自20**年以來,我領導北京瑞馳房地產經紀有限公司的同仁們整救了北辰加利大廈、山水四合院等死盤項目,同時也在其它平凡項目銷售過程中創造了不平凡的業績。這篇文章我主要想根據幾年來所整救的死盤之經驗總結,表達幾層意思:一是,任何型式的產品都有自己的客戶群;二是,沒有賣不出去的房子,只有不會賣的人,因此我反對行業“東郭先生”;三是,沒有缺陷的想目、天時,地利,人和的項目,誰都能賣,只不過售價高低有所區別而已;四是,對房地產項目而言,我們究竟賣的是什么?五是,如何針對不同特點的項目進行操盤?，F談談自己的體會和經驗:
一、任何型式的產品都有自己的客戶群
僅以北京為例,北京擁有1500萬人口,按3口之家計算,需要500萬套住房,平均每套按100平米計,大約需要50000萬平方米居住面積;據統計,由于家庭人口結構的變化、流動人口的增加,北京市居住人口中每年有20%的家庭需要購置新房,用于解決居住和改善生活條件,也就是說,每年有100萬套(10000萬平方米)住房需求量。隨著經濟的發展這種需求仍然呈上升趨勢,同時還要解決辦公、配套、教育等等,這些與每年的實際開發量相比較,明顯供不應求!
我們每個項目平均規摸在1200套房左右,與市場需求相比,簡直就是滄海一滴。而且客戶的需求更是變化萬千,無法形容,所以只要抓住小小的一點客戶群,每個項目都會是暢銷樓盤!
二、沒有賣不出去的房子,只有不會賣的人,因此我反對行業“東郭先生”
一個項目僅僅需要一千多位客戶,有的甚至更少更少,為什么找不到?為什么會滯銷?這不得不令人深思!
這一點上,山水四合院項目的銷售業績最有說服力。20**年6月我們承接本案之前,開發商聘請了一家代理公司,9個月只銷售1套,于是開發商和銷售公司對本案都產生了懷異太度。山水四合院位于懷柔著名的青龍峽旅游風景區,三面環山,一面鄰水,以老北京四合院建筑型式為主體建筑風格,在北京的諸多別墅項目中實數罕見,可謂獨一無二!可以說挑不出項目本身的毛病!那么,它為什么會出現滯銷現象?是人造成的,其實很多人都在尋找這種能把自己生活水準提升到至高的產品,是銷售的人沒有把產品的實質告訴自己的客戶群!現在我可以驕傲的說:“我們在短短的6個月內實現了一期封盤的業績!我們為能把這樣好的產品推薦到它的追逐者手里,而倍感自豪!”,我認為:“別人賣不出去的房子,我們能熱銷,這才是真正的銷售!才是真正的成功!”
也許,北辰加利大廈項目也能給我們一些啟示。這個項目是90年代中的老項目,地處亞運村核心區,戶型偏大,我們20**年承接本案之前,開發商曾經在3年之內僅售18套房。我們承接本案后第一個月銷售58套,實現4個月封盤奇跡。這業績并不是偶然的,是因為我們找到了需要它的客戶,是我們的銷售策劃過關,是我們的銷售管理過硬!。
我認為,每個項目都有自身特點,因此,應該針對其特點來制定策劃、推廣、銷售方案,最忌諱千篇一律的“菜市場”式的銷售模式?；叵胛易鲞^的項目,無論地理位址在哪里、也無論是什么型式的產品、更不在呼區域市場竟爭情況如何?我都能使其成為熱銷樓盤,也都會在區域占領價位鰲頭!我認為我們盡到了銷售的職責!一方面,可滿足了開發商的正常開發計劃,另一方面,我們幫助業主找到了自己需要的房子和生活方式!這才叫成功!因此,我說:沒有賣不出去的房子,只有不會賣的人!每個項目都會有自己的客戶群體,我們這里是死盤急救中心!。我反對項目滯銷后就怪項目不好的銷售,我鄙視行業“東郭先生”!
有人將我的銷售模式稱做:“野路子”,其實這句話,恰巧道出了我的銷售密決!
