萬達從商業地產走向全方位商業帝國

　　摘 要：

　　隨著王健林帶領萬達集團進軍文化、旅游、電商這些領域，他已經在20**年開始打造一個全方位的商業帝國，商業地產只是其中的一部分。在各大開發商都紛紛加大商業地產比重的時候，王健林的轉型正預示著中國商業地產在出現新的變局。

　　語錄

　　●“電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬云先生賭一把，2022年，也就是10年后，如果電商在中國零售市場占50%，我給他一個億，如果沒到他給我一個億?！?/p>

　　●“什么清華北大都不如膽子大。膽子大，臉皮厚；走遍天下都有萬達?！?/p>

　　●“只要萬達進入的行業，其他企業無論國企央企，都沒機會做老大?！?/p>

　　●“如果有一天我不想玩了，或者我想清閑一點兒，我賣10個購物中心，也許就可以套現幾百億?！?/p>

　　自20**年萬達集團進入廣州以來，萬達集團董事長王健林來廣州公開亮相的次數并不多。早在20**年2月廣州第一個萬達廣場——白云萬達廣場奠基的時候，王健林曾說過：“萬達要做廣州商業地產的一哥，未來10年要建10個萬達廣場?！睍r至今天，廣州已經有三個萬達廣場亮相，其中已開業的白云萬達廣場成為白云區目前最大的商業地標；番禺萬達廣場今年一口氣賣了17.4萬平方米的商鋪和公寓產品，將成為廣州商業地產項目銷售冠軍；第四季度才開盤的增城萬達廣場也成為增城的月度銷售冠軍。20**年，王健林當日的豪言在實現之中，萬達集團的商業地產項目在廣州迅速拓展；但與此同時，王健林也看到了全國商業地產市場的泡沫，萬達集團開始轉型，進軍文化、旅游、電商這些領域，王健林這位掌舵手，將萬達這艘巨輪從商業地產引向全方位商業帝國的打造。

　　一個萬達廣場一年賣了17.4萬㎡

　　今年，在廣州，王健林和萬達集團的知名度都很高?？梢哉f，廣州投資者都已經形成了一種跟著萬達廣場去投資的心理趨勢。先說白云萬達廣場，這個項目在20**年底已經全部售罄并開業。當年，白云萬達廣場街鋪單價才4.5萬-5萬元，公寓單價1.8萬元。時至今天，其街鋪二手單價已經高達10萬-15萬元，公寓二手單價也達到3萬元。短短兩年多時間，其物業至少升值60%。

　　白云萬達廣場商鋪和公寓物業升值幅度的驚人促使廣州投資者開始追著萬達廣場投資。今年開盤銷售的另外兩個萬達廣場銷售成績驚人。今年初開盤的番禺萬達廣場推出的街鋪和2500多套商用公寓全部售罄，截至12月26日，陽光家緣數據顯示其成交面積達17.4萬平方米，將成為今年商業地產項目的銷售冠軍。而今年第四季度才開盤的增城萬達廣場每一次推售商鋪都“日光”，連續兩個月成為增城的月度銷售冠軍。而今年，萬達集團銷售額有望突破1200億元，繼續保持中國商業地產一哥的地位。

　　未來七八年房地產的收入低于50%

　　盡管萬達集團在商業地產上的拓展速度仍然無人可及，但王健林這位睿智的中國首富已經看到了中國商業地產發展中的泡沫，開始進行有計劃的轉型。王健林在今年年中就曾預測，商業地產將在三年以后大規模陷入困境，“現在的問題是商業地產太多太濫”。因為住宅調控越來越緊，不少房企將商業地產作為一條轉型之路。王健林說：“這樣的情況下，商業地產一擁而上的后果會是‘一擁而下’。因為現在的商業地產多是企業在缺乏人才儲備、知識儲備和心理準備下倉促進行開發，因此，商業地產在中國總會遭遇水土不服，這實際是房企自己造成的?！?/p>

　　也正因為此，王健林開始了萬達集團的轉型。20**年9月10日，是王健林所說的他這一年中印象最深刻的一天，也是萬達集團轉型的里程碑時刻。當日，萬達集團宣布：收購美國第二大院線——AMC公司，一舉成為全球最大電影院線運營商。

　　而這只是萬達集團向文化領域邁進的第一步。同期，大連萬達集團宣布，計劃投資30億美元投資俄羅斯旅游業。與此同時，由萬達集團牽頭4家民營企業，在長白山、西雙版納、大連金石灘等地打造的國際度假區，也相繼開業。20**年12月1日，北京萬達文化產業集團在北京成立，其注冊資本50億元，資產310億元，預計20**年收入220億元。無論從注冊資本還是資產、收入方面來看，萬達文化產業集團都遠遠超過國內其他文化企業，成為中國最大的文化企業。

