6.1資源的提供
6.1.l為實施、保持并持續改進整合型管理體系及其過程,同時為改善環境和職業健康安全狀況、增進顧客滿意,總經理應確定并確保提供必需的資源,包括人力資源、專項技能、技術、財力資源、信息資源、基礎設施、工作環境等方面。
6.1.2各部門負責按有關規定對相應資源進行有效管理,并定期測評資源配置是否充足、適宜。
6.1.3當顧客要求變化導致資源需求變化時,公司要確保及時提供所需的資源,滿足顧客要求,進而增強顧客滿意。
6.2人力資源
6.2.1公司從事質量、環境和職業健康安全管理的人員應具有相應的能力。對其能力的評價,要從教育、培訓、技能和經驗等方面進行判斷。公司每年組織一次對員工質量、環境和職業健康安全能力的考核,考核方式為分層次考核,即公司考核部門,部門考核項目部,考核記錄由考核部門進行保存。由勞動人事處制定《人力資源控制程序》并監督實施,對從事影響工程質量、環境和職業健康安全活動及可能對施工安全健康產生重大影響的人員的能力(包括學歷、培訓、技能和經歷)提出具體要求并進行確認和管理,教育、培訓、技能訓練和控制,確保所有崗位人員勝任其工作,滿足需求。
6.2.2能力、意識和培訓
勞動人事處是人力資源的主管部門,其他部門配合管理和控制。勞動人事處根據公司發展要求和各部門培訓需求計劃,負責確定全公司各類人員的培訓需求,編制年度培訓工作計劃,報管理者代表審批后按計劃執行。
6.2.2.1年度培訓計劃包括:對各主要崗位的所有作業人員和管理人員的質量、環境和職業健康安全意識、專業技能與管理技術等要求,使人員的能力達到規定的標準,分期、分批、分層次進行培訓。
6.2.2.2通過培訓等措施,提高員工的質量意識和環境參與意識,確保員工意識到所從事工作活動中實際的或潛在的重大環境影響和職業健康安全風險,在應急準備和響應中的作用、意識到符合方針、程序和管理體系要求的重要性以及個人的工作改進所帶來的效益,不按規定程序運行和違章操作的潛在后果,為實現崗位質量、環境和職業健康安全目標、指標做貢獻。
6.2.2.3所有從事對質量、環境和職業健康安全有重大影響的人員必須具備相應能力,并取得相應的崗位證書或培訓合格后方可上崗。
6.2.2.4對可能產生重大環境影響的特殊崗位人員進行應知、應會培訓和考核,使其具備本崗位所需能力。
6.2.2.5所有需持證上崗人員,必須持有有效證件。
6.2.2.6當相關方工作涉及影響整合型管理體系目標、指標實現時,應對其進行宣傳和適當培訓,以保證其滿足要求。
6.2.2.7勞動人事處和負責培訓工作的相關部門應按〈記錄控制程序》要求,對參加培訓的職工的學習、培訓及崗位(工種)資質證明均要予以記錄,保持各種培訓的資料、檔案及技能和經驗的記錄。
6.2.2.8為驗證滿足要求所采取措施(培訓、調配)的有效性,應采取培訓考試、考核或年度總結考評等方法對其進行評價。勞動人事處應對培訓工作進行年終總結,并將培訓總結報告管理者代表確認。
6.2.3相關文件:
《人力資源控制程序》
《記錄控制程序》
6.3基礎設施
最高管理者應為實施、控制和改進整合型管理體系提供必要的基礎設施。
6.3.1總經理應識別設施配置的需要,提供和維護為實現持續改進所需的設施,當需求變化時,及時提供增添設施,確保需求,提供設施包括:
(1)辦公、生產、工作場所和相應的建筑物等相關的設施;
(2)過程設備(為滿足施工及環境保護需要而配備的機械設備、監視測量儀器、工具、硬件、軟件或其他設備等);
(3)支持性服務(必要的交通運輸工具、搬運起重設備和通訊設備、氣源水源電源供應等);
(4)環保、勞保、職業健康安全設施等;
