大型房地產企業內部控制分析

　　本文首先分析了上海及華東區房地產市場的狀況，并分析了房地產企業迫于內外形勢的壓力而在管理模式上進行轉變的趨勢。其次，本文討論了企業的三種內控管理模式。最后，以兩家在內控方面進行變革的企業為例，分析總結了兩家企業實行戰略內控的經驗。

　　隨著企業外部競爭的加劇和企業內部管理的強化，在公司治理的推動下，內部控制系統需要企業各部門共同參與、設立與執行。隨著企業大規?；?、資本大眾化、全球經濟一體化、市場經濟深入化和管理經營現代化，房地產開發企業區域化管理戰略越來越受到重視。

　　一、房地產企業生存環境發生巨大變化，給企業發展帶來壓力和挑戰

　　生存環境可以分為外部環境和內部環境。外部環境方面，其一，融資環境惡化，包括土地價格不斷上升，銀行銀根緊縮。其二，政策環境嚴厲，政策監管力度不斷加大。其三，開發品質要求越來越高。其四，競爭越發激烈，項目成本不斷上升。而內部環境方面，其一，隨著地價大幅攀升和原材料節節上漲，開發成本不斷上升。其二，財務風險加大。其三，品牌形象不佳。其四，人才瓶頸制約了企業的快速擴張。

　　一些“航母”級房地產企業進行異地擴張，大大壓縮了中小型房地產企業的生存發展空間。外部經營環境是無法選擇和改變的，但企業可以針對外部環境的變化進行發展戰略、策略的調整，以降低負面影響，創造或轉化為發展機遇。

　　二、房地產開發企業內控管理模式的發展趨勢

　　一是隨著產業集中度提高、開發規模趨大，房地產開發企業呈現出由做項目到做企業的集團化發展趨勢。二是部分企業由集團單一化管理向區域多元化管理方向轉變。隨著集團化的房地產開發企業的大規?？鐓^域擴張，公司總部對各地區公司的管理面臨著寬度和深度的雙重挑戰，原有的內控模式已經難以適應業務發展的需要，部分企業轉而進行區域多元化管理。

　　三、房地產開發企業的三大內控管理模式

　　1、操作內控型

　　這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”?？偛繌膽鹇砸巹澋闹贫ǖ綄嵤缀醵歼M行管理。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如財務管理，詳細到每筆經費的審核、會計分錄的錄入。實行這種內控模式，要求各下屬企業業務有很高的相關性。為了保證總部能夠正確決策并能解決各種問題，總部職能人員的人數會很多，規模會很龐大。目前國內大部分房地產開發企業都采用這種內控模式。比如房地產公司和下屬項目子公司的內控就是這樣；大型房地產集團公司如萬科的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

　　2、戰略內控型

　　這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃和相應資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I的計劃并給予有價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。集團的核心功能為資產管理和戰略協調。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，把子公司的業務活動納入集團整體戰略活動。一般地，這種模式比較適合相關產業企業集團的發展。萬科總部和萬科上海區域本部，北京萬通股份和萬通鼎安物業管理公司就是典型的戰略管理型關系。

　　3、財務內控型

　　集團總部只負責集團的財務和資產運營和對外部企業的收購、兼并工作；而下屬企業只需達成每年給定的財務目標就可以了。在實行這種內控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，其總部主要負責資產運作，因此職能人員并不多，主要是財務管理人員。對于眾多的房地產企業集團而言，在非主業領域采用這種內控模式的比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產經紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司都是這種情況。

　　操作內控型和財務內控型是集權和分權的兩個極端，戰略內控型則處于中間狀態。有的公司根據自己的實際情況，將戰略內控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。內控模式不存在一個“標準”或“萬能”的模式，必須根據企業自身的實際來設計，并隨外界因素的變化而不斷調整。

　　四、實例分析

　　1、萬科公司之變

　　萬科總部進行了定位調整，調整后總部要做“戰略總部”，比如創新研發、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排?？偛啃碌慕M織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線和監控線。同以前的組織架構相比，變動最大的是產品線。其項目管理部有三個職責：計劃信息管理、制度管理和專業管理。在區域管理方面，新增深圳、上海和北京三大區域中心公司，區域中心將通過承擔總部的部分人事、財務和決策等權力，更靈活地應對珠三角、長三角和環渤海的具體業務市場。未來幾年內，每個區域中心公司的規模都將達到如今總部的規模。萬科通過這次管理架構的調整，初步形成了以長江三角洲、珠江三角洲和環渤海地域為主，以其他區域經濟中心城市武漢、成都為輔的“3+*”跨地域布局。

　　2、復地公司的變革

　　復地公司主要的改變就是成立了四大區域管理機構，分別為上海南、北兩個區域管理機構、江蘇區域總部和華北區域總部，各區域總部下轄若干城市公司。個別城市相對獨立的，如重慶公司仍然由總部直接管理。在總部與區域管理機構的權責劃分上，復地采取了“二八原則”，即80％的日常業務操作在區域，但這些業務只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業務涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批。區域總部設立業務操作部門，負責絕大部分原來總部的職能。財務、人事屬于總部派出機構，除行政事務由區域管理外，資金、人事等重大管理受總部管理。

　　3、二者的比較與借鑒

　?。?）在區域管理模式推動方面，兩公司思想統一并且態度堅決。

　?。?）財務、人事權高度統一。在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作，而不能為了滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。兩公司都在財務、人事上實行垂直管理。復地的區域機構所有財務人員都由總部財務管理部門聘任，區域公司的資金審批權并沒有擴大。這樣也許犧牲了效率，但為了防范行業的高風險和權利下放帶來的道德風險，在內控模式成熟之前還是必要的。

