商業物業租售運營機制:經營組織

　　第一章 商業物業經營組織

　　第一節 商業物業經營的含義

　　一、商用物業范圍

　　由地區公司下屬各項目公司開發、建設的所有用于營商或辦公用途的物業，具體包括：

　　1、大型純商業項目(專業寫字樓、專業商場)

　　·整個項目用途是純商業的，無住宅功能的，例如越華

　　·項目依托住宅區、商住結合，但單體面積40000㎡以上，例如駿景商業廣場

　　2、非大型純商業項目(地鋪、商業裙樓、改作商用的架空層或其他場地)

　　二、經營的含義

　　1、指通過充分的市場調研，準確的市場定位，合理的規劃設計，建造出優質的商業物業，運用富有成效的營銷手段，租賃與銷售的合理分配使商用物業建設良性循環，物業不斷增值從而使公司利益最大化的行為過程。

　　2、具體表現為以下四個階段：

　　(1)投資開發期

　　·市場環境調研

　　·項目可行性分析

　　·市場定位論證

　　(2)前期策劃期

　　·專項市場調研及對手分析

　　·項目的發展目標

　　·規劃設計

　　·確定具體市場定位

　　·總體市場策略

　　(3)租售推廣期

　　·項目主題整體形象包裝

　　·項目布局規劃

　　·項目功能規劃

　　·租賃與銷售分配

　　·時期、區域劃分及推廣時機的把握

　　·階段租售計劃制定

　　·策略定價

　　·租/售宣傳推廣

　　·租售洽談及簽約

　　(4)經營期

　　·商家經營行為管理，包括對商家的經營范圍及合法經營的管理、形象管理、污染管理等。

　　·物業管理：包括公共秩序、車流人流管理、貨物運送、設施管理、安全等等。

　　·公共關系管理：處理與工商行政管理部門、環保、消防、公安、衛生檢疫、街道、城管等政府部門的關系。

　　·經營期宣傳推廣確立市場形象，提高市場知名度和地位，吸引消費者來消費。

　　·定期翻新及注入新元素：以求保持新鮮感和貼近消費者。

　　·租金、推廣費、管理費等收取。

　　·跟蹤了解商戶的經營狀況，應對減租要求。

　　·增加設施或制造優勢，為商家創造更好的營商環境，使物業升值。

　　第二節 商業物業經營機構

　　一、系統架構　見附件

　　二、分工與職責

　　1、地區公司營銷中心

　　(1)代表地區公司對其管轄范圍內的商用物業擔當資產管理者角色及統籌策劃、租售、宣傳推廣和經營管理工作，并向地區公司經營班子負責。

　　(2)指導、幫助、管理、監管地區公司屬下項目公司對需要出售商用物業進行策劃、銷售及宣傳推廣工作。

　　(3)負責對用于出租的商用物業進行市場調研、市場定位、策劃、招租、宣傳推廣及經營期經營管理和宣傳推廣工作。具體工作由營銷中心商業物業經營部組織實施。

　　(4)對TJ商業廣場、YH兩個項目進行市調、策劃、租售、宣傳推廣和經營推廣工作。

　　2、項目公司

　　(1)負責對相關項目的商用物業組織協調包括：規劃設計、建筑施工、裝修、竣工驗收、物業改造等方面的工作。

　　(2)受營銷中心委托對需出售的商用物業進行策劃、銷售及宣傳推廣工作。

　　(3)負責協調營商與居住兩方面的關系，以及完成營商所需的各種硬件和周邊必備的條件。

　　(4)負責商用物業工程進度和質量的監管，以確保商用物業按時按質交付使用。

　　(5)根據營銷中心的要求對建成商業進行改造或完善工程。

　　(6)負責現場招租處的建造和裝修。

　　(7)負責租金收取工作，并按要求建立臺帳，填寫報表上報營銷中心及財務部。

　　(8)與商戶有關工程條件的談判。

　　(9)對項目所屬的商鋪進行經營期內的工作。

　　3、廣東康景物業服務有限公司

　　(1)負責對商用物業實施專業的物業管理。

　　(2)協調商戶與業主之間，商戶與街道、城管等政府部門之間的公共關系。

　　(3)協助商業物業宣傳推廣活動。

　　(4)根據租賃合同對商家進行現場的管理，包括經營范圍、合法經營行為、店面形象、污染等等。

　　4、其他部門的職責與住宅開發的分工和職責大致相同。

　　三、崗位職責及人員定編

　　見附件

篇2：物業項目運營管理精要之合收控增

　　物業項目運營管理精要之“合、收、控、增”