(5)維修保養(例如廠房修繕、各種輔助設備、的定期檢查、維護、保養和修理)和保障設備(例如防火設備、安全防護設備等)。各相關部門要及時評價管理體系各過程是否具備了這些必備的設施,并及時傳遞有關信息。有關基礎設施的采購與配置由策劃者提出申請,授權人進行審批。
6.3.2項目部負責提出所需設備的配置申請,由物資設備處匯總核定,經管理者代表審核,報總經理批準后,由物資設備處進行凋配。新購進設備由物資設備處組織驗收后,建帳、建卡進行管理。各使用部門按《施工機械設備管理程序》辦理手續后使用。
6.3.3各使用部門依據《施工機
6.3.4物資設備處負責對建筑物、工作場所和相關設施進行管理,物資設備處建立相關的基礎設施、設備檔案,物資設備處負責制定機械設備維修保養計劃,并對設施是否完好定期進行檢查和評價。主要建筑物和構筑物應符合《建筑設計防火規范》的有關規定。
6.3.5物資設備處和項目部應確保環境和健康安全設備、設施的完好和正常運轉,具體執行《施工機械設備管理程序》。
6.3.6質量技術處負責對監視和測量裝置的控制管理工作,建立計量器具登記臺帳,負責組織監視和測量裝置的周期檢定工作。
6.3.7辦公室負責提供必備的辦公設備,如電話機、傳真機、復印機、掃描儀、計算機、打印機等。辦公室建立辦公設施、設備檔案。
6.3.8公司總部的水電供應山辦公室負責,各部門按《能源、資源管理程序》的規定使用水、電等能源資源。
6.3.9相關文件:
《施工機械設備管理程序》
《能源、資源管理程序》
6.4工作環境
生產安全處負責本過程的控制,組織識別為建筑施工項目所需的工作環境中人和物的重要因素,從物質的、社會的、心理的、環境和職業健康安全等因素方面確認、管理和有效地控制,并提供符合要求的工作環境,保證各級人員的身心健康及對工作環境的要求得到滿足,為員工施工作業和工作創造條件,從而使工程質量符合要求、確保施工安全和員工健康。
6.4.1公司對工作環境中的以下各因素進行識別:
(1)衛生和安全條件,做到文明施工、無安全隱患;
(2)工作方法(控制人在環境中的行為), 良好的人際關系可以激發員工創造性和敬業精神;
(3)職業道德(養成愛護和保護環境的良好習慣);
(4)周圍的工作條件(溫度、濕度、粉塵度、噪聲和振動等)?？刂贫?、夏(雨)季施工條件。
6.4.2總體環境
各部門負責保持各自辦公室的環境衛生。各種廢棄物的處理按《環境管理程序》執行,生產安全處負責監督檢查。每個員工都有責任創造和諧、舒適的工作環境。
6.4.3施工環境
(1)噪聲污染控制由各項目部按《環境管理程序》的有關規定進行控制。
(2)施工現場粉塵、垃圾、污水排放控制,由各項目部按《環境管理程序》的有關規定執行。
(3)各項目部依據有關安全操作規定和規程組織施工,施工人員要穿戴安全防護用品,使用安全防護設施,確保施工人員符合勞動法規的要求,項目部負責提供涉及安全防護和環境保護的設備、設施和用品。
(4)創造良好的工作環境,努力提高工作效率。生產安全處負責各項目部施工環境狀況的監督檢查。
6.4.4相關文件:《環境管理程序》
篇2：非人力資源經理人力資源管理
非人力資源經理的人力資源管理淺談
第一次見到“非人力資源經理的人力資源管理”這個課題的感覺，因人而異。非專業的ＨＲ人員覺得這是一個新課題。專業的ＨＲ人員起初會覺得怪怪的，人力資源管理整個系統和流程不就自然包含了非人力資源部門和經理人員的工作嗎？后來進一步思考，覺得這個課題很有必要。為什么？因為在組織中人力資源管理實戰工作中，主要阻力之一就是來自用人部門的不配合而導致人力資源管理基礎工作每每不能如期完成。非人力資源經理們往往以業務工作忙為籍口不能很好配合工作，并且他們認為人力資源工作就是你人力資源部的工作，我的工作就是做好我部門的業務工作，要“分工明晰”。
