改革與管理并創奇跡

改革與管理是企業得以強勁運作的兩個輪子，二者缺一不可，對于一個中國企業而言，改革具有時代性，其內容會隨著時代的前進而有所變化，但管理卻是永恒的主題。伊利集團讓改革和管理兩個輪子一起轉，轉出了改革和管理的奇跡。

談到伊利的崛起，不能不讓人想起七年前那一場悲壯的改制大戲，如果沒有股份制改組把市場運作機制全面引入企業內部，伊利就沒有今天。

１９９２年，那個有口皆碑的“春天的故事”令呼和浩特市回民奶食品廠廠長鄭俊懷喜出望外?？墒呛艉秃铺厥姓_定的１２家試點改制的企業中，沒有當時伊利的前身回民奶食品廠。對于像鄭俊懷這樣的一個頭腦敏銳、意志堅強的企業家來說，一個伸手可得但又可能轉瞬即逝的歷史機遇，他起能輕易放過?芽于是他毫不猶豫地向上級提出了回民奶食品廠實行股份制改革的申請，他們要做呼市第一批第１３家改制企業。但是主管部門堅決反對，市政府有關領導也不同意。理由很簡單，條件不具備，其實，這簡單背后也挺復雜。

山窮水盡疑無路，不到黃河心不死。鄭俊懷在廠領導班子會上決心“背水一戰”；如果不批準我們搞股份制，我這個廠長寧可不干?選班子其他成員也異口同聲地表示：不同意改制，咱們就集體辭職?選一出“烏紗換轉制”的改革大戲，悲壯地拉開了帷幕。

精誠所至，金石為開，在回民奶食品廠舉行的市長現場辦公會上，當時的市長聽了鄭俊懷的匯報后，感慨地說：“別的企業向政府要錢，要減稅，唯獨你們要政策，這是多么強烈的反差呀?選”隨后，他代表市政府一錘定音：“我同意你們搞，這符合十四大精神?選”

１９９３年５月８日，呼市回民奶食品廠改制為內蒙古伊利實業股份有限公司，鄭俊懷當選為董事長兼總經理，從此，伊利公司步入了現代企業制度持續、健康發展的快車道。股份制改造的成功，使伊利在產權制度改革上實現了由探索所有權和經營權分離，到實行資產所有權與法人財產權分離的跨越，從而使伊利初步具備了現代企業制度的基本特征。

嚴密的公司治理結構，成為伊利運籌帷幄、決勝市場的指揮中樞。作為一家以資源優勢轉化為經濟優勢的龍頭企業，伊利公司在團結、尊重、效率管理理念和生產經營決策的統領下，所屬企業結合自己的實際，通過租賃、承包、托管等現代企業制度所特有的運行方式，分工協作地創造著伊利的輝煌和奇跡。

伊利集團借鑒國內外先進企業的管理思想和方法，寓管理與法制之中，伴隨企業的改革與發展，伊利已經形成了獨具特色的企業文化，包括規范的生產與生活（既崗上與崗下）行為規范、督察考核制度和獎懲制度等。從領導到員工制度面前人人平等。嚴格的現場管理，使公司的生產與生活秩序井然。伊利公司通過全員軍訓，從點滴小事做起的嚴格制度建設，培育了員工適應無情市場競爭的鐵的紀律和意識。上萬名員工，十幾個企業，在廠區內能做到禁煙、禁酒、禁剩飯，其難度可想而知。然而伊利就做到了，其秘訣無非是嚴字當頭，一視同仁。公司領導、員工、來賓，不管你職位多高，不管來意如何，犯了伊利的規矩，你就得接受處罰。這當中，記者剩飯被罰款，領導吸煙到廠外之類的事，已成為伊利“鐵面管理”的佳話美談。

在生產崗位上，伊利對員工更是高標準嚴要求，員工上崗必須以保障 產品質量和工作質量為第一要旨。新員工進廠，首先要進行一個月的軍訓，合格后方能上崗；至于車間員工說話不準摘口罩，進車間班長查指甲衛生，車間員工上班化妝等于投毒等日?！靶∈隆?，已成為員工嚴格的行為規范，正是這樣嚴格的管理，我們才會看到一幅新奇的景象：廠區道路上用白線區分出的機動車輛和員工通道，上下班時間車水馬龍，人來人往，卻沒人逾越白線。

