從萬科“小股操盤”看房地產輕資產轉型模式
萬科的“小股操盤”最近很火，行業老大的行為，總能快速聚集起整個行業的目光，將已在部分企業試水的“輕資產”模式迅速推至一個“行業方向”的高度。
今天我們就來盤一盤，目前我國有哪些房地產企業試水了輕資產模式，各自有哪些利弊?想運作輕資產模式的房地產企業又該考慮哪些問題?
一、業內輕資產模式的試水案例
用有限資產，獲取最大收益，是所有企業追求的最高境界，“變輕”對房地產企業來說，不僅僅是一種選擇，也是一種必然。來自美國的輕資產模式，主要指分工專業、資產輕型化，投資與開發、建設、后期物業管理、服務分別由產業鏈條上的專業公司來負責。目前國內已有一些地產企業在輕資產管理模式領域試水。
1. 萬科小股操盤放大自有資金投資回報率
“小股操盤”是萬科總裁郁亮今年初提的新概念，是萬科合作開發模式的進一步深化，即萬科在合作項目中不控股，但項目仍然由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和產品體系，共享萬科的信用資源和采購資源。
萬科通過“小股操盤”，一是可以快速擴大規模，二是可以提高凈資產收益率。
郁亮解釋，過去是“大股操盤”，合作中萬科占一半以上股份，所費的資金較多?！靶」刹俦P”，萬科只占小股份，通過輸出管理和品牌，這種輕資產模式有利于提升萬科的凈資產收益率，也意味著在同等的資產規模下可以支持更大的經營規模，可以用最少的資金撬動項目。比如同樣的100 億，原來只能做10 個項目，現在可以合作做20 個項目，利用杠桿做更多物業，銷售規模越大，資本的回報率當然也更高了。
萬科20** 年年報的數據顯示，其ROE( 凈資產收益率) 水平在08 年以來逐步上升，20** 年萬科全面攤薄凈資產收益率為19.66%，為1993 年以來的歷史性高位。
然而，不容忽視的是，從大股操盤到小股操盤，萬科不得不面對的是攤薄的利潤。除此之外，“小股操盤”還有多種難題待解：一是如何確保產品質量?二是如何去設計一個合理的合作機制。盡管萬科的“小股操盤”強調，在多個財務投資人的情況下，不管項目是否存在控股股東，其他投資人無論是否控股，都不得干預操盤者對項目的具體經營管理。但到具體，在合作雙方等股或大股東操盤時，一切都好說，若反過來小股東操盤就可能有一些局限。怎么設計，既讓合作對象覺得風險可控，又不影響操盤方的運營效率，這個比較難以權衡;三是要向外輸出更多管理團隊，在人才和團隊培養上，對萬科也是個不小的挑戰。
2. 沿海集團四大板塊做房地產運營服務商
單一的品牌輸出模式容易受限于后期的執行力，相對而言沿海集團的輕資產之路走的更為穩妥。
沿海集團20** 年正式公布，從傳統的地產開發商模式向輕資產的房地產運營服務商模式轉型，旗下四大板塊，沿海創投負責地產專業投資銀行服務;沿海創展提供系統運營、專業管控和品牌服務;沿海創建服務于房地產施工管理服務;沿海創想負責生活服務與金融產業服務。四個板塊獨立面對市場，形成“開放價值鏈”的綜合運營服務，既獨立運營又相互協同。沿海創投拿到的地可以選擇由沿海創展開發，沿海創建建造，也可以選擇市場上的其他公司。同樣，沿海創展與沿海創建要做集團自己的項目也要面臨外部公司的介入競爭。這種模式與傳統的地產開發商相比，差別十分明顯。
表面上看，沿海的四大業務板塊在傳統的地產開發商鏈條中都可以找到，但在商業模式上則徹底告別了重資產“制造業”模式，實現了輕資產“服務商”模式。
3. 綠城三類代建模式打造“長工”生意
代建業務是綠城于20** 年9 月成立綠城房產建設有限公司而啟動的一項業務，主要操作模式是委托方負責提供資金及土地，綠城負責開發建設，即委托方以合約形式委托綠城負責項目部分前期管理、規劃設計、工程營造、成本控制、營銷策劃、竣工交付等環節的全過程開發管理，并根據代建合同使用綠城品牌。
綠城建設的代建業務可分為3 種模式：商業代建、資本代建和政府代建。
商業代建就是與已經取得土地證的企業對接，由合作方承擔全部或部分資金，綠城建設承擔開發任務，通過管理和品牌輸出，為已獲得項目的委托方提供房地產全過程的管理。在這個過程中，委托方負責籌措項目開發所需全部資金，擁有項目開發中的投資決策權、監督權、建議權和知情權，享有項目的投資收益，承擔項目投資風險。綠城建設負責項目管理團隊組建(項目總經理及主要專業負責人由綠城建設派遣，財務負責人由委托方派遣)、項目前期管理、規劃設計管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理等開發環節的全過程管理。綠城的收益來自三個方面：代建方需要向綠城建設支付的派駐團隊基本管理費、委托開發管理費、項目業績獎勵。
綠建在成功建立起項商業代建模式業務的同時，也面臨一些挑戰。例如，項目較為分散，80 個項目有70 多
家委托方，與投資方溝通成本較高。另外，在發展前期，綠建對項目選擇的空間相對較小。
資本代建是指與財團、基金、信托等各類金融投資機構對接，由綠城為其尋找合適的房地產項目并承擔開發任務，實現資本利潤產出。這種方式最契合代建本質，其有一個最大的好處是實現非人為化管理，合作者管理的是資金財務，這種合作模式未來將成為綠城置業發展有限公司的終極發展方向。
政府代建業務是指綠城發展受政府機構委托，作為項目代建主體，根據合同約定對政府投資項目的建設進行管理，實現項目建設的品質、進度、質量、成本等項目管理目標。主要涉及保障性住房、市政公共配套的代建。
4. 中體奧林匹克花園“連鎖特許經營”單純賺取管理費
早在房地產市場化之初，國內同行一直也在努力探索房地產輕資產化的摸索，20** 年中體奧林匹克花園利用獨一無二的品牌資源，在國內房地產界率先提出“連鎖特許經營”模式，即由中體輸出奧林匹克花園的品牌、管理方法、技術支持和經營模式，單純賺取管理費，使奧林匹克花園的品牌得到進一步的擴大與增值。