　　對于今年，萬達集團在文化、旅游產業領域亮出的多個大手筆，王健林也向外界確認：萬達投資的中心，正在從競爭激烈的商業地產領域，向文化、旅游等領域轉移。他更表示，到了20**年萬達集團將徹底轉型，來自房地產的收入要低于50%。

　　1億與馬云對賭未來電商占比

　　12月，一向被業界公認為敢說敢做的王健林還與馬云約下了一個10年的賭局，以1億元賭未來10年中國電商份額將低于50%。盡管王健林賭的是份額低于50%，但事實上他還是看好著中國電商的未來，同樣在今年萬達集團也開始進軍電商行業。不過，電商普遍的虧損狀態，讓王健林在進軍電商的時候多了一份思索，他要做出一種與淘寶、京東完全不同的電商模式，就是線上、線下互動的O2O模式，他稱為“智能廣場”。

　　隨著王健林帶領萬達集團進軍文化、旅游、電商這些領域，他已經在20**年開始打造一個全方位的商業帝國，商業地產只是其中的一部分。在各大開發商都紛紛加大商業地產比重的時候，王健林的轉型正預示著中國商業地產在出現新的變局。

篇2：從萬達集團看國內商業地產銷售要素

　　從萬達集團看國內商業地產銷售要素

　　例如萬達集團已經在全國十五個城市開工建設大型購物中心，面積大約220萬平方米，其中12個已經竣工開業。正在拆遷和報建的還有5個項目，二十個項目總面積接近300萬平方米。我們有個目標，20**年力爭做到50個購物中心，面積600-700萬平方米，租金收入40億元以上。萬達集團和16家零售企業，其中12家跨國零售企業，8家世界500強企業，簽訂了戰略合作協議，大家一起在中國共同發展購物中心。這里面最重要的有四點：

　　1、共同選址。

　　想去哪個城市發展，需要大家提前排定。目標城市選定后，由我們選好一個地塊，大家再對這個地塊進行確認，在規定時間期限內答復。這就是共同選址。

　　2、技術對接。

　　選址完成后，要進行規劃設計，初步方案完成后，根據零售商的意見和不同要求，進行技術對接，修改完善設計方案，這些確定后才進入圖紙設計階段。

　　3、平均租金。

　　我們第一個購物中心，只有兩家主力店，但合同談判進行了八個月，尤其與沃爾瑪的合同長達70多頁，還附帶40多頁的技術標準。如果按照這個速度，不可能規?；l展。如果一個購物中心有5-8家主力店，光談判就要耗很長時間，那么一年只能做一個項目。那怎么能把購物中心的發展作為我們的支柱產業快速發展？于是我們把全國城市劃分為三等，每一等租金多少錢事先明確。這樣的好處是，不用就租金進行曠日持久的談判。重點進行業態的組合而不是合同的談判，有利于我們快速的發展。

　　4、先租后建。

　　當面積、租金確認后，先簽租約，交一部分保證金，我們才開工建設，進行量身定做。到目前為止，還沒有發現簽了租約以后對方違約的，這樣做使得我們建設的面積都是收租面積，保證我們所有的投資都是有效投資。這些綜合在一起，取名叫訂單地產。

萬達集團是中國目前惟一跨區域規模發展的商業地產銷售開發企業，在這三年中我們有一些經驗，也有不少教訓。今天初步總結與大家一起研討。

　　商業地產銷售開發關鍵要素：

　　做商業地產銷售，是長期投資，不是做住宅銷售。這種性質決定需要較長的市場培育期，來獲得長期穩定的現金流，不能搞短平快，不能簡單以實現短期現金流平衡為目的。萬達集團做了十五個購物中心，開業了十二個，其中有十一個項目進行了銷售。這十一個銷售項目當中，四個沒問題，七個有問題。什么問題？我們購買店鋪的業主80%是投資戶，他們投資就是為了賺錢，靠租金賺錢。因為我們有訂單地產的概念，有沃爾瑪、百盛等主力店進駐，再來賣小店鋪，比較吸引人，而且我們售價也比較高。我們替小業主招租之后，相當一部分租戶經營時間不長，收不到回報，就跑掉了。我們認為，任何一個商業項目，都需要1-3年的市場培育期，任何一個商場不可能開業就火而且一直火下去，這是不可能的。而小租戶沒有培育市場的心態，生意不好就跑了，小業主又不愿頭幾年降低租金來培育市場。