三、沒有缺陷的項目、天時,地利,人和的項目,誰都能賣,只不過售價高低有所區別而已
我時常想起一個問題:為什么有的樓盤一開盤就排隊搶購?有認為是推廣到位了,我看為必。大凡出現搶購現象,首先說明價格定低了!其次說明區位市場升值潛力大!三是產品對頭。我認為這樣的項目銷售起的作用就不大了。請問在這里的銷售,到底是銷售?還是流聲機?我見過這些場面,也用過有類似從業經驗的銷售員,我看連自由市場賣菜的都不如,賣菜的還知到介紹一下茄子怎么做才好吃!而房地產銷售員只會按計算器,恐怕小學生都可以做,開發商如果給這樣的銷售員發傭金,那才是冤大頭那!
四、對房地產項目而言,我們究竟賣的是什么?
對房地產項目而言,我們究竟賣的是什么?這句話我問過很多人,多數都知道是賣一種生活方式,但是究竟是什么樣的生活方式就沒人知到了,也沒人關心了!很多項目都是在那里賣菜,黃瓜、白菜各有所愛,一元錢一斤,愛買不買。做任何產品銷售,如果不了解產品的實質,賣給誰?客戶一般對自己的需求往往是比較模糊的,所以需要我們整理,引導!否則就會讓客戶錯失良機,其實這也是一種范罪!
所以我認為:房地產策劃和銷售誰都能做,但是能作好比登天還難!
五、如何針對不同特點的項目進行操盤
從反面看看一般應該怎樣操盤,能夠有效的回避房地產項目操盤過程中之忌,就會走上成功之路!
一大忌:前期準備不夠,把握市場不準
房地產開發同其它生產企業一樣,在新產品投產之前必須經過認真的市場調研、營銷策劃后,才能投產。否則必然找不到市場空白點,滯銷情況在所難免。簡而言之——能及時把握動、靜態市場和客戶需求,那就占有決勝千里的必要條件。
二大忌:照貓畫虎的項目定位和推廣主題
眾所周知,中國人的模仿和跟風能力巨強,近幾年來我發現房地產行業更具此特點。比如北京東部謀區的項目吧,幾乎沒有一個不是把客戶鎖定在國貿CBD白領階層的,是否有人想到國貿CBD白領有多大購買力,能否消耗掉每年200萬平米的開發量?實際上客戶統計資料表明CBD白領只占成交客戶的5-8%;在推廣主題上,更是幾乎都與白領有關。再比如輕軌概念,更是大篇幅的大抄、特抄,我們是否想過既然大家共有的優勢還能是優勢嗎?還有必要去宣傳嗎?為客戶省點廣告費、降點房價,豈不樂哉?反思一下,項目的推廣主題與客戶定位是準確的,還是照抄的?
三大忌:脫離目標客戶的習性
任何房地產項目都脫離不開業主,那么項目的產品策劃是否符合客戶群的生特征和生活習慣,也就是說是否能夠滿足業主生活的需求,自然是項目成敗的關鍵所在。任何一個脫離客戶習性的項目注定是死盤。
四大忌:大盤項目,市場應變力度不夠
幾年前北京的某些大盤地產項目,確實一度爆出些冷門,引起市場強烈反響,形成熱銷之勢,這只能說當時沒有太多好項目而已。但是近幾年來,市場發生了翻天覆地的變化,然而有的項目沒有及時調整自己的思路,尋找新的推廣點和新的客戶群,產品品質沒有提升,一直延續以往開發思路,所以在強大的市場沖擊之下,顯得后勁不足。逐漸使項目在市場上的形象處于“有名無度”的狀態,其主要原因在于其宣傳點比較分散,所以人人都知道項目,但都不知道項目具體好在那里?不能激起消費者的購買欲望。大大的降低了項目的市場價值。這就致使某些大盤項目由暢銷向死盤急速過渡的根本原因之一。也是大盤項目的通病!
