項目變更成本為何會占到合同總成本50%-60%
很多房地產公司特別是未開始進行產品標準化和設計標準化的公司，在項目開發過程中存在大量的合同變更，其中一部分變更會提高產品品質，后期可以通過銷售溢價進行彌補，另一部分變更比如設計錯漏等，則會顯著增加整個項目的開發成本。變更控制較差的公司其變更成本會占到合同總成本的50%~60%。
因此控制好變更對房地產企業來說有很重要的意義：
第一，可以有效節約項目開發成本;
第二，在某些方面可以提升產品品質，提高產品溢價水平;
第三，可以對項目進度目標的達成起到很好的支持促進作用。
那么，如何控制合同變更呢?
一、強調變更預控，防患于未然
要控制合同變更并達到成本控制的目的，地產企業首先要做的是盡量減少合同變更的發生，而不是變更發生后再進行過程管控，即預控變更。通過變更的預控可在減少變更的基礎上有效控制項目開發成本，同時變更次數的減少，整個項目的開發進度也相對更可控。
變更預控對于已經實現產品標準化和技術標準化的地產企業來說，相對容易，那么，對沒有實現產品標準化和技術標準化的地產企業來說，如何對合同變更進行預控呢?L公司成本管理中心為我們提供了一個可供參考的思路：
1.鎖定方案設計。項目開發前期籌劃階段應盡量將方案設計鎖定，方案不得輕易改動，以明確項目定位，避免因方案變化或提升品質等原因導致合同變更發生;
2.做好招標的整體籌劃。在項目招標開始前對整個項目的招標做好整體統籌規劃，明確需要招標的有哪些、每個招標對應的招標范圍是什么、現場實施的具體條件是什么樣的，避免在簽訂合同后實施過程中，出現合同以外的工作內容導致合同變更;
3.盡量使用施工圖招標。在項目開發計劃允許的情況下，盡量使用施工圖招標，避免方案調整變化以及總價形成高于暫定價造成的合同變更;
4.選擇適合企業的合作伙伴。在招標過程中加強對投標單位的考察，對于公司的標準合同條款與合作單位做到充分溝通，讓合作方明確自身的責任、義務及需要承擔的風險，以避免合同簽訂后合作方不履職造成合同終止或修改合同中的相關條款等;
5.確保合同執行進度和項目開發計劃的匹配。要充分了解及掌握項目的開發計劃，在簽訂合同時避免出現后期合同延期以及由于延期造成的補償索賠等。
二、做好變更控制體系，將風險降到最低
預控的目的是盡量減少合同變更但并不足以完全避免合同變更的發生，因此對地產企業而言首先需有一套良好的變更控制機制，可從如下幾個方面入手：
1.做好變更規劃(預估變更)。地產企業的成本控制應形成按月進行成本回顧的管理機制，月度成本回顧時，需要結合當前的成本發生趨勢和市場環境，對近期可能發生的合同變更進行預估，包括變更的內容、變更的金額等等，這樣在實際變更時可和變更規劃做比較，讓合同變更更有計劃性，降低合同變更的風險及對整個項目成本的影響程度;
2.做好變更限額控制。上述Y公司案例的癥結在于：公司僅對單筆變更金額進行了控制，缺乏對變更總價的控制;同時變更控制流程相對較短，大量的變更區域領導基本無法知悉，無法及時洞悉存在的變更風險。因此，對于地產企業來說，做好變更限額控制非常有必要，標桿企業一般會規定單份合同的變更累計總金額不超過合同總價的10%，如變更申報時發現變更金額超過10 % 則需要簽訂補充協議，審批流程更長，高層能及時洞悉風險，從而有效避免因大量小額變更而產生的變更黑洞;
3.企業全員加強成本意識。強化企業全員的成本管理意識，相關部門在申報合同變更時都應充分考慮該次變更對項目動態成本的影響，盡量將變更方案做到最優化，以降低項目開發成本;
4.通過績效考核進行牽引。標桿企業大多會以工程變更率(當年的工程變更導致成本增加的金額/當年建安投資金額)作為衡量成本控制執行措施的依據，并依此進行考核，能有效地從績效牽引上控制成本變更。
三、變更不可避免時，加強變更過程控制
當變更發生時，地產企業則需要加強對變更的過程控制，使其對成本和進度造成的影響降到最低。以J公司變更控制流程為例，其在變更過程控制中，重點從以下幾點進行控制：
1.控制變更的合理性。大型復雜變更在發生前，建議通過變更評審會對該變更的合理性進行討論，以確認該變更是否有必要發生;