　　這樣一來，業主收不到理想的租金就開始鬧事，有的人跟我們打官司，有的業主打大標語，組織到公司里鬧事，有的在網上亂說，還有的在媒體上登文章。因為我們銷售物業時合同很明確，不搞返租，也不搞固定回報，在法律上我們不承擔責任，我們可以不管。但萬達，作為一個16年辛苦發展起來、目前中國惟一跨區域規模發展、把商業地產銷售作為支柱產業的品牌企業，就不能不管。怎么辦？我們就十分艱巨的和小業主談回租，每年保證業主8%左右的投資回報率。再請主力店來經營。主力店可以經營十年，但他們不可能前幾年按每年8%給租金，可能第六年、第八年才能達到這種回報率租金。中間差額怎么辦？我們貼錢來彌補。目前有問題的購物中心，基本按照這個辦法解決。最多的一個店，幾年時間我們要補貼1.4億元，最少的店也補貼上千萬元。所以說商業地產銷售商鋪后遺癥太大，它不能保證商業的整體性和有效經營，這是我們用巨大代價換來的教訓。

　　萬達也有部分銷售商鋪的項目，比如南京、青島，沒出任何問題。我們分析，是地點和商圈的特殊原因。比如南京項目，位置在新街口，周邊幾十個大型店，兩條步行街圍繞，把這個項目托住了。這個特例的成功，不能作為規律認識。

　　有人說：我們的公司小，也想做商業地產銷售，對于這樣實力不強的公司做商業地產業我想有三個辦法。第一，賣其他的留商業。我們有這樣的項目，寧波、上海項目，我們的項目位置非常好，就設計了幾棟寫字樓，可以賣掉。像北京，把后面的住宅、寫字樓賣掉，把沿街的購物中心留住不買。如果你做商業地產現金流確實不夠，可以考慮把住宅、公寓、寫字樓賣出去也不要賣商業地產。第二，賣主力店。我了解國際上很多購物中心發展商，有的也銷售。但無一例外，都是商業地產銷售主力店，留下小店或步行街。賣主力店，稍微賺一點錢，賺回小店鋪的面積。因為主力店的租金上升很慢，但小店鋪租金上漲很快。第三，賣沿街店鋪。

　　如果你做的商業地產項目，沒辦法規劃設計寫字樓公寓，賣主力店又找不到買家。為平衡現金流，實在不行，可以賣一層沿街的店鋪，但不能賣一層的內鋪，這樣以后的招商管理問題較少。但無論如何不能設計整個項目或者幾層樓全做銷售。這種全部或大部分商業地產銷售項目，不可能成功。

　　做商業地產三年來的體會，重要的心得是只租不售或者以租為主。商業地產是住宅地產發展的高級階段，我有一個比喻，住宅地產是小學生；商務地產，寫字樓，度假村等，是中學生；商業地產是大學生。因為商業地產是多種學科的綜合，對商業的要求遠遠大于對地產的要求，是十分復雜的復合地產。所以我認為，如果想做商業地產銷售，最好先積累一定實力再做，即使第一次做，也要有一種穩定的心態，不是想掘第一桶金，不是想打一槍換一個地方。

　　商業地產銷售的準確定位

　?。ㄒ唬┥虡I地產銷售定地址

　　選址非常重要，能在成熟的商業區域為首選，也可以選址在有升值潛力的新區或郊區。萬達在寧波的項目，綜合面積45萬平方米，商業面積25萬平方米，這個項目在新區。為什么選在新區？第一，旁邊有行政中心，工商、稅務、保險、銀行都搬過去。第二，附近規劃有大的居住區，大約10平方公里，現在這個地塊正在大規模開始建設，而且地價、房價比較貴，平均房價6000元左右，將來消費層次高。在這做購物中心開始可能人流量不大，但將來升值潛力大。商場上有句名言，“一步差三成”。還有句話叫“隔街死”。所以商業選址絕非拍腦袋心血來潮，一定要反復研討，一定要看政府長期規劃多方面綜合評估。

　?。ǘ┥虡I地產銷售定客戶

　　目標客戶要選好。我們也有教訓，第一批做了六個單店，沃爾瑪一樓賣出去做精品店，一平米2、3萬元，因為售價高，租金高，只能經營服裝、皮具等高利潤商品，但實際上經營不好。我們很奇怪，為什么沃爾瑪那么大的人流一樓的人氣不旺呢？經過反復觀