以人為本與雙管法
手腳管行動，頭腦管思想，高明的管理者往往以人為本，把人的思想和行動規定在一個基本的準則之中。這些準則既管手腳，又管頭腦，這種雙管法體現在伊利，就是把思想工作和管理工作兩篇文章連起來寫
伊利管理之嚴是出了名的。這種嚴，體現在生產管理、財務管理、勞動人事管理、營銷管理、質量管理、安全管理等全過程。每道工序都有嚴格的操作程序，每一位操作工在上崗前都要進行軍訓、業務培訓和思想政治工作教育，考核合格后才能上崗，上崗后必須再接受不間斷的業務培訓和政治學習，通過培訓學習、再培訓、再學習，逐步成為一名合格的員工。有人認為只要能過第一關進入伊利工作就可以萬事大吉，其實不然，伊利不僅在運作方面引入了市場競爭機制，而且在人力資源方面也引入了市場競爭機制，能者上，庸者下，毫不客氣，能上能下，平等競爭已成為伊利公司人力資源的一大特色。經過幾年的培養鍛煉，伊利集團公司已培養出了一批能爭善戰、具有一定業務素質的管理人才和技術人才。

嚴格的管理形成了一流的作風。但管理者也發現，僅僅依靠管手腳是不夠的。那是九八年廈天的一個晚上，所屬企業的值班領導發現在１００多平米的一個化驗室，只有一個人值班，而整個大廳的燈都在亮著。當值班領導問他你一個人值班怎么點這么多燈時，值班者雙手一攤：一個開關就管這么多燈，我有什么辦法。值班領導給他講了個道理，如果這是你自己家，你會這樣聽之任之，不管不問嗎?芽從此這個“燈火通明”的事件就成了教育廣大員工增強主人翁意識的典型事例，在廣大員工中宣傳教育將主人翁意識，深深地植入了員工心田。這就是既要管手腳，又要管頭腦。

與伊利的嚴格管理同樣

出名的是伊利的“有情領導”。以鄭俊懷為首的集團領導班子，對人情的關注，對人格的尊重，對人道的支持，在企業內外是有口皆碑的。在伊利，禁止員工在婚喪嫁娶中請客送禮，但員工遇有這些事時，領導就會派去車輛和送去禮金。員工有困難時，領導帶頭解囊相助。液態奶事業部還設立了困難資助基金，對有特殊困難的員工給予資助，有一名生重病的員工已經得到了資助。
創新，是實現文化發展進步的原動力

哲學上有個著名的觀點，就是量變到質變，完成了這個過程就是飛躍。伊利集團由一般企業管理到科學管理，由科學管理到管理科學，正是遵循這一哲學的觀點，逐步實現其量變到質變的過程的。其中，創新是實現這一飛躍的原動力。

１９９９年１０月４日，“構建２１世紀伊利集團管理體制新框架”主題研討會在上海浦東香格里拉大酒店舉行。會上，伊利集團領導向與會的經濟學家、學者和幾大媒體的記者鄭重地宣布：面對２１世紀知識經濟時代的到來，伊利集團決定從２０００年起，學習借鑒世界著名跨國公司的管理經驗和模式，對集團進行有史以來幅度最大、力度最強的管理體系調整，由金字塔型轉變為扁平式管理，從而實現管理體制上的又一輪創新。

早在１９９８年５月，伊利上上下下就掀起了學習美國學者彼得的管理名著《第五項修煉》，嘗試創建學習型企業，導入率扁平化管理。在引進這些世界優秀管理成果的同時，伊利也沒有削弱思想政治工作，反而加大了其力度，一方面從中國古代的管理文化中取其精華，加強領導和員工的素質修養；另一方面洋為中用地選擇世界優秀的管理經驗，兩者結合，走出了伊利自己的文化創新之路。

就在研討會舉行之前，伊利相繼聘請了我國著名的經濟管理學家《聯想為什么》《中國企業批判》的作者陳惠湘、《Ａ管理模式》的作者劉光啟等來企業講學?！暗谖屙椥逕挕薄埃凉芾砟Ｊ健钡刃陆洕~，在伊利員工之中漸漸耳熟能詳。與此同時，我們又認真學習了*理論，以“三個有利于”的視角來看待一切發展的問題，為伊利集團的體制創新打下了深厚的思想基礎。

實踐使我們認識到，企業育化產品，首先要育化人，企業管理的目標，仍然是人而不是物。在伊利，從上到下都在講一個“獅子與羚羊”的故事，這雖然是創造的一則寓言故事，但伊利集團卻用它來鞭策和警示全體員工，要保持強烈的競爭意識，增強與企業同呼吸共命運的責任感、事業心。
在伊利，提倡將個人目標溶入企業的整體目標中；提倡個人服從整體，局部服從全局；提倡追求整體力量和最佳效益。

在伊利，提倡永不滿足，不斷超越自我，追求“他人不可替代”，想人之未所想，干人之未所干。在伊利，員工追求的不僅是物質需求，還有自我價值、理想、人生自尊的實現。

伊利將建立一個“以人為本，制度為保障，團隊為前提，平等信任”的企業文化，在人力資源、基地建設、通路建設、技術創新等方面將進行提升，用全球的資源做中國市場，最終實現“做中國乳業第一品牌”的奮斗目標，為提高人類的健康水平做出貢獻。