2.控制變更金額估算的準確性。每筆合同變更估算金額務必要準確，且能提供明確的參考依據，如基于目標成本估算還是基于現場施工量估算;
3.控制變更方案。變更方案作為合同變更的補充性文件，說明變更應該怎么樣做，對整個變更的金額和進度有很大影響，因此變更方案需嚴格進行審核，保證方案經濟化最優，在審核方案時應重點考慮施工技術、施工組織、設計及工期安排等因素;
4.控制變更實施進度。在變更申報中就應明確該變更的具體時間節點，如變更方案的審批時間、變更的最后核查時間等等，工程部門在實施變更時要根據變更申報的時間嚴格控制進度。
總而言之，地產企業的成本控制水*映了該企業的管理和技術的綜合水平，有效控制合同變更，能更好的節約項目成本，提升企業的管理和技術水平。
篇2：項目變更成本為何會占到合同總成本50%-60%
項目變更成本為何會占到合同總成本50%-60%
很多房地產公司特別是未開始進行產品標準化和設計標準化的公司，在項目開發過程中存在大量的合同變更，其中一部分變更會提高產品品質，后期可以通過銷售溢價進行彌補，另一部分變更比如設計錯漏等，則會顯著增加整個項目的開發成本。變更控制較差的公司其變更成本會占到合同總成本的50%~60%。
因此控制好變更對房地產企業來說有很重要的意義：
第一，可以有效節約項目開發成本;
第二，在某些方面可以提升產品品質，提高產品溢價水平;
第三，可以對項目進度目標的達成起到很好的支持促進作用。
那么，如何控制合同變更呢?
一、強調變更預控，防患于未然
要控制合同變更并達到成本控制的目的，地產企業首先要做的是盡量減少合同變更的發生，而不是變更發生后再進行過程管控，即預控變更。通過變更的預控可在減少變更的基礎上有效控制項目開發成本，同時變更次數的減少，整個項目的開發進度也相對更可控。
變更預控對于已經實現產品標準化和技術標準化的地產企業來說，相對容易，那么，對沒有實現產品標準化和技術標準化的地產企業來說，如何對合同變更進行預控呢?L公司成本管理中心為我們提供了一個可供參考的思路：
1.鎖定方案設計。項目開發前期籌劃階段應盡量將方案設計鎖定，方案不得輕易改動，以明確項目定位，避免因方案變化或提升品質等原因導致合同變更發生;
2.做好招標的整體籌劃。在項目招標開始前對整個項目的招標做好整體統籌規劃，明確需要招標的有哪些、每個招標對應的招標范圍是什么、現場實施的具體條件是什么樣的，避免在簽訂合同后實施過程中，出現合同以外的工作內容導致合同變更;
3.盡量使用施工圖招標。在項目開發計劃允許的情況下，盡量使用施工圖招標，避免方案調整變化以及總價形成高于暫定價造成的合同變更;
4.選擇適合企業的合作伙伴。在招標過程中加強對投標單位的考察，對于公司的標準合同條款與合作單位做到充分溝通，讓合作方明確自身的責任、義務及需要承擔的風險，以避免合同簽訂后合作方不履職造成合同終止或修改合同中的相關條款等;
5.確保合同執行進度和項目開發計劃的匹配。要充分了解及掌握項目的開發計劃，在簽訂合同時避免出現后期合同延期以及由于延期造成的補償索賠等。
二、做好變更控制體系，將風險降到最低
預控的目的是盡量減少合同變更但并不足以完全避免合同變更的發生，因此對地產企業而言首先需有一套良好的變更控制機制，可從如下幾個方面入手：
1.做好變更規劃(預估變更)。地產企業的成本控制應形成按月進行成本回顧的管理機制，月度成本回顧時，需要結合當前的成本發生趨勢和市場環境，對近期可能發生的合同變更進行預估，包括變更的內容、變更的金額等等，這樣在實際變更時可和變更規劃做比較，讓合同變更更有計劃性，降低合同變更的風險及對整個項目成本的影響程度;
2.做好變更限額控制。上述Y公司案例的癥結在于：公司僅對單筆變更金額進行了控制，缺乏對變更總價的控制;同時變更控制流程相對較短，大量的變更區域領導基本無法知悉，無法及時洞悉存在的變更風險。因此，對于地產企業來說，做好變更限額控制非常有必要，標桿企業一般會規定單份合同的變更累計總金額不超過合同總價的10%，如變更申報時發現變更金額超過10 % 則需要簽訂補充協議，審批流程更長，高層能及時洞悉風險，從而有效避免因大量小額變更而產生的變更黑洞;