　　目前，物業管理中存在很多誤區，有人認為物業管理只要有好態度、好服務理念就行了，專業化并不重要；有人認為物業管理就是收費，收費率高就萬事大吉，往往忽視了對成本的控制；也有人只把物業管理公司當作房地產銷售的道具，殊不知一個沒有品牌、沒有服務內涵、沒有管理個性的物業管理，根本不會成為地產品牌的有力支撐，也不會成為地產價值鏈中的重要一環。

　　物業項目管理是檢驗物業管理公司能力的“主戰場”，筆者認為從物業項目管理和運營的角度，其精要可概括為“合、收、控、增”四個字。

　　合，即團隊建設。強調一百人走一步，步步為營。任何管理的范疇都強調組織建設和團隊建設，建班子、帶隊伍是管理者最常說的話。以下事例讓我們明白團隊建設不只是人的建設，團隊環境才更重要。

　　某大型綜合物業管理項目，辦公地點比較分散，在實際管理過程中遇到這樣一個問題：該物業管理項目雖有精細化的管理制度，明晰化的流程程序，但各部門卻有章不循，甚至執規犯規，項目工程管理人員和客戶服務人員一起挖項目的墻腳，承接業主的維修中飽私囊。公司總部發現這樣的情況后，首先由現任項目經理進行全員培訓，并懲罰了當事人，項目管理情況有所好轉。但好景不長，不久問題又出現了，而且變得更加隱秘，甚至出現盜用庫房材料和私自倒休等情況，物業管理費收取率直線下降，上半年只完成了全年計劃的30％。公司人力資源部加大管理力度，頻頻更換項目經理，但效果不佳。后來公司成立了項目整頓小組進駐該項目，培訓企業文化，培養團隊意識，效果還不明顯，此項目也成了物業管理公司的一塊雞肋。誰知該項目的轉機竟然是一位保安員的建議，他在給物業管理公司人力資源部寫的建議信中提出，物業項目的團隊建設中要想做到上下一心，形成合力，最簡單的一條就是讓散落在園區各個辦公室的主管回到一間大辦公室，聯合辦公。后來公司采納了這位保安的建議，項目調整了辦公室，經過一個月的磨合，團隊建設取得了初步成功。

　　由此可見，團隊建設不是走馬換將，簡單的調整人員，重要的是調整環境，即外在的工作環境和內心的心理環境，因為環境能影響人也能改變人。物業管理項目的辦公環境一般都是“地下工作者”，又因為用房緊張，見縫插針的安排往往使管理者較為分散，增加了溝通成本，妨礙了團隊建設。

　　物業管理的團隊建設還有一個重要環節，就是做好項目各部門的職責定位，客戶服務部應有權限管理保潔和安全管理人員，將他們歸屬到服務序列，將工程管理、綠化管理部門歸屬到服務增收部門。團隊必須做到職責界定清晰，整體協調才能形成強大的合力。

　　收，即物業管理相關費用的收取。有人認為物業管理費用的收取是客戶服務部的責任，其實物業管理費用是關乎一個項目全員的事情。首先，客戶服務部要將所有業主的信息收集到位、管理到位、更新到位、維護到位，并根據收費的難易程度分析、制定合理的收費方案。業主拒絕交費的主要理由是建設開發遺留問題，因此，收費團隊最好兩人一組，由客戶服務部人員和工程管理人員組成。開發商遺留問題主要是工程問題，工程人員參加收費，可以第一時間對業主提出的工程問題做出專業性結論，界定是開發商問題、是業主私自改建問題還是物業管理公司的問題，以便及時解決，提高效率。同時也會減少業主的不合理拒交借口，促進物業管理費用的收取。

　　同時，物業管理收費也要懂得靈活取舍，如果確是物業服務和工程管理中的問題，物業項目部就要及時解決，讓業主認可管理服務工作，減少收費的阻力。

　　如果業主提出的問題不屬物業管理公司的責任，也要耐心解釋說明，積極協調解決，讓業主感到我們的誠意。在收費過程中，要做到人性化，情、理、法相結合。

　　控，即控制成本。物業管理成本控制有兩個重要方面：一是固定資產盤點，二是物業工程、食堂、辦公和綠化等庫房統管控制與管理。固定資產管理反映財務與物業項目行政管理部門的配合程度，如果在項目管理中兩個部門的臺賬不能統一一致，就會致使財務固定資產折舊成本增加。

　　一些物業項目管理過程中出現了管理人員承接私活現象，換人調崗很難解決問題。其實管理的關鍵就是庫房管理，只要嚴格控制庫房材料，就能將私自承接的現象控制住。庫房管理要從采購開始，采購要建立供應商

資料庫，堅持貨比三家原則，采購入庫和出庫管理崗位分開，領用流程清晰明確，要有記錄和領用人簽字。物品領用后要有使用跟蹤，如果工程管理人員領用燈泡進行公共區域路燈更換，在更換后要有客戶服務人員驗收是否安裝到位，如果是為業主更換，客戶服務人員要對業主進行回訪。對于物業管理項目而言，控制成本就是節省成本，節省成本就是創造利潤，而且是沒有任何成本發生的純利潤。