五大忌:銷售組織、管理跟不上、忽視售前售后服務
目前,某些項目在市場上雖然有競爭力,但是它的銷售組織確實沒有跟上。那么就會表現出以下幾方面弊端:
1、項目賣點沒有提煉出來,導致銷售思路混亂,任憑銷售員自己去理解、發揮。
2、銷講不過關,不能將項目的現狀、前景解釋清楚,沒有統一說辭,降低客戶對項目的承信度。
3、銷售員沒有一個詳細的銷售流程做依據或有據不依,銷售不規范。
4、銷售培訓后,缺少有效的監督執行,培訓效果難以體現。
5、售后服務跟不上,對業主的意見不聞不問,致使老客戶的作用無法發揮。同時還會造成前期業主入住時矛盾重重,影響項目后期正常銷售。
6、一問一答式的傳統銷售模式繼續沿用,蘿卜白菜愛買不買。
7、銷售隊伍缺少自信心和對項目的理解、熱愛。
六大忌:小盤項目,營銷推廣靠硬廣告
一般小盤項目自身的成本就會偏高,那么很難承擔大量的廣告費用,很多小盤項目靠提高房價來平衡項目龐大的硬廣告開支,將項目風險毫不負責的轉嫁給業主?？珊芏嗳藚s忽略了自己面臨的是越來越冷靜的消費者,他們早已清醒的認識到項目的一舉一動都是在耗費自己的錢,所以他們會冷靜的考慮你消耗的費用是否合理、是否為自己著想。越做硬廣,客戶越觀望——這是與客戶溝通過程中所得出的結論。
七大忌:炫賣點的過度追求
大家可以回想一下,有多少地產大腕,所操作的項目中途夭折,他們為何會把諸多很多好的項目給做成死盤?只因為他們的“概念”太脫離實際,要么開發商無法實現,要么客戶一時難以接受!“不怕做不到,就怕想不到”的錯誤屢見不鮮,確實值得我們引起足夠的重視。任何人都不能,也無法逃脫現實,這是亙古真理!過去的一批概念“專家”不是大部分逃之夭夭了嗎?剩下的小部分仍然再蒙騙那些缺乏經驗的開發商,項目前期炒得沸沸揚揚,開盤后就逃之夭夭,尤其是那些打著策劃公司幌子的“大碗”,前期說些別人沒聽過的“新鮮事”,撈一筆就溜,他們作死的項目太多太多,又使多少開發商陷入絕境!可為何沒人將那些“大碗”策劃的項目加以統計分析那?說明房地產業還是存在不同程度的盲目!
八大忌:輕視管理,質量、進度不保
中國的房地產企業雖然沒有達到向管理要效益的階段,但是業主對工程施工、銷售乃至房地產企業內部管理要求,已經上升到了一定程度,尤其是加入WTO后,房地產業注定也要與國際接軌,所以項目管理水平的提高必須提到正式日程。管理混亂將導致工程質量下降
,施工進度延期,這是業主最關注的,也是開發商與業主之間矛盾的根源之一,如果一旦形成連鎖反映,就會產生惡性循環,項目就無法再正常實施下去。九大忌:操盤手專業面過窄
房地產行業融合自然科學、社會科學、經濟學、政治、金融等等各個方面的專業知識(如建筑、結構、水、暖、電、氣、燃氣、總圖、經濟分析、園藝、管理、營銷等等全部學科),涉及到國民經濟的各個領域,如建筑、機械、交通運輸、市政公用、規劃、金融等等。因此它需要從業人員的專業面廣,否則就會顧此失彼,忙中出錯。
十大忌:開發商以勢壓人,欺行霸市,精神蒙騙
諸多死盤告誡我們:開發商以勢壓人,欺行霸市必敗。如某某年齡段的客戶恕不接待、某某級別以下的人士禁止入內、沒有預約不能看房等等,這種“別出心裁”的策劃,應該說是再愚蠢不過的。因為它有意無意中傷害了人們的自尊和人格,同時將自己鎖定的客戶群加以孤立,同樣會產生反感和顧慮到種種社會壓力。所以這類項目受到社會和消費者的譴責是絕對有理由的。排隊——誰會相信有賣得那么好的項目呢?知道掩耳盜鈴的故事嗎?理解自欺欺人的含義嗎?客戶都很精明。把別人當傻瓜的人,自己才是天下最傻的!
篇2：從萬科小股操盤看房地產輕資產轉型模式
從萬科“小股操盤”看房地產輕資產轉型模式
萬科的“小股操盤”最近很火，行業老大的行為，總能快速聚集起整個行業的目光，將已在部分企業試水的“輕資產”模式迅速推至一個“行業方向”的高度。
今天我們就來盤一盤，目前我國有哪些房地產企業試水了輕資產模式，各自有哪些利弊?想運作輕資產模式的房地產企業又該考慮哪些問題?