篇2：產權制度改革開創物業管理工作新局面

　　產權制度改革開創物業管理工作新局面

　　哈爾濱高新技術產業開發區物業管理有限公司成立于1998年，主要任務是負責哈爾濱開發區（國家級）全部三個集中區，即：南崗集中區、哈平路綜合工業區、迎賓路工業區的房屋及配套設施、設備和相關場地的維修、養護、管理和綠化、衛生、供排水、供熱、供汽等服務工作。管理服務區域覆蓋整個開發區近20平方公里，向來自32個國家和地區的181戶外資企業、2000多戶內資企業及居民提供服務?，F有股東78人，員工300人，注冊資金900萬元，法人資金5004萬元。實際利用固定資產近3億元，其中受開發區管委會委托經營的資產2.8億元，自有固定資產2000萬元。20**年總收入近5000萬元。公司控股新科熱力有限公司、同達保潔有限公司、易科經貿有限公司、綠化公司，已形成多功能、集團化規模，具備全方位從事物業管理服務的實力和能力。

　　20**年公司獲得國家二級物業管理資質和省供熱企業資質證書，同年通過ISO9001國際質量管理體系認證。從20**年至今，連續多年被評為省、市物業管理先進單位、市供熱標兵單位。20**年公司管理服務的開發區南崗集中區被評為省物業管理示范工業區。20**年獲得省“綠色企業”、開發區文明單位標兵等榮譽稱號，并成為省物業協會理事單位、市物業協會常務理事單位。在黨的建設等方面也多次被評為市、區先進單位。目前已發展為全市管轄地域最寬、服務功能最全、知名度和信譽度高，深受省、市政府和開發區以及廣大業戶滿意和信賴的物業管理服務企業。

　　20**年初，根據中央和省、市關于國企改革的精神，在開發區黨工委和管委會的支持下，我公司在開發區直屬企業中率先進行體制改革。經過權衡，在公司管理服務的開發區三個集中區中，南崗集中區是公司所在地，經濟單獨核算，收入相對穩定，國有資產量小，職工70人中具有國有身份的只有33人，綜合以上有利因素，公司決定首先買斷南崗集中區的國有資產，實行產權制度改革。20**年4月直接轉為民營股份制企業，成為哈爾濱市國有物業管理企業中第一個實現改制的正處級單位。

　　一、改制的主要做法

　　對于長期習慣于端鐵飯碗的國企職工來說，突然要退出國有身份，實現由國企到民營的轉變，不能不說是一場深刻的觸及靈魂的革命。改制首先遇到的最大難度和障礙是如何統一思想，提高認識。只要闖過這一關，加強領導，嚴格依法辦事，用好用活政策，就能取得改制的成功?，F將我們的有關做法簡要匯報如下：

　?。ㄒ唬┙y一思想、更新觀念、起好步、闖過至關重要的第一關。

　　20**年的春天，對于習慣于墨守陳規走路、甚至沉浸在新春佳節的喜慶和懶散還沒有完全清醒過來的物業公司大多數職工，“改制”這個詞普遍使他們感到新奇、刺激和不可接受?！肮具@幾年形勢不錯，職工收入穩定，放著太平日子不過，干嗎去瞎折騰”、“開發區那么多企業，我們為什么要先改。出頭的椽子先爛，沾水的管子先銹?！薄案闹坪蠛烷_發區管委會脫離了關系，將來大煙囪拔掉了，誰來管我們？”集中起來，這些意見是當時公司絕大多數干部和職工對改制的反映。面對這種情況，公司主要領導深刻認識到要順利把改制進行下去，不能沿用和依靠行政手段，只能通過艱苦細致的思想工作，統一大家的思想認識，徹底更新觀念，起好步、闖過這一關。具體做法是：

　　從層次上，我們采取了“先班子，后中層干部、職工；先黨員，后群眾”的做法。首先在班子成員內部統一認識。作為公司的主要負責人，圍繞“改”與“不改”，我也曾有過激烈的思想斗爭?；叵胛覐膮④?、入黨、在政府機關工作、到調入開發區，幾十年一直是循規蹈矩、一帆風順。人到中年，已經是正處級干部，有著穩定的收入和生活，還折騰什么？改制意味著我不僅要放棄這一切，而且今后還要承擔巨大的風險走生存之路，這一步如果走好了，大家高興；否則豈不成了千古罪人。但是從另一方面想，“人生能有幾回搏?！边@些年，安逸磨平了我的棱角，改革勢在必行，總得有人先吃螃蟹，我決心率領公司廣大職工順應改革的潮流，義無返顧地走改革之路。我的思想和態度在班子內部產生了積極的、重要的影響。同時，多次召開支部大會，以“共產黨員在改革中的位置和態度”為題展開討論，逐步統一黨員對改制工作的正確認識。