5. 陽光100 非控股直營模式兩權分離
20** 年“陽光100 非控股直營”模式推出。該模式是在項目所有權與管理權分開的前提下，通過陽光100 品牌和管理的介入，實現項目的增值，突破了土地資本的制約。
在當時的市場條件下，通過這種方式形成資本杠桿，較少的資金就可以做成更多個項目，大大的提高了資金的使用效率。但這種模式帶來了一個嚴重的后果就是，多數項目不是全資，雖然品牌能力得以提高，這種類似分封建制的模式在“王朝”初立之時效果明顯，但隨后集團喪失子公司管控能力，戰略實施效率低下。20** 年相繼轉讓分公司股權，中體奧園品牌輸出由此進入冬眠。
二、輕資產運作模式需要考慮的四大問題
1 . 如何在你擅長的領域實現行業領先的運營能力
輕資產的模式核心來源于對效率的追求，我這件事情交給你我的效率、效益更高，你如何在你的細分領域做到。親和源在養老地產環節，除了運營自己的項目之外，研究已經和很多知名開發商合作，在這些領域你能否做到?你的管理機制，成本控制，運營效率等各方面。
2.如何通過創新機制形成穩定的專業團隊
因為對于這類公司來講，人是最根本的，核心是在于“人和”，你采用什么樣的模式，是采用創新型的合伙人機制模式還是通過股權分享等各方面的一些機制來實現，這是需要我們考慮的。
3. 明確自身的服務組合
在運營服務過程當中，要明確自身的服務組合，是攻其一點還是全程服務?其實在服務過程當中，它的運作難度和對我們團隊的要求，以及客戶的需求點都不相同，有的運作過程當中以開發代建為主，中間可能更多的是以建設，以更高效，更低成本建好;還有拿地之后所有的事情，一直到出售完畢都要由企業來做，這對于企業自身的能力建設和團隊組合而有不同要求。
4. 如何選擇創新型的合作模式
要考慮如何選擇創新型的合作模式，因為這樣一種模式對于中國的房地產企業或房地產行業還是相對新生事物，大家在合作過程當中都在摸索和探索，也在事實過程當中出現過不同的問題。在合作過程當中是采用團隊輸出，合股成立合資公司還是雙公司運作?在運作過程當中，不同的合作模式意味著管理的模式也不相同。在這些合作過程當中既要考慮到投資方的風險控制和收益要求，同時還要不影響合作當中的運營效果。
當地產行業不再簡單依靠低價快速上漲而帶來超額收益的時候，效率提升才能真正成為市場競爭的重中之重，而掌握效率運營提升之道的團隊價值才會通過輕資產的服務模式獲得更高的市場地位。這些團隊包含了我剛才談到的開發代建等這樣一些公司。我想也包含我們在座的各位房地產金融機構的各位精英。
總之，輕資產的運作模式，不是一成不變的模式，必須在產業鏈的不同環節進行創新，在品牌塑造的方式上進行創新，在客戶對象上進行創新。在采用該模式的時候，還要認清市場形勢和客戶的變化等這些基本前提。
篇2：房地產多項目開發的管理模式
多項目開發的管理模式
在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業投資收益越來越依賴于房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。
根據蘭德企管研究室20**年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84%的企業在同時進行多項目開發，有15%的企業同時開發的項目數量在5個(含)以上;其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90%進行多項目開發?？梢哉f，多項目開發是當前房地產市場的最主要特征，是企業做大、做強的必由之路。
“多項目開發綜合癥”
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部(項目公司)之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰;
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核;
◎ 項目部(項目公司)受項目經理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理;
◎ 項目部(項目公司)的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差;
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽;
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享;
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。
這些問題是“多項目開發綜合癥”的主要特征，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大(特別是計劃成本、利潤目標)。
一家上海著名開發企業的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！毕氡叵襁@位董事長一樣的在業界企業中不在少數。
為什么會出現“多項目開發綜合癥”?原因主要有三個方面：
第一，業務發展戰略不清晰
戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什么，各自目標是什么，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市;是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區;是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等;是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什么，項目規模是多大，各類產品(高檔、中檔、普通商品房等)的比例是多少，產品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大“多項目開發綜合癥”。