一、業內輕資產模式的試水案例
用有限資產，獲取最大收益，是所有企業追求的最高境界，“變輕”對房地產企業來說，不僅僅是一種選擇，也是一種必然。來自美國的輕資產模式，主要指分工專業、資產輕型化，投資與開發、建設、后期物業管理、服務分別由產業鏈條上的專業公司來負責。目前國內已有一些地產企業在輕資產管理模式領域試水。
1. 萬科小股操盤放大自有資金投資回報率
“小股操盤”是萬科總裁郁亮今年初提的新概念，是萬科合作開發模式的進一步深化，即萬科在合作項目中不控股，但項目仍然由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和產品體系，共享萬科的信用資源和采購資源。
萬科通過“小股操盤”，一是可以快速擴大規模，二是可以提高凈資產收益率。
郁亮解釋，過去是“大股操盤”，合作中萬科占一半以上股份，所費的資金較多?！靶」刹俦P”，萬科只占小股份，通過輸出管理和品牌，這種輕資產模式有利于提升萬科的凈資產收益率，也意味著在同等的資產規模下可以支持更大的經營規模，可以用最少的資金撬動項目。比如同樣的100 億，原來只能做10 個項目，現在可以合作做20 個項目，利用杠桿做更多物業，銷售規模越大，資本的回報率當然也更高了。
萬科20** 年年報的數據顯示，其ROE( 凈資產收益率) 水平在08 年以來逐步上升，20** 年萬科全面攤薄凈資產收益率為19.66%，為1993 年以來的歷史性高位。
然而，不容忽視的是，從大股操盤到小股操盤，萬科不得不面對的是攤薄的利潤。除此之外，“小股操盤”還有多種難題待解：一是如何確保產品質量?二是如何去設計一個合理的合作機制。盡管萬科的“小股操盤”強調，在多個財務投資人的情況下，不管項目是否存在控股股東，其他投資人無論是否控股，都不得干預操盤者對項目的具體經營管理。但到具體，在合作雙方等股或大股東操盤時，一切都好說，若反過來小股東操盤就可能有一些局限。怎么設計，既讓合作對象覺得風險可控，又不影響操盤方的運營效率，這個比較難以權衡;三是要向外輸出更多管理團隊，在人才和團隊培養上，對萬科也是個不小的挑戰。
2. 沿海集團四大板塊做房地產運營服務商
單一的品牌輸出模式容易受限于后期的執行力，相對而言沿海集團的輕資產之路走的更為穩妥。
沿海集團20** 年正式公布，從傳統的地產開發商模式向輕資產的房地產運營服務商模式轉型，旗下四大板塊，沿海創投負責地產專業投資銀行服務;沿海創展提供系統運營、專業管控和品牌服務;沿海創建服務于房地產施工管理服務;沿海創想負責生活服務與金融產業服務。四個板塊獨立面對市場，形成“開放價值鏈”的綜合運營服務，既獨立運營又相互協同。沿海創投拿到的地可以選擇由沿海創展開發，沿海創建建造，也可以選擇市場上的其他公司。同樣，沿海創展與沿海創建要做集團自己的項目也要面臨外部公司的介入競爭。這種模式與傳統的地產開發商相比，差別十分明顯。
表面上看，沿海的四大業務板塊在傳統的地產開發商鏈條中都可以找到，但在商業模式上則徹底告別了重資產“制造業”模式，實現了輕資產“服務商”模式。
3. 綠城三類代建模式打造“長工”生意
代建業務是綠城于20** 年9 月成立綠城房產建設有限公司而啟動的一項業務，主要操作模式是委托方負責提供資金及土地，綠城負責開發建設，即委托方以合約形式委托綠城負責項目部分前期管理、規劃設計、工程營造、成本控制、營銷策劃、竣工交付等環節的全過程開發管理，并根據代建合同使用綠城品牌。
綠城建設的代建業務可分為3 種模式：商業代建、資本代建和政府代建。
商業代建就是與已經取得土地證的企業對接，由合作方承擔全部或部分資金，綠城建設承擔開發任務，通過管理和品牌輸出，為已獲得項目的委托方提供房地產全過程的管理。在這個過程中，委托方負責籌措項目開發所需全部資金，擁有項目開發中的投資決策權、監督權、建議權和知情權，享有項目的投資收益，承擔項目投資風險。綠城建設負責項目管理團隊組建(項目總經理及主要專業負責人由綠城建設派遣，財務負責人由委托方派遣)、項目前期管理、規劃設計管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理等開發環節的全過程管理。綠城的收益來自三個方面：代建方需要向綠城建設支付的派駐團隊基本管理費、委托開發管理費、項目業績獎勵。
