噸貨儲運費用控制率高于規定指標 25% 公司內物資噸貨儲運費用控制率高于規定指標 25% 20

　　4 裝卸計劃完成率 裝卸計劃完成率高于90% 裝卸計劃完成率高于85% 裝卸計劃完成率高于80 % 裝卸計劃完成率高于75% 裝卸計劃完成率低于75 % 15

　　5 運輸計劃完成率 運輸計劃完成率高于90% 運輸計劃完成率高于85 % 運輸計劃完成率高于80% 運輸計劃完成率高于75% 運輸計劃完成率低于75% 15

　　6 5S現場管理 5S現場管理達標率高于 90% 5S現場管理達標率高于 85% 5S現場管理達標率高于 80% 5S現場管理達標率高于 75% 5S現場管理達標率低于 75% 10

　　100 合計