好一個“分工明晰”！無論是組織哪一層級的管理者，其工作任務就是兩個方面，一是業務工作管理，二是人力資源管理。管理者個人本身就應該是具有人力資源管理的專業知識，否則他就不是一個稱職的管理者。一方面，人力資源管理工作是整個組織的工作，人力資源部門要做整個組織的工作。第二方面，各非人力資源部門則把人力資源管理看成單單是人力資源部門的工作，組織的人力資源管理工作如何開展？組織自創立起，人力資源工作就貫穿整個業務工作的始終。只要是一個組織，就一直離不開選人、育人、用人和留人的工作。如果說業務工作是一個組織的軀體，而人力資源工作則是一個組織的靈魂。軀體離開靈魂是死的，靈魂沒有軀體則無可依附。
人力資源管理工作是隨著組織的發展而發展，目前理論上已經發展到了第三個層次，那就是人力資源管理要成為組織的核心業務伙伴。第一個層次是基本事務方面，即規劃、招聘、培訓、績效、員工關系和薪酬管理等六大模塊。第二個層次是是成為組織高層的咨詢和顧問。目前國內不少低層次企業都存在輕視人力資源管理工作的現象，他們在以近視的目光看到了研發部門設計出了新產品，銷售部門賣掉了產品獲得利潤，只看到了人力資源部門在花錢。他們不知道，人力資源工作做好了，企業的綜合效益將提高40％！這個效益不會在人力資源部門這里體現出來，而會在企業的財務體現出來。一個富有生命力和戰斗力的企業，他的人力資源工作則是會置于企業的戰略地位。中國的商業經濟發展歷史不長，我們可以從歷史里發現人力資源工作的重要性。周朝的姜尚、三國時代蜀國的諸葛亮、明朝的劉伯溫等等，這些人在軍事中主要就是做人力資源管理工作的。有了他們戰略性的策略，他們輔助君王建朝立代。對比之下，我們現在不少的企業人力資源部門及其經理人員都還處于一個附庸的地位。原因是這些企業的高層只是重“術”而輕“道”。華為的任正非說過：我一起創業的伙伴們戲稱我是‘老外’，確實，我是一個‘老外’，技術‘老外’和財務‘老外’。唯一正確的是抓住了正確的戰斗方向?！比握羌夹g不內行，財務也不內行。他內行在于人力資源的戰略管理。
因此我們在提升人力資源管理層次的同時，首先要夯實人力資源的基礎工作，人力資源經理為第一層次的工作做好指導和協助工作，非人力資源經理要在第一層次工作中唱好這個主要角色。下面以人力資源基礎工作的招聘、培訓、績效和薪酬工作中，結合人力資源模塊的整體流程，談談非人力資源經理要做好的工作。
在正常運營過程中，不論是因為組織的發展還是因為正常的新陳代謝，招聘工作是不能缺少的。一般招聘面試流程是：１、資格面試／初試（人力資源部門負責）；２、業務面試／復試（用人部門負責）；３、綜合面試（視崗位而定）。在這個流程當中，人力資源部門只是起著一般考核作用，如求職者的談吐、資歷審查、心態考察、背景調查以及心理測試等等。而用人部門著重考核的是求職者的業務專業水平和能力。顯而易見，用人部門對于招聘人員起著更為重要的作用。在實踐中，經常有用人部門抱怨人力資源部初試后送去復試的人員不符合專業要求。誠然，一個組織中，不同部門不同崗位的專業，對于招聘人員是很難掌握的。所以有的企業資格面試和業務面試的先后沒有做嚴格規定。建議讓非人力資源部門先進行業務面試，人力資源部門再做資格面試，不僅能大大提高效率，而且不會漏掉那些缺資質而有實際水平和能力的人才。缺資質而又具有實際水平和能力的人才可被及時發現而進行特招。富士康的一名員工離職后，去華為供應鏈面試，結果連初試就被打下來了。原因是他遺失了他的英語四級證書。這位員工后來在ＩＢＭ工作多年，現在是ＤＥＬＬ公司一名資深員工。
