商業物業租售運營機制:經營管理

　　第九章 經營管理及推廣

　　第一節 租金、管理費繳付程序

　　一、工作流程

　　1、租金收繳

　　2、管理費收繳

　　二、工作指引

　　1、由于項目公司會撤離或已撤離現場(例如暨南)，為了方便客戶交款，應統一委托康景各管理中心財務收款。

　　2、委托康景收款的，應由項目公司開出發票供康景財務使用，并出正式發出委托收款公函，并發至各租戶。

　　3、租戶交款可以現金、支票，但交款幣種統一為人民幣。

　　4、對于首次租金，應為起租日期至當月30或31日，例：于15日開始交租，則收取半個月租金。[(30-交租日期)÷30×月租金=首次租金]

　　5、第二次租金至倒數第二次租金則以每個自然月為界限，即每月1至30或31日;

　　6、最后一次租金為最后一個月1日至合同終止日期。(終止日期÷30×月租金=最后一次租金)

　　7、一定要在每月10日、20日將交款情況由康景財務負責人簽名書面通知經營部;

　　8、受托管理中心每月1日起應主動向租戶催收。

　　第二節 租金催收及違約處理程序

　　一、工作流程

　　二、工作指引

　　1、康景財務每月10日、20日上報經營部交租情況須列明已交和欠租情況。

　　2、由各項目主管負責送達催租信，第一封可以書面簽收，第二封及終止通知須書面簽收且張貼于該鋪外墻及拍照取證。

　　3、三份通知須抄送管理中心。

　　4、管理中心接到第二封催租信須按要求日期停止水電供應。

　　5、對于首次停止水電供應的欠租戶，須在30日前補交租金及在經營部寫下書面承諾書后，由經營部書面通知恢復供水、供電。

　　6、對于第二次停止水電供應的欠租戶，須在30日前補交租金及在經營部交納合同規定的滯納金后，由經營部書面通知恢復供水、供電。

　　7、對于已停水、停電且遲于當月30日仍不交租的予以終止合同。

篇2：物業項目運營管理精要之合收控增

　　物業項目運營管理精要之“合、收、控、增”

　　目前，物業管理中存在很多誤區，有人認為物業管理只要有好態度、好服務理念就行了，專業化并不重要；有人認為物業管理就是收費，收費率高就萬事大吉，往往忽視了對成本的控制；也有人只把物業管理公司當作房地產銷售的道具，殊不知一個沒有品牌、沒有服務內涵、沒有管理個性的物業管理，根本不會成為地產品牌的有力支撐，也不會成為地產價值鏈中的重要一環。

　　物業項目管理是檢驗物業管理公司能力的“主戰場”，筆者認為從物業項目管理和運營的角度，其精要可概括為“合、收、控、增”四個字。

　　合，即團隊建設。強調一百人走一步，步步為營。任何管理的范疇都強調組織建設和團隊建設，建班子、帶隊伍是管理者最常說的話。以下事例讓我們明白團隊建設不只是人的建設，團隊環境才更重要。

　　某大型綜合物業管理項目，辦公地點比較分散，在實際管理過程中遇到這樣一個問題：該物業管理項目雖有精細化的管理制度，明晰化的流程程序，但各部門卻有章不循，甚至執規犯規，項目工程管理人員和客戶服務人員一起挖項目的墻腳，承接業主的維修中飽私囊。公司總部發現這樣的情況后，首先由現任項目經理進行全員培訓，并懲罰了當事人，項目管理情況有所好轉。但好景不長，不久問題又出現了，而且變得更加隱秘，甚至出現盜用庫房材料和私自倒休等情況，物業管理費收取率直線下降，上半年只完成了全年計劃的30％。公司人力資源部加大管理力度，頻頻更換項目經理，但效果不佳。后來公司成立了項目整頓小組進駐該項目，培訓企業文化，培養團隊意識，效果還不明顯，此項目也成了物業管理公司的一塊雞肋。誰知該項目的轉機竟然是一位保安員的建議，他在給物業管理公司人力資源部寫的建議信中提出，物業項目的團隊建設中要想做到上下一心，形成合力，最簡單的一條就是讓散落在園區各個辦公室的主管回到一間大辦公室，聯合辦公。后來公司采納了這位保安的建議，項目調整了辦公室，經過一個月的磨合，團隊建設取得了初步成功。