第二、資源配置不合理
眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺(所謂“短板”)而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。
許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費;有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源(如人力資源、資金資源)過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的一個大玩笑。
第三，規章制度不健全
企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：
行政事務管理體系;
信息管理體系;
法律事務管理體系;
人力資源管理體系;
財務管理與成本控制體系;
投資者關系管理體系;
供方管理與采購管理體系;
項目(工程)管理體系;
營銷管理體系;
客戶關系管理體系，等。
健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現“多項目開發綜合癥”。
不要盲從“標桿”企業
或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處于快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》后，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在共同愿景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。
以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：
第一，沒有可比性
截至20**年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。20**年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建筑公司、綠化公司──也沒有什么可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發展模式呢?對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。
第二，萬科的項目管理模式不是 高效的模式
鑒于企業規模、項目數量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司-區域公司-城市公司-項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司-城市公司-項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司-項目部(項目公司)。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想象。
確立產品模式是多項目開發的基礎
在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性(比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目)，那么各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對于絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那么各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。
所謂產品模式就是基于預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。
通過長期、系統地研究，蘭德公司發現“第一梯隊”企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列(城郊結合部);金地集團的“格林”系列(格林小鎮/格林春天/格林春曉);世茂集團的濱江系列(在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅);陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列(在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發“城市新興白領公寓”)，萬達集團的“萬達商業廣場”系列(在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目);SOHO中國的“SOHO” 系列 (SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。
可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。