　　增，即積極尋求增收之源。物業管理項目開源節流需要高科技的運用，如物業信息化管理系統的運用，可節省內部人員管理成本，提高工作效率，加強物業管理各部門的聯系，促進內部管理流程的優化和固化。其他科技措施的運用，如雨水回收、公共區域照明太陽能技術的利用，既能提高項目品質，又可增加收入。

　　在物業管理項目中，增收主要通過工程維修的有償服務和綠化養護的增值服務來實現，特別是在大型綜合物業項目中最為明顯。大型綜合物業一般在遠離城市的郊區，配套設施相對較少，因此其房屋的工程維修，戶內設備如中央空調、新風機組等設備維護都是物業管理收入的增值點。大型綜合物業項目的綠化和庭院養護是物業管理的另一個增值點，通過物業綠化的專業管理，如防蟲消殺、草木修剪、園藝管理、室內健康植物搭配管理等，每年的增值收入相當可觀。

　　從物業項目運營管理的角度把握了“合、取、控、增”的精要，才能做到管理有序，經營有方，取得項目管理的成功，為物業管理公司品牌建設服務。[文/張義軍]

篇3：城市花園一期項目物業運營預算編測說明

　　城市花園一期項目物業運營預算編測說明

　　編制目的：估算物業售后凈支出，反映項目物業管理前期盈虧預期 。

　　測算前提：1、從項目接管開始(以首期發售房入住日為準) 到接管面積飽和時。

　　2、 以接管項目為測算對象，不涉及物業管理公司本部。

　　3、不受會計核算、報表口徑局限。

　　4、適應于集團內新項目可行性、新項目物業管理分析測算。

　　測算依據：1、營業收入按集團有關確認規定。

　　2、營業成本、期間費用按權責發生制確認。

　　3、國家、地方政府、集團有關物業管理內容、標準法規政策規定。

　　4、接管項目規劃設計指標、交付標準、售樓書、銷(預)售合同。

　　5、集團或所在區域、公司平均物業管理費收繳率水平。

　　測算原則：1、謹慎性。不高估收入(收費標準、收費率) ，不低估成本費用。

　　2、重要性。保證測算結果的正確性，避免出現重大缺、漏項。

　　3、實質重于形式。對政策界定尚不明確的問題，根據業內慣例和現行操作的可行性判斷。

　　4、直接費用直接計入，不能直接計入的費用采用適當分配方法分配計入。

　　測算時間：1、地產進行新項目可行性論證時。

　　2、物業管理公司對外接盤時。

　　3、物業管理公司接管地產樓盤前。

　　測算分工：1、集團內項目，除“開發商承擔費用”由地產公司編測外，其余均由物業管理公司編測。

　　2、集團新項目可行性論證時的測算由地產公司項目發展部門組織。

　　3、對外接盤均由物業管理公司編測。

　　4、匯編后的測算稿，地產公司、物業管理公司各執一份，同時報集團財務管理部、物業管理部審核、備案。

　　注意事項：1、堅持以收支事項為測算基礎，合理建立量—價—時計算關系、力求體現計算過程。

　　如“飽和營業收入”測算表中不同收費標準的收費面積應對應建筑結構形式單列(在該建筑結構形式下增設行次)。人員可采用0.5個人、1.5個人等非整數方式計算費用。

　　2、飽和營業收入按權責發生制確認測算，營業收入(管理費)=飽和營業收入*收繳率

　　3、區分單價和成本/M2、收入/M2的不同，區分管理面積、建筑面積、收費面積、計費面積(計算成本、費用的面積)的不同。成本/M2、收入/M2按收費面積計算。

　　4、委托資產經營收入分業主委托、開發商委托，同一資產不要重復測算。

　　5、測算時必須充分了解項目的結構、用途、周邊環境、各種配套設施、運作的標準和方式、費用的結算內容與方式等，并根據這些情況的變化及時調整基礎測算數據，力求測算依據充分。

　　6、測算的時間跨度可按“測算前提1”根據實際情況增減。收支項目宜增不宜減。

　　7、盡可能按本格式內容估測、填制完整。若時間或基礎資料不允許，可先不填寫數量、單價。

　　必要時可增加層級或另行設置的計算底表，并設置鏈接公式。

　　8、同一項目每次測算結果應另存而不覆蓋，以便動態反映、跟蹤以了解變化。

　　9、行列項目增減、層級省略、不填寫數量、單價時，要相應調整公式設置。保持表與表、及數據之間對應關系、鉤稽關系正確無誤。如：營業收入測算表某住宅的測算期收費面積應等于基本情況表相對應的收費面積。

　　**企業股份有限公司財務管理部