　　由此可見，團隊建設不是走馬換將，簡單的調整人員，重要的是調整環境，即外在的工作環境和內心的心理環境，因為環境能影響人也能改變人。物業管理項目的辦公環境一般都是“地下工作者”，又因為用房緊張，見縫插針的安排往往使管理者較為分散，增加了溝通成本，妨礙了團隊建設。

　　物業管理的團隊建設還有一個重要環節，就是做好項目各部門的職責定位，客戶服務部應有權限管理保潔和安全管理人員，將他們歸屬到服務序列，將工程管理、綠化管理部門歸屬到服務增收部門。團隊必須做到職責界定清晰，整體協調才能形成強大的合力。

　　收，即物業管理相關費用的收取。有人認為物業管理費用的收取是客戶服務部的責任，其實物業管理費用是關乎一個項目全員的事情。首先，客戶服務部要將所有業主的信息收集到位、管理到位、更新到位、維護到位，并根據收費的難易程度分析、制定合理的收費方案。業主拒絕交費的主要理由是建設開發遺留問題，因此，收費團隊最好兩人一組，由客戶服務部人員和工程管理人員組成。開發商遺留問題主要是工程問題，工程人員參加收費，可以第一時間對業主提出的工程問題做出專業性結論，界定是開發商問題、是業主私自改建問題還是物業管理公司的問題，以便及時解決，提高效率。同時也會減少業主的不合理拒交借口，促進物業管理費用的收取。

　　同時，物業管理收費也要懂得靈活取舍，如果確是物業服務和工程管理中的問題，物業項目部就要及時解決，讓業主認可管理服務工作，減少收費的阻力。

　　如果業主提出的問題不屬物業管理公司的責任，也要耐心解釋說明，積極協調解決，讓業主感到我們的誠意。在收費過程中，要做到人性化，情、理、法相結合。

　　控，即控制成本。物業管理成本控制有兩個重要方面：一是固定資產盤點，二是物業工程、食堂、辦公和綠化等庫房統管控制與管理。固定資產管理反映財務與物業項目行政管理部門的配合程度，如果在項目管理中兩個部門的臺賬不能統一一致，就會致使財務固定資產折舊成本增加。

　　一些物業項目管理過程中出現了管理人員承接私活現象，換人調崗很難解決問題。其實管理的關鍵就是庫房管理，只要嚴格控制庫房材料，就能將私自承接的現象控制住。庫房管理要從采購開始，采購要建立供應商

資料庫，堅持貨比三家原則，采購入庫和出庫管理崗位分開，領用流程清晰明確，要有記錄和領用人簽字。物品領用后要有使用跟蹤，如果工程管理人員領用燈泡進行公共區域路燈更換，在更換后要有客戶服務人員驗收是否安裝到位，如果是為業主更換，客戶服務人員要對業主進行回訪。對于物業管理項目而言，控制成本就是節省成本，節省成本就是創造利潤，而且是沒有任何成本發生的純利潤。

　　增，即積極尋求增收之源。物業管理項目開源節流需要高科技的運用，如物業信息化管理系統的運用，可節省內部人員管理成本，提高工作效率，加強物業管理各部門的聯系，促進內部管理流程的優化和固化。其他科技措施的運用，如雨水回收、公共區域照明太陽能技術的利用，既能提高項目品質，又可增加收入。

　　在物業管理項目中，增收主要通過工程維修的有償服務和綠化養護的增值服務來實現，特別是在大型綜合物業項目中最為明顯。大型綜合物業一般在遠離城市的郊區，配套設施相對較少，因此其房屋的工程維修，戶內設備如中央空調、新風機組等設備維護都是物業管理收入的增值點。大型綜合物業項目的綠化和庭院養護是物業管理的另一個增值點，通過物業綠化的專業管理，如防蟲消殺、草木修剪、園藝管理、室內健康植物搭配管理等，每年的增值收入相當可觀。