對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：
1、城市選擇，就是基于戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。
2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。
3、確定項目規模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。
4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。
5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什么類型的項目。
6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。
7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型后，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料(包括樓書、媒體廣告等)。
8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。
建立項目管理模式是多項目開發的關鍵
如前所述，“多項目開發綜合癥”的原因之一是“規章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規章制度不健全”的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。
建立項目管理模式可分為三個步驟：
第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計
多項目開發的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構 設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能采用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部(項目公司)在職能上必須要進行定位和職責切分。以“公司-項目部(項目公司)”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：(1)供地;(2)供資金;(3)管控與評價。項目部(項目公司)是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：(1)完成目標;(2)樹立品牌;(3)培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：
◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求;
◎ 項目類型;
◎ 產品模式;
◎ 經營模式(特別是外包模式);
◎ 資源狀況(特別是人力資源狀況);
◎ 企業文化。
多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。
第二步，劃分項目類型
項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目;按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目;按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等;按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。
劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：(1)本地直屬項目部;(2)異地項目公司;(3)控股項目公司;(4)參股項目公司。
第三步，進行流程設計，建立項目管理體系
多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷(經紀)公司負責，有的由項目部(項目公司)負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：
一項目組織管理(包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等);
二項目人力資源各類(包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等);
三項目資金與財務管理;
四項目計劃與目標管理;
五項目投資決策管理;
六項目研發與設計管理;
七采購與招標管理;
八項目工程管理(包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等);
九項目營銷管理;
十項目客戶關系管理，等。
投資主體虛擬化與管理主體實體化
確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題──體制決定機制，機制決定體系(規章制度)。