綠建在成功建立起項商業代建模式業務的同時，也面臨一些挑戰。例如，項目較為分散，80 個項目有70 多
家委托方，與投資方溝通成本較高。另外，在發展前期，綠建對項目選擇的空間相對較小。
資本代建是指與財團、基金、信托等各類金融投資機構對接，由綠城為其尋找合適的房地產項目并承擔開發任務，實現資本利潤產出。這種方式最契合代建本質，其有一個最大的好處是實現非人為化管理，合作者管理的是資金財務，這種合作模式未來將成為綠城置業發展有限公司的終極發展方向。
政府代建業務是指綠城發展受政府機構委托，作為項目代建主體，根據合同約定對政府投資項目的建設進行管理，實現項目建設的品質、進度、質量、成本等項目管理目標。主要涉及保障性住房、市政公共配套的代建。
4. 中體奧林匹克花園“連鎖特許經營”單純賺取管理費
早在房地產市場化之初，國內同行一直也在努力探索房地產輕資產化的摸索，20** 年中體奧林匹克花園利用獨一無二的品牌資源，在國內房地產界率先提出“連鎖特許經營”模式，即由中體輸出奧林匹克花園的品牌、管理方法、技術支持和經營模式，單純賺取管理費，使奧林匹克花園的品牌得到進一步的擴大與增值。
5. 陽光100 非控股直營模式兩權分離
20** 年“陽光100 非控股直營”模式推出。該模式是在項目所有權與管理權分開的前提下，通過陽光100 品牌和管理的介入，實現項目的增值，突破了土地資本的制約。
在當時的市場條件下，通過這種方式形成資本杠桿，較少的資金就可以做成更多個項目，大大的提高了資金的使用效率。但這種模式帶來了一個嚴重的后果就是，多數項目不是全資，雖然品牌能力得以提高，這種類似分封建制的模式在“王朝”初立之時效果明顯，但隨后集團喪失子公司管控能力，戰略實施效率低下。20** 年相繼轉讓分公司股權，中體奧園品牌輸出由此進入冬眠。
二、輕資產運作模式需要考慮的四大問題
1 . 如何在你擅長的領域實現行業領先的運營能力
輕資產的模式核心來源于對效率的追求，我這件事情交給你我的效率、效益更高，你如何在你的細分領域做到。親和源在養老地產環節，除了運營自己的項目之外，研究已經和很多知名開發商合作，在這些領域你能否做到?你的管理機制，成本控制，運營效率等各方面。
2.如何通過創新機制形成穩定的專業團隊
因為對于這類公司來講，人是最根本的，核心是在于“人和”，你采用什么樣的模式，是采用創新型的合伙人機制模式還是通過股權分享等各方面的一些機制來實現，這是需要我們考慮的。
3. 明確自身的服務組合
在運營服務過程當中，要明確自身的服務組合，是攻其一點還是全程服務?其實在服務過程當中，它的運作難度和對我們團隊的要求，以及客戶的需求點都不相同，有的運作過程當中以開發代建為主，中間可能更多的是以建設，以更高效，更低成本建好;還有拿地之后所有的事情，一直到出售完畢都要由企業來做，這對于企業自身的能力建設和團隊組合而有不同要求。
4. 如何選擇創新型的合作模式
要考慮如何選擇創新型的合作模式，因為這樣一種模式對于中國的房地產企業或房地產行業還是相對新生事物，大家在合作過程當中都在摸索和探索，也在事實過程當中出現過不同的問題。在合作過程當中是采用團隊輸出，合股成立合資公司還是雙公司運作?在運作過程當中，不同的合作模式意味著管理的模式也不相同。在這些合作過程當中既要考慮到投資方的風險控制和收益要求，同時還要不影響合作當中的運營效果。
當地產行業不再簡單依靠低價快速上漲而帶來超額收益的時候，效率提升才能真正成為市場競爭的重中之重，而掌握效率運營提升之道的團隊價值才會通過輕資產的服務模式獲得更高的市場地位。這些團隊包含了我剛才談到的開發代建等這樣一些公司。我想也包含我們在座的各位房地產金融機構的各位精英。
總之，輕資產的運作模式，不是一成不變的模式，必須在產業鏈的不同環節進行創新，在品牌塑造的方式上進行創新，在客戶對象上進行創新。在采用該模式的時候，還要認清市場形勢和客戶的變化等這些基本前提。