　?。?）業務方面管理權限有選擇地下放，不搞一刀切?？偛亢蛥^域公司的管理權和業務權的分離是因為具體業務環節不同。一般而言，對業務越前端的研發拓展環節總部越會集權，對后端的銷售環節總部會放權相對徹底，對中間的成本管理總部會保留關鍵審批權限。

　　在研發拓展環節，總部會在項目決策和資源分配上強化把關功能，更多的是對關鍵點的把控。在產品設計方面，盡管設計

院選擇、方案確定等職責下放，但是總部在一些關鍵環節還需要很深地介入。在工程管理環節，總部一般將質量、進度和成本等具體事務性管理下放到區域，總部主要通過前期計劃制定、過程中的監控和事后的評估考核來控制工程運營。在過程管理方面，總部主要關注成本。銷售環節是最靠近市場的環節，操作權下放最為徹底，總部只需要憑借區域公司定期上報的銷售周報和月報監控項目銷售情況。

　?。?）根據公司發展階段與特點進行變革的思路設計。無論如何，萬科與復地的實踐與探索是主動調整自我、適應市場的自我完善、自我挑戰行為，不論最終結果如何，都是值得研究和參考的。沒有一成不變的、普遍適用的組織模式，不同的企業以及同一個企業的不同歷史發展階段，都應當根據當時的企業內部條件和外部環境來設計與之相適應的內控結構。

　　【參考文獻】

　　[1] 劉德武：論房地產企業的內部控制現狀及完善措施[J].現代商業，20**（23）.

　　[2] 李哲：國有房地產企業內部控制問題的探討[J].財會研究，20**（01）.

篇2：房地產集團公司內部控制效果的評估

　　房地產集團公司內部控制效果的評估

　　第一條 總部各職能部門依據本制度相關規定在每年2月份前完成對自身專業系統內的控制制度實施情況和效果進行評估，并向"工作小組"提交評估報告，評估報告應包括：

　　(一)本專業系統內部控制情況綜述，并給出自評結果，包括："優秀"、"正常"和"待改進"三種評級：

　　1、優秀：是指內部控制制度得到有效的落實，本專業系統嚴格按照此規定執行，并且有相應的執行情況記錄;本專業系統沒有發現任何對公司經營運作產生風險的行為;本專業系統所有員工對于自身系統的內部控制制度了解并且熟悉，而且自發的去實行。

　　2、正常：是指內部控制制度得到了實施，對于重大的決策嚴格按照相關規定執行;沒有發現重大經營風險，對于個別風險進行了及時的防控，相應對本專業系統的內控制度進行了及時的完善，并主動說明風險的情況、處理結果和可能的隱患。

　　3、待改進：是指內控制度沒有得到有效的落實，工作中出現了重大風險或者風險隱患，沒有及時的進行處理和改善，并隱瞞相關情況。

　　(二)對于待改進的職能部門應該在總結報告中詳細列明改進計劃、目標和直接負責人，并定期向"工作小組"匯報工作進展情況。

　　第二條 工作小組根據各專業系統的自查報告對公司整體內部控制情況進行總結，總結主要從以下幾個方面進行：

　　(一)控制環境--指影響內部控制效果的各種綜合因素?？刂骗h境是其他控制要素發揮作用的基礎，直接影響到內部控制的貫徹執行及內部控制目標的實現。主要包括：董事會的結構;經理層的職業道德、誠信及能力;經理層的管理哲學及經營風格;聘雇、培訓、管理員工及劃分員工權責的方式;信息溝通體系等。

　　(二)風險評估--指可能導致內部控制目標無法實現的內、外部因素進行評估，以確認這些因素的影響程度及發生的可能性，其評估結果可協助公司制定必要的內部控制制度。

　　(三)控制活動--指協助經理層確保其指令已被執行的政策或程序，主要包括核準、驗證、調節、復核、定期盤點、記錄核對、職能分工、保障資產安全及與計劃、預算、與前期效果的比較等內容。

　　(四)信息及溝通--主要包括與內部控制目標有關的財務及非財務信息在公司內部的傳遞及向外傳遞。

　　(五)監督--指對內部控制的效果進行評估的過程，包括評估控制環境是否良好，風險評估是否及時、準確，內部控制活動是否適當、確實，信息及溝通系統是否良好順暢等。監督可分為持續性監督及專項監督，持續性監督是經營過程中的例行監督，包括經理層的日常管理與監督，員工履行其職務時所采取的監督等;專項監督是由公司內部相關人員或外部相關機構就某一特定目標進行的監督。

　　第三條 工作小組對總部各職能部門的內部控制進行統一的考核，并給出相應的意見。對于待改進的部門要負責專人進行跟蹤監督。

　　第四條 工作小組應依據具體的評估項目進行評估。評估項目每年進行完善和修訂。(具體內容見附件8"評估項目")

　　第五條 工作應于每年四月底前完成對上一年度內部控制的評估工作并向董事會提交內部控制評估報告。評估報告至少應包括對附件所列五個方面的評價及對公司內部控制總體效果的結論性意見。

　　第六條 內部控制效果的結論性意見，可分為有效的內部控制或有重大缺陷的內部控制。所謂有重大缺陷的內部控制，是指附件所列五個方面中任一方面存在缺陷，且此種缺陷將導致內部控制目標無法實現。

　　第七條 董事會應就上述內部控制報告召開專門的董事會會議并形成決議。