3.企業全員加強成本意識。強化企業全員的成本管理意識，相關部門在申報合同變更時都應充分考慮該次變更對項目動態成本的影響，盡量將變更方案做到最優化，以降低項目開發成本;
4.通過績效考核進行牽引。標桿企業大多會以工程變更率(當年的工程變更導致成本增加的金額/當年建安投資金額)作為衡量成本控制執行措施的依據，并依此進行考核，能有效地從績效牽引上控制成本變更。
三、變更不可避免時，加強變更過程控制
當變更發生時，地產企業則需要加強對變更的過程控制，使其對成本和進度造成的影響降到最低。以J公司變更控制流程為例，其在變更過程控制中，重點從以下幾點進行控制：
1.控制變更的合理性。大型復雜變更在發生前，建議通過變更評審會對該變更的合理性進行討論，以確認該變更是否有必要發生;
2.控制變更金額估算的準確性。每筆合同變更估算金額務必要準確，且能提供明確的參考依據，如基于目標成本估算還是基于現場施工量估算;
3.控制變更方案。變更方案作為合同變更的補充性文件，說明變更應該怎么樣做，對整個變更的金額和進度有很大影響，因此變更方案需嚴格進行審核，保證方案經濟化最優，在審核方案時應重點考慮施工技術、施工組織、設計及工期安排等因素;
4.控制變更實施進度。在變更申報中就應明確該變更的具體時間節點，如變更方案的審批時間、變更的最后核查時間等等，工程部門在實施變更時要根據變更申報的時間嚴格控制進度。
總而言之，地產企業的成本控制水*映了該企業的管理和技術的綜合水平，有效控制合同變更，能更好的節約項目成本，提升企業的管理和技術水平。
篇3：物業管理組織架構設置及管理成本控制
物業管理組織架構設置與管理成本控制
組織架構是物業管理服務行業人力資本控制的重要一環。它直接關系到團隊的組成、人員的配置、工作效率的高低和組織執行力的強弱。合理設置組織架構既可以提高團隊工作效率，形成和諧的工作環境，有序的組織管理層級，又可大大降低行政管理成本和人力資源成本，是一個一舉多得、事半功倍、提高經濟效益的管理環節和組織程序。
一、組織架構設置要有一個客觀的依據
組織架構的設置要有一個基礎的客觀的貼近實際的可對比參考和依據的數據平臺。例如，一個物業管理小區，月管理服務費中，固定成本約占20%。固定成本含：稅金，社會保險費，折舊費，設備設施維護費(設備設施維護費主要指消防系統、安防系統、門禁對講系統、供配電系統、給排水系統等。設備設施維護費高層樓宇約占管理費收入的8%，小高層約占管理費收入的5%，多層樓宇約占管理費收入的3%)，電梯維修保養費，垃圾清運費，四害消殺費，化糞池清掏費，水池清洗費，業委會辦公費，“三費”提取及其他費用等等。
變動成本約占25%。變動成本含：公用水電費，清潔、綠化、保安、維修物耗材料費，行政辦公費，通訊費，交通費，服裝費，外墻清洗費，社區文化費及其他不可預見費用等等;5%可能是當月收繳不上來的;能用于人工費(工資)開資的只有管理費收入的 50%-55%左右。停車費及其它經營收入就是小區物業管理處的純“利潤”收入。
50%-55%的管理服務費收入比例，應該是物業管理服務人工成本的臨界點，如果承認物業管理服務行業是微利行業，同時，確保服務品質和陽光操作，這個比例應該是比較合理的。如果要加大這個比例途徑只有兩個：一是降低變動成本;二是犧牲設施設備的使用壽命，對設施設備維修保養少投入或不投入。例如，消防、安防、監控系統不做正常的維保。所以，物業管理服務的成本控制就是尋找一個不偏不袒，不顧此失彼的平衡點。
二、組織架構設置要有一個核心機構
管理處組織架構圖
作為一個物業管理服務區域的管理處，實際上就是一個無形產品的往復生產制造中心。既然是產品生產單位，從管理學的角度講，就需要有一個生產指揮調度中心，來組織、指揮、協調、控制整個產品的生產過程。“客戶服務中心”就是服務型產品生產單位的生產指揮調度中心。
“客戶服務中心”的職能有以下幾個方面：
1、管理處產品生產制造(日常管理、專項服務)組織中心。