　　從物業項目運營管理的角度把握了“合、取、控、增”的精要，才能做到管理有序，經營有方，取得項目管理的成功，為物業管理公司品牌建設服務。[文/張義軍]

篇3：城市花園一期項目物業運營預算編測說明

　　城市花園一期項目物業運營預算編測說明

　　編制目的：估算物業售后凈支出，反映項目物業管理前期盈虧預期 。

　　測算前提：1、從項目接管開始(以首期發售房入住日為準) 到接管面積飽和時。

　　2、 以接管項目為測算對象，不涉及物業管理公司本部。

　　3、不受會計核算、報表口徑局限。

　　4、適應于集團內新項目可行性、新項目物業管理分析測算。

　　測算依據：1、營業收入按集團有關確認規定。

　　2、營業成本、期間費用按權責發生制確認。

　　3、國家、地方政府、集團有關物業管理內容、標準法規政策規定。

　　4、接管項目規劃設計指標、交付標準、售樓書、銷(預)售合同。

　　5、集團或所在區域、公司平均物業管理費收繳率水平。

　　測算原則：1、謹慎性。不高估收入(收費標準、收費率) ，不低估成本費用。

　　2、重要性。保證測算結果的正確性，避免出現重大缺、漏項。

　　3、實質重于形式。對政策界定尚不明確的問題，根據業內慣例和現行操作的可行性判斷。

　　4、直接費用直接計入，不能直接計入的費用采用適當分配方法分配計入。

　　測算時間：1、地產進行新項目可行性論證時。

　　2、物業管理公司對外接盤時。

　　3、物業管理公司接管地產樓盤前。

　　測算分工：1、集團內項目，除“開發商承擔費用”由地產公司編測外，其余均由物業管理公司編測。

　　2、集團新項目可行性論證時的測算由地產公司項目發展部門組織。

　　3、對外接盤均由物業管理公司編測。

　　4、匯編后的測算稿，地產公司、物業管理公司各執一份，同時報集團財務管理部、物業管理部審核、備案。

　　注意事項：1、堅持以收支事項為測算基礎，合理建立量—價—時計算關系、力求體現計算過程。

　　如“飽和營業收入”測算表中不同收費標準的收費面積應對應建筑結構形式單列(在該建筑結構形式下增設行次)。人員可采用0.5個人、1.5個人等非整數方式計算費用。

　　2、飽和營業收入按權責發生制確認測算，營業收入(管理費)=飽和營業收入*收繳率

　　3、區分單價和成本/M2、收入/M2的不同，區分管理面積、建筑面積、收費面積、計費面積(計算成本、費用的面積)的不同。成本/M2、收入/M2按收費面積計算。

　　4、委托資產經營收入分業主委托、開發商委托，同一資產不要重復測算。

　　5、測算時必須充分了解項目的結構、用途、周邊環境、各種配套設施、運作的標準和方式、費用的結算內容與方式等，并根據這些情況的變化及時調整基礎測算數據，力求測算依據充分。

　　6、測算的時間跨度可按“測算前提1”根據實際情況增減。收支項目宜增不宜減。

　　7、盡可能按本格式內容估測、填制完整。若時間或基礎資料不允許，可先不填寫數量、單價。

　　必要時可增加層級或另行設置的計算底表，并設置鏈接公式。

　　8、同一項目每次測算結果應另存而不覆蓋，以便動態反映、跟蹤以了解變化。

　　9、行列項目增減、層級省略、不填寫數量、單價時，要相應調整公式設置。保持表與表、及數據之間對應關系、鉤稽關系正確無誤。如：營業收入測算表某住宅的測算期收費面積應等于基本情況表相對應的收費面積。

　　**企業股份有限公司財務管理部