　　從方法上，我們采取了“一學、二請、三出”的做法?！皩W”是學好、學透中央和省、市關于國企改革的文件，公司將有關文件翻印成冊，人手一份，供職工反復學習。

　　“請”是請市產改辦領導給全體職工講課，使廣大職工由對國企改革的模糊認識、消極抵制，逐步轉為理解和接受。由“上指下派，不得不改”轉為“我們要改”。我們還請有經驗的會計審計事物所等中介機構做改制方面的策劃?！俺觥笔亲叱鋈W習外單位的成功經驗。還通過書面材料學習我市改制較早的哈爾濱國際旅行社等單位的經驗。

　　從形式上，我們采取了“大、小會結合，會上、會下結合”的做法。在那些日子里，從來沒有見過廣大職工這樣熱心參加會議，有時候，大會自發的變成若干個小會，正、反方辯論的面紅耳赤。通過循循善誘的漸進過程，圍繞著“改”與“不改”，“早改”還是“晚改”，廣大職工的認識逐漸統一、形成共識。大家一致認為：改革勢在必行，晚改不如早改，長痛不如短痛。有的同志說：“這是gg開放以來黨中央第二次給我們指出致富路，我們決不能再錯失良機?！?/p>

　　公司還作出一項重要決定， 3年內保證每名職工有穩定的工作崗位，盡量保持原有工資和福利待遇不變，讓全體職工看到希望，打消顧慮。

　　為了引導職工把對改制的認識入心入腦，公司領導班子發動廣大職工結合實際實事求是地分析了改制的“利”與“弊”。通過分析，大家一致認為公司在改制方面有許多優勢：一是有一個勤政廉潔、開拓進取、群眾信得過、能帶領廣大職工致富的領導班子；二是既無內債，也無外債，往來帳目清晰，有一個好的經濟基礎；三是公司組建時間短，職工平均年齡三十幾歲，沒有離、退休的，包袱輕；四是幾年來，經營狀況相對穩定，抗風險能力較強；有的同志詼諧地說：“改制怕什么，就是有一天大煙囪拔了，憑出租公司房產也夠大伙開資。何況我們還要不斷開發新項目，擴大市場占有份額?！蔽迨瞧谇敖洜I規范有序，按國家規定“三金”（公益金、公積金和大修基金）應留盡留，沒有透支現象，具備擴大再生產的能力。當然，大家也找出了公司潛在的危機和風險，但是“利”大于“弊”，機不可失，時不我待，公司上下團結一致堅定了改制的決心。

　?。ǘ﹪栏衤男蟹ǘǔ绦?/a>，精心組織、規范運作。

　　為了加強領導，公司成立了改制工作領導小組，領導小組下設清產核資工作小組和股權分配工作小組。

　　改制工作由始至終堅持高標準、嚴要求，被開發區譽為“具有指導意義的改制示范單位”。其核心是充分發揚民主，嚴格依法辦事，充分尊重廣大職工的知情權、選擇權，絕不包辦代替、差強人意。改制工作法定程序多，涉及市體改委、財政、審計、工商、稅務、人事、勞動等十幾個部門，公司堅持依法辦事，認真嚴謹地抓好改革的每一個環節，環環相扣，做到“五不”。即：不脫節、不“跑粗”、不走過場、不一蹴而就、不留后遺癥。經過反復推敲，制定了改制總體方案和一系列相關的規范性文件。方案確定了通過職工入股全部買斷國有凈資產，獨立走向市場，成為“四自”（自負盈虧、自主經營、自我約束、自我發展）的民營企業的改革思路，并確定了堅持國有資產不流失、堅持維護職工合法權益、堅持規范運作的三個基本原則。

　　在不到三個月的時間，公司體改領導小組先后組織召開大、小各類會議29次（其中職工表決的全體會議11次，領導小組工作會議16次，其他2次）。例如：在確定股權分配方案前，領導小組先后于5月10日、5月20日兩次以問卷調查的形式了解職工的購股意向，允許朝令夕改。由于工作細，根據調查摸底的情況，結合工齡、職務、職稱等情況形成的股權分配方案，體現了“三公”的原則（公平、公正、公開），全體職工大會一次性表決通過。再如：按市有關文件規定，職工解除勞動關系其中工齡在15年以上或15年以下的分別按市上年企業職工的社平工資標準的3倍或2倍計發補償金。公司為了照顧老職工，在市有關部門的誤導下，一度曾擬以公司全體職工補償金總額與職工工齡總年限的平均值為基數，分別乘以每個人的工齡計發補償金。這一做法使一些年輕職工的補償金按文件規定有所降低，出現了合理但不合規的現象。針對這一情況，領導小組堅決予以糾正，使大家深刻感受到公司在改制中的嚴謹與規范。