2、管理處產品售后服務(信息收集、處理、傳輸、反饋)指揮中心。
3、管理處產品工藝流程(企業內外事務跟蹤處理)協調中心。
4、管理處產品質量品質(品量監管、業績考核)控制中心。
“客戶服務中心”是管理處組織架構的核心。管理處日常服務工作的80%由“客戶服務中心”來完成;20%中的10%～15%由客服助理、專業主管來完成;5—10%由管理處主任完成。管理處主任是“客戶服務中心”的第一責任人。主任更多的精力應放在管理處的經營管理、日常服務、績效考核、業務監管上。
“客戶服務中心”設客戶服務“代表”若干名，“客服代表”不一定是管理人員編制，但可以享受管理人員的待遇。根據管理處的規模和收費標準來定。“客戶服務中心”的人員配置和編制，應根據所管理服務的物業的具體資源情況來定。
設“客服助理”的管理處，“客服助理”是客戶服務中心的直接責任人，是管理處主任的候選人，“客服代表”是客服助理的候選人。合理的組織架構設置也為人才的培養打下良好的基礎。
“客服中心”的工作模式和管理架構，主要是發揮基層員工的工作熱情和主觀能動性，特別是“班組長”的組織能力協調能力及第一線解決問題的能力，從而減少管理人員的配置，最終達到降低人力成本的投入。
“客戶服務中心”組織架構，可最大限度地降低管理服務成本，減少管理服務的鏈條和環節，提高管理服務反應速度和工作效率，形成管理處的“管理服務指揮調度中心”，從而從組織上和流程上保證了服務質量和服務品質的穩步提升。
“客戶服務中心”組織架構，也可以使管理處主任和其他管理人員，從日常繁瑣的工作中解脫出來，集中精力考慮和解決管理處的難點、熱點問題，用更多的時間和精力去關注產品的品質和專項服務等。
三、管理處組織架構設置案例分析與探討
案例1：
5萬㎡以下小區管理處的組織架構設置圖
首先，根據小區物業的整體資源狀況和相應的等級管理標準，為確保服務品質，設置最低的人員編制底線，這個底線是不能突破的。確定了管理處定編人數后，按管理處月度管理服務費的百分比例，額定管理處月度工資總額管理處實際可用工人數(月度工資總額÷人均月工資額)。管理處月度工資總額與管理處定員定編人數是相輔相成、相互依賴的關系，是一個綜合平衡數據。
管理處月度工資總額，“合理值”取決于小區的綜合資源情況，在保證服務質量，保證固定成本和變動成本的支出，保證綜合經濟效益收益的前提之下的，一個月度管理服務費收入總額的百分比例。
其它類型的物業，月度工資總額占到管理處月度管理服務費總收入的百分比，要低于住宅小區。
案例2：
5萬㎡-10萬㎡以下小區管理處組織架構人員編制圖
(1)管理處定員定編人數為：(總建筑面積+綠化面積+紅線內道路面積)÷㎡/人(人均管理面積定額)=管理處定員定編人數。
(2)管理處月度工資總額：管理處定員定編人數×2000元/人均月工資額度×系數(根據小區物業資源與服務確定的系數)=月度工資總額≤管理服務費總額/月×55%(可根據小區的實際資源情況確定，原則上以保本為底線)。
(3)管理處實際可用人數為：月度工資總額÷1800元/人均月工資=管理處實際可用人數。
案例3：
10萬㎡-15萬㎡平方米以下小區管理處組織架構人員編制圖
案例4：
15萬㎡-20萬㎡小區管理處組織架構人員編制圖
公司層面只嚴格控制管理層人數和月度工資總額。至于在月度工資總額范圍內。用幾清潔工、幾個綠化工、幾個保安員、幾個維修工，哪個專業側重人可以多用一些，哪個專業人可以少用一些，完全由管理處主任根據物業小區的具體資源與客觀情況來自主決定(具體崗位在公司備案，公司不作直接干預)。
案例5：
25萬㎡-40萬㎡小區管理處組織架構人員編制圖
物業管理服務是一種特殊的無形產品生產。物業小區管理處就是產品生產服務經營中心。管理處的組織架構設置的優劣直接關系到“生產服務成本”的高低，“生產服務成本”的高低直接影響到物業管理服務企業的生存。所以說，成本控制是企業內部管理的核心和核心競爭力的體現。在優化管理處組織架構的同時，也要優化公司機關的組織架構，做到人員精干高效，服務保障有力，管理監管到位，支出量力而行。