察，沃爾瑪每天有幾萬人進出，但只有百分之幾的客戶進入一層精品店。因為沃爾瑪是針對大眾客戶，而精品店的客戶是高端消費者，兩者的定位不符。從第七個店開始，我們開始組合新的模式，把百貨、電影城、美食廣場、數碼廣場組合在一個購物中心里面。這些主力店的客戶，與我們精品店的客戶，是基本吻合的。所以凡是做了組合店的，問題就少多了。

　?。ㄈ┥虡I地產銷售定規模

　　購物中心規模，不是越大越好，也不是越小越好。商業地產銷售有兩個最核心的指標，一是業主的平方米租金收入，二是經營者的平方米銷售收入。10萬平方米的購物中心，每平方米月租50元；20萬平方米購物中心由于規模大增加招商難度，招商時就要適當降租，每平方米月租40元，那說明10萬平方米就是最佳規?！，F在做購物中心出現一個很不好的現象，就是求大。我聽到一件事，安徽一個地級市要做一個購物中心，規劃面積53萬平方米，我感到很害怕。這個地方有多大，有多少人去購物？就我們自己的經驗來看，在中國做購物中心，無論多大的城市，一個購物中心面積最好是10萬平方米左右。最大面積也不要超過20萬平方米，超過20萬的，增加的都是無效益或低效益面積。

篇3：萬達商業地產模式解讀

　　萬達商業地產模式解讀

　　目前國內持續升溫的商業地產實際上還處于"成長期"。作為商業地產的領軍企業，大連萬達的開發模式一直是大家學習的榜樣；但隨著中國商業地產的發展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應有的啟示。同世飛天商業顧問機構董事長張璋先生就萬達模式問題撰寫專文，全面深刻地陳述了他的見解。

　　作為國內最早進行大規模商業地產開發的企業，萬達商業地產品牌及其"訂單"開發模式在業界具有舉足輕重的影響，成為許多后續跟進的商業地產開發商研究、學習和模仿的樣板。然而，萬達前期開發的多個商業地產項目開業后出現的投資回報、商戶招商、經營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業地產品牌和"訂單" 開發模式也開始受到社會各界的普遍質疑。

　　萬達究竟怎么了？"訂單"地產是否遭遇瓶頸？萬達模式將要何去何從？

　　萬達的優勢

　　盡管萬達的商業地產開發和運營在部分區域遭到嚴厲的批評和嚴峻的挑戰，萬達開發模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達在商業地產開發中所具有的獨特競爭優勢是其它開發商所不可比的。如：超前的投資戰略、豐富的開發經驗、良好的政府關系、獨特的商業資源和強大的銷售能力等等?？梢哉f正是基于這些優勢，萬達在商業地產開發領域才能一馬當先，占據顯赫的地位；正是基于這些優勢而形成的萬達的"底蘊"或者"氣質"，萬達才能挫而不折，才能揚棄短處，才能突破困境，才能再創輝煌。因此，審視萬達、解讀萬達，首先不能對萬達優勢視而不見。

　　萬達的優勢，首先就在于萬達董事長王健林勝人一籌的戰略眼光和決策力?？梢哉f，一個領導人的素質就是他企業的素質，他的眼光決定著企業的發展方向，他的能力決定著企業的運作實力。中國城市化進程的加快和入世后商業的全面升級為商業地產帶來的巨大投資機會，是許多開發商都能預感得到的，但在這個機會面前，只有王健林能把它和商業資源、開發模式三者有機的結合在一起，成就了萬達的商業地產開發模式。王健林并不是中國商業地產的第一人，但他高屋建瓴的投資戰略、縱橫捭闔的開發模式、先聲奪人營銷手段，使萬達一開始就一路領先，成為中國商業地產的領跑者，王健林自然就成了中國商業地產的擎旗人。萬達商業地產的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達的優勢，首先就是王健林的優勢。

　　萬達的第二個優勢，就是它的良好政府關系和銀行信用資源。商業地產的價值首先在地段。萬達前期通過地產和足球經營建立起來的品牌影響力，使萬達在各地的投資招商會上，理所當然的成了當地政府的貴客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達千挑萬選，加之萬達在商業地產選址上的敏銳眼光，萬達幾乎在每個城市的商業項目都能獨占最具商業價值的黃金地段。有了當地政府的支持，有了核心的商業地段，在項目投資開發上，萬達籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了?？梢哉f，政府的支持和銀行的扶持是萬達在商業地產上獲得成功的重要因素。