　?。ㄈ┏浞钟煤糜没钫?，緊緊依靠和積極爭取開發區黨工委和管委會的支持。

　　國有企業產權制度改革是個新事物，改制過程中，由于各方對政策的理解和所處角度、立場不同，難免在一些具體環節上產生分歧。要順利解決這方面產生的矛盾，統一認識，最主要的是充分用好用活有關政策，緊緊依靠和爭取開發區黨工委和管委會的支持。

　　例如：在國有資產界定上，曾有人認為開發區南崗集中區的鍋爐及其管網等有關附屬設施應為公司實收資本，這必然大幅度增加參與改制職工買斷國有資產的負擔，挫傷廣大職工改制的積極性。誰是誰非，感情不能代替政策，針對這一情況，我們做了大量的調查研究工作，直到追查到財政部1993年頒布的《施工、房地產開發企業財務規定》，才使這個問題有了明確定論和共識。按照這個規定，鍋爐及其管網有關附屬設施的價值已攤入成本，或以出讓土地并通過商品房出售和配套費等形式得到補償，其產權已隨商品房價值的轉移而歸物業產權人所有。因此物業公司此前所使用的鍋爐及其附屬設施的產權已不屬于物業公司，不再屬于國有資產，職工也無須再重復買斷這一部分資產。

　　另外，根據市體改委有關文件精神，因產權制度改革企業提出解除勞動關系讓職工自謀職業的，可一次性發放補償金進行安置。另一種情況是繼續留用的給予一定額度的經濟補償。兩者相比，前者的待遇略高于后者，經請示上級主管部門同意，公司靈活的選用了前者的做法，讓廣大職工得到實惠，調動了廣大職工參與改革的積極性。

　　二、改制的成效和特點、體會

　　我公司改制的時間不長，但在許多方面已經凸顯出生機、活力和新氣象。主要表現在以下四個方面：一是自覺增強責任感，大力提高服務標準。開發區管委會有些人曾擔心物業公司體制變了，管理服務標準會不會隨之下降？公司新領導班子經過分析認為這符合人們習慣于用懷疑和苛求的眼光去看待新事物的心理，在這種心態作用下，如果我們的工作停留在原有水平或略有提高，只會使人產生下降或如常的錯覺，只有各項工作有了顯著提高，才能使人們心理平衡和認可。據此，公司一手抓改制，一手抓管理服務，用超范圍、超標準的服務回答了這一問題。20**年，正值改制過程，由于市政道路改造，大量社會車輛繞經開發區內，致使區內道路、樹木等公共設施遭到嚴重破壞。公司投資20多萬元，恢復和進一步提升了開發區的整體環境質量，受到開發區管委會和廣大進區業戶的好評。二是投資300萬元加強軟、硬件建設，為公司的進一步發展夯實基礎。其中64萬元用于對6臺除塵器及相關設備徹底進行改造，安裝調試后達到國家環保一類地區一級煙塵排放標準。18萬元選用目前居世界領先水平的瑞士產ABB變頻器，對原變頻器進行了改造。還對區內原有公用照明設施進行改造，修復路燈512盞，新建路燈345盞。三是改制使股東（職工）同舟共濟、更加團結，增強了公司的凝聚力、戰斗力。

　　20**年，開發區管委會對哈平路工業園區供熱中心11300萬元資產公開向社會租賃招標，公司不畏強手，經過晝夜奮戰做標書，一舉競標成功。同年，在對物業公司管轄服務的科技公寓1#、2#樓分戶供熱改造中，少數長期拖欠熱費的人煽動不明真相的業主對分戶供熱改造設置種種障礙，公司上下團結一致，頂住了壓力和阻力，使改造如期完工。四是職工的主人翁意識空前增強。過去月月喊、年年喊而難以實現的東西，現在不用喊，自發出現了“三多”、“三少”的現象：為了工作主動放棄雙休日的多了，討要加班費的少了；圍繞公司的發展和前途憂患意識多了，過去那種吃糧不管穿的少了；事事精打細算的多了，花錢大手大腳的少了。公司控股的新科熱力公司根據原煤冬夏季差價，夏儲冬用，僅此一項節約資金6.5萬元。按慣例，水廠的蓄水池每年都請專業隊伍清刷，但改制后，這個單位發動職工自己動手清理蓄水池，節約資金4.7萬元。自公司成立以來，南崗集中區供熱系統長期存在補水量過大的不正?，F象，但“光聽轆轤把響，就是找不到井在哪？”改制后，公司一名工程師經過晝夜排查，甚至鉆進地溝里摸爬滾抓，最終查到了漏點，使鍋爐日補水量由原來的160多噸降至30噸，為公司減少了巨額損失。