組織的培訓按照時間順序分為新員工入職培訓、崗前培訓和在職培訓等，按照類別分為通識類（公共類）培訓、管理類培訓及專業技術培訓等，崗外培訓和崗位培訓、還有內訓和外訓等等。人力資源部負責建立組織培訓體系和操作流程，非人力資源部門需主導培訓過程。一般人力資源部主要派出負責新員工入職培訓和通識類（公共類）培訓等講師。非人力資源部門需派出崗前培訓和在職培訓的講師。非人力資源部門經理人員需承擔主要的講師工作。培訓任務也應該作為非人力資源部門一個績效指標。人力資源部門負責在培訓周期到期后的檢查和監督。雖然有的部門為了應付而作弊，比如對員工培訓檔案造假。但是不能因為有作弊，就取消非人力資源部門在培訓中應該擔負的主要責任。
人力資源部門負責建立績效管理的體系和操作流程。非人力資源部門在確定績效目標、績效輔導、績效考評和績效考核實施等四個環節中，只有非人力資源經理及其下屬雙向活動才可以完成該項目。人力資源經理及其他人員不可代替。在這個過程中人力資源部門可以在流程上進行指導和監督，獲取績效考評數據后將其付之于實施并可受理員工的績效投訴。
人力資源部門負責建立組織的薪酬管理體系和操作流程。在招聘人員時，非人力資源經理熟悉新員工的業務水平和能力，可參照組織的基本的薪資制度能提出較為合理的定薪建議。在給在職優秀員工加薪鼓勵時，非人力資源經理最熟悉自己下屬的工作績效，也能提出較為合理的加薪建議。非人力資源經理在管理自己部門員工的薪酬時，擔負著主導的責任。所有組織的員工的薪酬管理，不能只有人力資源經理說了算。應該首先由員工的直線經理提出建議。華為的文秘體系有著相對的獨立性，而文秘人員又是工作在各部門，以前文秘人員的轉正、晉級和加薪都是由秘書科的主管獨立負責。因秘書科主管不是很熟悉該文秘人員的工作績效而對文秘人員的薪酬管理往往會出現偏差。出現秘書科認為優秀的員
工，而用人部門不予認可的現象；出現秘書科認為要淘汰的員工，而用人部門不同意的現象。
隨著組織進一步完善管理體系，人力資源管理由第一層次往第二層次和第三層次發展時，非人力資源經理則將應該擔負更多人力資源基礎工作?！胺侨肆Y源經理的人力資源管理”這個課題現在不是一個新課題，并且隨著組織人力資源管理實踐，這個課題最終將淡出。
篇3：人力資源管理怎樣成為公司核心業務伙伴
人力資源管理怎樣成為公司核心業務伙伴
一、現階段人力資源管理工作的層次與現狀
人力資源管理工作第一層次是基本事務方面，即規劃、招聘、培訓、績效、員工關系和薪酬管理等六大模塊?，F在國內企業主要精力就集中在這個層次，且大部分企業都沒有做好。
人力資源管理工作第二個層次是成為企業高層的咨詢和顧問。人力資源部門做好了六大模塊，人力資源管理的基本事務已經不再困擾企業的發展，企業管理已基本規范化。人力資源部門和從業人員進一步承攬企業更多的事務，上升成為企業發展的參謀，即企業高層的咨詢和顧問。目前國內只有少數企業做到這一層次。
人力資源管理工作的第三個層次是企業的核心業務伙伴。國內幾乎沒有企業做到。
人力資源管理理論研究的層次達到了第三層次，從學界到業界都認可。而在實踐中，第一層次都沒有做好。人力資源管理的知與行形成強烈發差。
二、增強對人力資源工作的認知
1、人力資源歷史回顧：
“人力資源”一詞的來自彼得德魯克《管理的實踐》（1954年）。在20世紀80年代前，西方工業國家仍是傳統人事管理。如過節時，人事部門給員工發一個火腿進行慰問。尚沒有人力資源的概念。20世紀80年代始，人力資源管理出現于西方，將人的生產能力看成一種可以開發的資源，由此導入了現代人力資源的六大模塊。20世紀90年代始，人力資源管理引入中國。當時剛在辦公室掛上人力資源部的牌子，被人誤解是計劃生育部門。21世紀始，引入了戰略人力資源管理這一概念，將人力資源管理工作的地位和重要性推到一個新的高度。