但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上──傳統的項目體制是公司和項目部(項目公司)一體化，都具有雙重身份：既是投資主體(因為代表公司)，又是管理主體(行使項目開發職能)。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的“標桿企業”，還是風光無限的“地產大腕”，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么? 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目(投資)公司，該項目(投資)公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員(但列支管理費用)。
項目投資主體虛擬化的益處
◆ 有利于項目融資(包括債權融資和股權融資);
◆ 有利于規避法律風險;
◆ 有利于財務核算;
◆ 有利于稅務籌劃。
“項目管理主體實體化”是指由公司(或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資)相對控股的(但不是每一個項目都注冊一個)具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協議書》，并支付一定額度的管理費用。
“項目管理主體實體化”的益處
◆ 有利于控制項目開發成本和管理費用;
◆ 有利于實施有效的考核;
◆ 有利于項目投資目標的實現。
“項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發商相分離”的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式。
篇3：我國房地產開發模式的發展
我國房地產開發模式的變化
房地產開發商實際上扮演著雙重角色:一是商人,二是城市建設者。第一種角色要求開發商不可避免地追求開發利潤的量大化,第二種角色又要求開發商追求開發的社會效應?；仡櫡康禺a業發展的歷史,我們不難看出,隨著房地產相關法規的不斷完善和市場自身的成熟,開發商的城市建設意識在逐步增強,與此同時,房地產開發模式也在發生著變化。
短平快的合作開發模式
“聯合開發”和“項目公司”是我國房地產開發歷程中曾有的一大特色,造成這種局面的直接原因是早期為數不少的建設項目用地是以協議出讓方式取得,某些取得開發權的企業或個人因種種原因,不能在短時間內啟動項目,致使開發周期大大延長,甚至使土地長期閑置。而隨著房地產市場的持續升溫,房地產業對資本的吸引也與日俱增,一些擁有資金或技術管理優勢的企業迫切希望獲取土地資源,于是合作開發這種形式應運而生。
合作開發使一批擱置已久的項目進入開發流程,大大加快了項目開發進度,在一定程度上緩解了一段時間相對供應不足的矛盾,一些企業也在項目開發的過程中積累了經驗和資金,得以迅速發展。
但是這種模式的先天缺陷也是顯而易見的。合作開發的項目公司存續期與項目開發周期幾乎相同,項目完工,公司的使命也結束了。因此,項目公司通常追求的是開發利潤的最大化和快速實現,不可避免地會采取一些短平快的手法。再者,在市場銷售形勢持續向好的情況下,企業追求的是產品的快速消化和成本控制,對產品創新和品質的提升不會花費太多精力,也不可能去完成售后服務,走的是合作、建設、銷售、結算的路子。此外,由于進入門檻較低,一些不具開發經驗的企業和個人也挾資本實力強行進入,使這類項目的產品水準普遍不高,且盛行概念炒作,甚至出現下部共有裙樓和上部塔樓分屬不同建設單位的情況,容易產生產品交付后的遺留問題,對整個市場發展來說,不足一種良性的方向。
小而全的多項目開發模式
一些有相當開發經驗的企業或是因為取得項目的條件限制,或是主動地希望完善企業自身的產品層次,開始注重后續發展的取向上,并希望多點出擊,四面開花,擴大企業在不同客戶層面的影響力。這就出現廠小而全的多項目開發模式。
這種開發模式可以在一段時間內增加企業的曝光率和知名度,以不同的產品形成系列。但是除非該企業有足夠的人力資源、管理制度以及對不同類型產品的深入研究,否則很難要求它在從普通住宅、高檔住宅到別墅等不同類型產品上均取得市場認可,稍有閃失,則可造成對企業整體印象的損害,而且產品交叉會使開發商不自覺地將不同產品概念混用,造成產品個性的方向性偏差。
從城市建設的意義上說,這種開發模式不僅無法實現企業資源的優化配置,而且容易造成城市建設功能的紊亂,使城市建設無法在城市規劃部門的統一指導下進行,因為同樣出于企業切身短期收益的需要,開發商不可能從某種戰略和長遠的角度思考自己的開發行為。
精耕細作的成片開發模式
相對于前二種模式,成片住宅開發無疑更具活力,也更加符合城市經濟發展和擴張對房地產開發和城市建設的客觀要求。
成片開發的原則是總體規劃,適度調整,即小區總體布局、建筑風格、景觀規劃通盤考慮。對產品而言。成片開發可以有足夠的空間和規模實現產品品質的最優化設計;對開發商來說,可以體現更完整的開發理念,使企業獲得持久的發展動力和持續品牌建設,更加具有責任感;對消費者來說,一個大規模的規劃成型的小區,不確定因素較少,不會因為日后周圍環境變化(如改變用途、道路、新建)等造成現有居住環境質量的改變或下降;從整個行業發展來說,成片住宅開發客觀上促進了精品住宅的形成?！爸袊慨a看廣州,廣州房產看華南”,一批大盤住宅的出現,使精品樓盤成為市場的標兵,規?；?、集約化效應可以實現成本優化,提高產品的性價比。
成片開發使城市容易形成多個各具特色、定位不同、環境景觀各異而又在城市整體交通網絡的連接下的有機統一體,使城市真正呈現無限生機。同時,這樣的模式有利于政府部門規范房地產業,更重要的是能夠集中利用有限而寶貴的土地資源,并根據可持續發展的原則科學地制定城市建設布局,使城市充分發揮自身的作用。
開發模式的轉變不是一朝一夕之功,隨著城市經濟的發展和城市規模的擴大,隨著人們對居住條件和居住環境的要求的提高,相信房地產開發商還將與時俱進,不斷探索出更富創新精神和更具社會責任感的開發模式。