　　20**年，公司的收費率由上年的80%上升到91%，公企和民宅熱費比上年同期分別增收了11%和8%，是歷史上收繳最好的一年。

　　通過前一階段工作，物業公司的改制工作呈現五個特點：一是領導班子旗幟鮮明、態度堅決，以對黨的路線、方針、政策無比信任、忠誠與執著追求，在“改”與“非改”這個大是大非面前從來就沒有懷疑過。一件事抓到底、一條路跑到頭。改制之初，區內區外曾有人對物業公司的做法評頭品足，有人認為“物業公司好出風頭”、有人甚至到處散布輿論，說“公司（或某些人）借改制之機大撈好處”，但公司領導班子堅持走自己的路，絲毫不為所動。20**年初開發區工作會議僅過兩周，公司就向管委會提出了改制申請，為開發區的國企改革帶了個好頭，率先打破僵局。改制過程盡管有曲折，特別是其間由于開發區管委會主要領導人事變動，公司的改制方案遲遲批不下來的時候，大家堅持改革的大方向始終沒有動搖過；二是公司主要領導的率先垂范作用好，有力拉動了公司的改制進程。在股權分配上，公司主要領導和高管人員站得高、看得遠、以寬廣的胸襟讓利于群眾。按鼓勵經營者持大股的政策規定，原企業的經營者可以占50%以上的股份。但董事長（兼總經理）最終還是在保證廣大職工認飽購足的前提下，認購剩余的40%的股份。

　　公司主要領導的這些表現調動了廣大職工參與改革的積極性，職工爭相要求超份額認購股份，僅用一周時間就將以股本形式體現的總額300萬元注冊資本全部交清。三是做過細的思想工作，堅持穩定的原則。充分尊重職工的選擇，做到走、留自愿。原公司正式職工中，除因升學、出國、調離外地等原因，其余90%的職工全部轉為股東（在我市已轉制的國企中，所占比例很高），走的舒心，留下的安心，沒有出現因改制而越級*告狀的現象，職工隊伍情緒健康、穩定。四是正確擺正國家、集體、個人三者之間的位置，顧全大局、態度端正，能做出必要的犧牲和讓步。在改制過程中，特別是在國有資產認定上，公司始終尊重管委會和有關部門的意見和建議，襟懷坦白、心地坦蕩，不和國家藏心眼。如：在處理期后事項中，我公司改制清產核資截止日是20**年4月29日，但由于種種原因，完成改制工作批準日是20**年的4月29日，整整延后了一年，其間新發生各項業務費用170萬元，管委會只認定其中的110萬元，公司不和管委會做過多糾纏，主動接受這一認定。通過這次改制，公司總共上交管委會一千多萬元，以人均為單位計算，這在同期改制企業中是十分罕見的。五是有膽識和氣魄，步子邁得大。由國企到民營實現跨越式發展，改革徹底，一步到位。

　　通過這一階段工作，我們的體會是國企改革勢在必行，晚改不如早改，只要緊緊依靠開發區黨工委、管委會領導，吃透國家和省、市文件精神，用好、用活政策，把職工的思想工作做細、做透，充分發揚民主，尊重職工的參與權與選擇權，兼顧國家、企業、個人三者利益，穩扎穩打堅實抓好改革過程中的每一個環節，就一定能把改制工作全面做好。

　　各位領導、各位來賓，以上匯報僅是我公司改制過程中的簡要做法和粗淺體會，有不當之處，請各位批評指正。我公司的改制工作僅僅是開始，還很不深入和完善，今年，我們要繼續深化改革，重點是在人事制度等方面進行相應的配套改革，實行全員競聘、定崗定薪、崗變薪變，和一些先進省、市的同行比，我們的工作還有很大的差距，有機會我們要走出去，向你們學習，在此也歡迎廣大物業同仁、戰友們到我公司作客、指導工作、傳授物業管理的先進理念和經驗。謝謝大家！

　　哈爾濱高新技術產業開發區物業管理有限公司

篇3：在體制改革中前進的廠區物業管理

　　在體制改革中前進的廠區物業管理

　　重慶嘉茂物業管理有限公司在嘉陵集團公司黨委、總部的領導下，在市區有關職能部門的大力支持下，于99年6月15日正式成立，資質為一級物業管理公司，受托對重慶市沙坪壩區詹家溪地區56萬平方米即9148戶住戶實施物業管理。三年來，公司以深化物業管理為手段，以服務社區為宗旨，積極開展了集資房建設、房地產管理、房屋維修、清潔衛生、家政服務和物業經營等項目，取得了較好的經濟效益和社會效益，完成了房管處向物管企業體制的改變。公司先后榮獲重慶市市容整潔先進單位和沙坪壩區環境衛生工作先進集體、綠化建設先進集體和沙坪壩區房地產先進單位稱號，同時第七居民小區、第九居民小區和第十居民小區榮獲重慶市1999年度市級文明小區稱號。

　　是什么使嘉茂物業公司在這短短的三年中，便取得了如此不俗的佳績呢?歸納起來主要有以下幾個方面:

　　一、堅持與政府相關職能部門相互融合、協調

　　物業管理公司在其經營、管理、服務的過程中，與社會有關部門發生密切的關系，涉及到街道、居委會、公安、交通、環保、衛生、市政、園林、文化教育等公用事業部門。這里既有行政管理關系，又有經濟利益關系，錯綜復雜。常常發生的問題是:遇到有利可圖的事互相爭奪，遇到麻煩的事互相推諉。以亂搭建為例:物業公司發現住戶違章建筑時，往往沒有能力制止，而必須通過規劃管理部門去制止，結果拖延了時間，建筑已完工，只得花錢來拆除;又如在道路上擺攤設點，城管部門只收占地費，打掃衛生的事卻留給了物業公司，結果是擺攤的賺錢，城管部門收費，物業公司花錢打掃衛生。

　　針對這種狀況，物業公司因地制宜并結合現階段重慶推行的“兩級政府，三級管理體制”的企業社區管理模式，在街道辦及相關部門的協助、授權下共同組建了一支社區城管隊伍。本著“持疏堵兼顧，以疏為主”的原則對社區內違章占道占地經營和擅自利用住宅經營飲食等行為進行整頓及清理，同時對各種公共設施、生活服務設施、農貿市場等進行了綜合整治、監督，使社區的公共管理工作基本做到了“管理規范有序，衛生干凈整潔”，此時，相關的職能部門不再直接介入，只起了個監督指導的作用，大大增強了物業公司管理體制的靈活性與自主性。

　　設立環衛管理部門，并轉接部分政府職責，負責完成了全廠18萬多平米的主干公路和45座公共廁所的清掃、清洗和日常保潔，及時清運廠區垃圾，為了配合其工作的順利進行，公司投入高額的資金為環衛部門配置了掃地車、沖洗車、垃圾車等專業設備。

　　二、物業管理處設立專帳代管維修基金，做好維修管理工作

　　在過去計劃經濟體制下，職工住房統建統配統管，維修管理由單位或房管部門負責，應該說，多年來房管處適應計劃經濟體制的要求，代表著單位發揮了“管好房、用好房、修好房”的作用，解決了職工們居住的問題，做了大量的工作，功不可沒。但這種管理越來越不適合體制的轉軌，其管理效率低下、經濟效益差的弊端越來越突出了，所收房租連房屋的維修也維持不了了，給公司帶來了巨大的包袱，隨著公司住房制度改革的積極推進，公有住房向個人出售比例逐年加大，售后維修養護管理問題就暴露出來了，為保障公房出售后的有效管理，提高公房售后服務水平，保障產權人與使用人的合法權益，物業管理公司設立專帳代管物業管理維修基金，使各項維修措施得到及時的實施，減少了各種扯皮、糾紛事件，確保了物業的完整性，保值與升值。

　　在維修方面，物業業公司非常重視住宅區管理服務和修繕方面的良性循環，成立專門的維修管理部門。一是采取24小時專人值班和登記制度，及時為住戶服務;二是注重服務程序化，采取了及時修繕，修后回訪等服務工作，在回訪方面努力做到小事、急事當時或當天解決，一般事情，當天有回音，三天內解決;重大事情三天有回音，七至十五天內解決。三是對裝修中的房屋進行巡查、監督和宣傳，杜絕違章裝修;四是主動與住戶約定維修時間，按時上門維修。

　　與此同時多渠道、多角度的開展宣傳活動，增強了群眾對物業管理消費的意識，使群眾認可、理解、支持物業管理。

　　三、建立了符合嘉陵社區的保安保潔體系

　　由于嘉陵社區位于特鋼與雙碑之間，治安環境錯綜復雜復雜，加上廠區沒有完全封閉且流動人口、下崗人員的日益增多，這無疑給小區的治安防范工作帶來了相當的難度，為此，公司與居委會及離退休管理部門通力合作，組織下崗、離退休職工及家屬建立守樓護院隊伍，大力構建社區安全防范體系。24小時在一線面對面的給住戶服務，這支隊伍在做好本職安全防范、治安管理工作的同時，還為住戶宣傳了物業管理知識，并把住戶的意見及建議及時反饋給公司相關領導。

　　在保潔方面，組建了一支專業的清潔隊伍，主要負責社區居民區樓宇的清潔衛生，及生活垃圾的收集處理。在保潔管理工作我們采取的主要措施是，一是對保潔人員定員、定崗、定責任，實行劃區域包干責任制，每天清掃兩次，并隨時保潔;二是在新建小區一律實行垃圾袋裝化，每日定時收取;三是運輸垃圾的車輛及垃圾桶(箱)做到半月清洗一次并定期消毒;四是組織專門人員對社區內的45座公共廁所進行清掃、清洗和日常保潔消毒;五是每日清運社區垃圾，做到日產日清.