戰略人力資源管理要將人力資源與組織發展戰略目標相結合；人力資源從業人員從作業性、行政性事務中解放出來；人力資源部門成為創造價值并維持公司核心競爭力的戰略性部門---即公司的核心業務伙伴。
2、增強公司老板對人力資源的重視和認知
創業成功一半有兩類老板：一是做銷售業務打拼創業，二是憑技術專利吸引投資創業。人的時間是有限的，老板創業花費了大量時間，不可能象職業經理人一樣再去其他公司就業獲取相關管理知識和經驗。因此老板們大多缺乏國際規范企業從業經歷，也沒有人力資源管理的理念與經驗。
要想使老板充分認識人力資源工作的重要性，建議的措施是物色相關高層培訓，讓老板一個人去參加，這樣效果會比較好。因為老板在員工面前自尊心強，不愿將自己的弱點顯露給員工
要想使老板充分認識人力資源工作的重要性，辦法就是讓老板參加相關培訓。如果讓老板參加企業內部培訓，而老板在員工面前自尊心強，不愿將自己的弱點顯露給員工，從而不愿意參加企業內部培訓。較好的措施就是物色相關高層培訓，讓老板一個人去參加，這樣效果會比較好。高層培訓的講師水平更高?！巴鈦砗蜕泻媚罱洝?，老板更容易接受相關理念和知識。
三、使人力資源工作成為公司核心業務伙伴的行為措施（外部）
1、加強人力資源專業機構的培育與發展
因為人力資源管理工作是一項復雜程度高、專業性強的工作，企業內部的人力資源管理工作的成本很高，且滿足不了企業發展的需要，由此社會人力資源專業機構應運而生。目前中國國內也涌現出一大批優秀的人力資源專業機構，為滿足企業人力資源工作發展的需要作出了巨大的貢獻。但是，廣大的人力資源專業機構還沒有經過市場整合，相對于進駐國內的海外機構相比，尚不成規模，完成不了一些人力資源服務的大項目。雖然有的機構做了一些細分的市場，但是規模依然滿足不了市場的需求，吃不下市場需求的這塊“大餅“。
各人力資源專業機構在進行專業研究的同時，需主動強強聯合，進行市場整合，擴大人力資源服務的廣度和深度。
2、對從事人力資源工作的專業工作者進行標準化鑒定
雖然活躍在社會上的人力資源專家在各個領域各顯神通、百花齊放，但是畢竟沒有一個標準化的鑒定可以作為機構或者企業選聘的依據。還是有不少專家缺乏市場推廣，雖然功力深厚，卻依然是塵埃里的珍珠，不為人所知。建議建立專門機構，對社會人力資源從業人員進行培養和標準化鑒定。這也是填補該行業的一個市場空白?，F在有“名師中國”、“中國培訓行業同一首歌‘300’工程”已經在啟動，相信對社會人力資源從業人員能進行很好的培養和標準化鑒定。
四、使人力資源成為公司核心業務伙伴的行為措施（內部）
1、公司人力資源管理者及非人力資源管理者的角色定位：
任何一個成功的職業經理，首先都必須是成功的人力資源經理。對企業任何專業團隊的管理，都離不開人力資源的管理。專業的人力資源管理者必須熟悉公司的主要業務流程。人力資源的第一把手必須有能力參與公司的戰略規劃。人力資源的第一把手必須是公司主要領導人之一。人力資源的第一把手宜作為公司CEO的接班人。如GE的接班人流程，每一個重要崗位，從人力資源總監，到地區總裁、全球業務集團總裁，到全球CEO。就把企業內部人力資源崗位定位到了應有的高度。
2、提高公司人力資源從業人員的專業素質：
建立公司人力資源各級從業人員的專業素質模型。該素質模型須包含熟悉一定范圍的企業業務流程。嚴格按照專業素質模型選聘人力資源從業人員。依據職業規劃對在職人力資源從業人員進行培訓和考試。
五、
總結
要使人力資源工作成為公司的戰略合作伙伴，必須增強對人力資源工作重要性的認知。必須從企業外部加強人力資源工作，增大社會對企業人力資源工作的市場供應。企業內部也必須將人力資源工作定位到應有的高度，必須提高企業的人力資源從業者的專業素質。