　　保安、保潔工作實行分片分區管理，每個分區增派一名專業小區管理員，小區管理員每天全面檢查一次執勤崗點執勤情況和社區清潔衛生情況，并且每周進行一次管理員相互交叉檢查保安、保潔工作，，確保工作確確實實地落實到位及執勤時間內治安案件發生率為零的目標。

　　實行了有化償服務。物業公司要搞好管理，實行優質服務，就必須要有資金來源，隨著公司與集團進一步的分離、改制，資金的主要來源只能是來自用戶，因此就必須實行有償服務。世上沒有免費的午餐，既要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這是不現實的，公司根據社區居民的收入情況及消費水平，本著“量出為入，公平合理”及“誰享用，誰受益，誰負擔”的原則，將村段清潔費與守樓護院費暫定為6元/月.戶，作為相關人員的工資及管理費用的補充，改變了過來長期以來由居委會無償服務的體制。經過數月的實踐，小區的刑事案件再也沒發生過，投訴率也大大降低，小區的衛生環境到了很大的改善，為住戶提供了強有力的安全保障，得到了廣大職工廣泛的好評及領導們的高度贊揚。

　　與此同時，公司為大量的下崗職工及待業人員提供了就業的機會。

　　四、實行“一業為主，多元經營”的戰略

　　多元經營是降低單一經營風險、回避業務萎縮和擴在規模的有效途徑，是我公司長期以來一直所堅持的企業戰略思想之一。物業管理多元經營是指物業管理公司以管理區域內的條件為基礎、以住戶為對象所進行的經濟活動，它是物業管理適應市場要求而必須具備的功能。由于具體條件不同，各物業管理公司的經營項目也不盡。在多元經營方面，我們公司采用的原則是“既要服務于社區，又要利自身的壯大”

　　一方面，公司積極挖掘內部潛力，不斷拓寬業務范圍，積極盤活房地產資源，開展房屋租賃、出租門面、開辦農貿市場、增設家政服務、不但為住戶提供了便利服務，還為物業公司創造了經濟效益。

　　另一方面物業公司還兼并了興發貿易公司，形成了物業、物流一體化的新格局?，F在物業公司在社區內擁有兩個大型的商場及一個超市，建立了另一個經濟增長點，擴大了公司的知名度、影響力，避開了物業管理行業業務萎縮給公司帶來致命打擊的可能。集團員工也得到了生產、生活上的方便。

　　五、加強基礎管理，以管理求效益

　　建立管理責任制度。物業管理靠的就是服務，服務水平的高低是由人的素質及工作積級性決定的，為了充分調動企業管理人員及員工的積極性，公司提出了“依靠管理，騰出空間，依靠服務，獲取生存“的口號，按業務情況將公司業務分成職能管理和經營實體兩類。

　　對職能管理部門實行管理職責量化考核，在此基礎上實行費用、收入上的貢獻提成、損失分擔辦法;對經營性實體，實行公司創造條件，由其獨立經營，自計盈虧。在此基礎上每年初對各科室分別簽定了經營管理責任書，明確了管理職責、經營目標。并將其結果與工 資、資金、懲罰掛鉤，讓服務、價格有機結合。實踐證明了，有效的管理責任制，能將管理職責層層落實到人頭上;在費用控制上能夠做到點滴節約，使物業公司的經營管理及品牌確定方面得以有機地擴張。

　　加強員工隊伍建設。一是采取自學、內部培訓、外送培訓和外出參觀學習等方式來提高員工的物業管理業務技能，使每個員工明確自己上崗后應該做什么、如何做、要達到什么標準;二是在全體員工進行工作業績考核，評級定崗，優勝劣汰，優化員工隊伍;三是改革現在工資制度，鼓勵多勞多得，實行以基本工資加獎勵工資相結合的結構工資制，獎勵工資比重占30%以上，從而增強了工作責任心，調動了工作積極性，保證了工作質量。

　　與此同時，物業公司制定了一系列相關規章制度、管理辦法，充分優化了內部結構，增強了員工的愛崗敬崗意識，嚴格做到月工作有計劃、有安排、有檢查、有考核、有總結，建立健全內部管理體系.完善崗位職責、業務流程和工作標準，使各項工作有章可循，考核落實有據可查，并能使整體工作形成自鎖式良性循環。

　　目前，嘉茂物業公司已正式運行，雖然在管理制度上已逐漸完善，但畢竟剛起步，離一級物業管理企業還有一定的差距。在今后的工作中，還要不斷提高員工隊伍的素質，不斷強化完善物業管理辦法和規章制度，走自我發展之路，同時還要加大宣傳力度，讓嘉陵公司住戶了解物業管理、接受物業管理。相信在集團公司和相關職能部門的大力支持下，嘉茂物業公司定會早日市場化、社會化，充滿蓬勃生機。