　　萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結成了戰略合作的伙伴關系，形成了萬達獨特的"訂單地產"模式。國際商業資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的第三個優勢。"訂單"模式是萬達的獨特優勢。"訂單"模式開發至少為萬達帶來三個方面的好處：一、項目號召力的提升；二、項目商業價值的提升；三、投資開發風險的減小。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續發展奠定了堅實的基礎。

　　萬達的第四個的優勢，是它的強大的營銷能力。我們在每個城市都能看到占據核心商圈的萬達項目圍板上震撼人心的廣告牌，當地媒體上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達"訂單地產"中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達自身的品牌影響力，以及項目地段優勢發揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進了項目的銷售。盡管萬達商鋪的售價高出當地同質商業物業許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達不僅自己的每個項目賣出了天價，成為商業地產中的明星項目，而且也極大的抬高和拉升了當地的其它商業樓盤的銷售價格。萬達強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。

　　萬達的優勢，還體現在它的連鎖經營的模式上。萬達憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發經營萬達購物廣場，使萬達商業地產真正實現規?；_發，連鎖化經營。連鎖化發展和經營反過來又進一步加強了萬達在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達與沃爾瑪國際巨頭們的結盟。因此，連鎖發展經營構成了萬達的第五大優勢。

　　萬達的誤區

　　初上商業地產開發之路的萬達，憑著"挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）"的號召力，憑著占據城市核心商圈的得天獨厚優勢，憑著在住宅地產方面的多年開發經驗，以住宅地產開發的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現了震動業內外的"萬達多米諾"現象：以長春萬達購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經營慘淡，問題層出不窮。萬達的高層們未免四處救火，窮于應付。不可回避，萬達在商業地產上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個項目的問題上，暴露出了萬達在商業地產開發上的一些思維盲點和戰略誤區。

　　第一，在商業地產開發上，商業規劃必須先行的原則，萬達并未遵循。商業地產首先是為商業經營而開發建設的商業物業，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業經營的需要。一個商業地產項目的業態定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調查的基礎之上的；而不同的商業業態、市場定位和功能配套，對商業物業的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達恰恰輕視了；充其量來看，萬達只顧及到了沃爾瑪們的商業需求。萬達將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業規劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之?？梢哉f，萬達前期商業地產項目的失敗，首先是商業規劃的失敗。

　　第二，在營銷銷售方面，萬達過分追求銷售數量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區別，就是住宅一旦銷售出去就進入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經營的開始。一個是終端，一個是開端，但萬達沒有理解，或者視而不見。萬達還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經營什么，能否獲取合理的投資或經營回報，萬達關心得不多。 過分追求銷售的高價

、利潤和速度，是萬達地產思維的又一盲點，是萬達的又一戰略誤區，這就必然為萬達商業物業后續的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經營的危機就是意料之中的事了。

　　第三，過于"溺愛"主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達"訂單商業地產"模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業價值和品牌號召力。但是，真所謂"成也蕭何，敗也蕭何"；萬達在沃爾瑪們物業需求上的百依百順，必然減少了對銷售區域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負、慘淡經營。投資商戶們"沃爾瑪的大樹底下好乘涼"的美夢，最終被萬達的厚此薄彼所擊碎，繼而出現的諸多問題也一定程度上與萬達過份"溺愛"主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關系。

　　第四，忽視后期的品牌招商和經營管理是萬達的又一誤區。萬達商業物業投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經營，這就必然需要萬達承擔起為投資商戶返租、代租和代理招商的責任，由萬達來統一規劃、統一布局、統一招商、統一管理，而不能由商戶各自為政，分散經營。但萬達前期只提供基本的物業管理和簡單的招商指導，從而導致萬達的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經營和發展，影響著萬達后續開發項目的銷售，影響著萬達品牌的社會形象。

　　萬達的未來

　　這幾年，萬達在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業地產模式，開始反思自己的成敗。萬達之所以是萬達，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區。經歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達，開始了對萬達模式的積極改進。

　　首先，萬達開始尊重商業地產開發的客觀規律，注重商業地產開發前期的介入和投入，組織專業人員對項目的商業定位、布局進行專業的規劃和設計。這樣，項目的各項功能配套和設備配套更加符合商業經營的需要，符合投資商戶經營的利益。

　　其次，萬達開始加大對商業物業自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業的整體利益。

　　第三，萬達開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉而注重獲取長期的租金收益和資產升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業地產開發運營模式上更加穩健、更加成熟。

　　第四，成立專門機構，加強對后期招商、經營、管理、服務的力度，統一招商，統一管理，從而有效的保障了項目后期的商業經營和商戶的利益。

　　第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達表現出更加嚴格和規范，對商戶的經營形式、信譽、經營品類、實力等方面有系統的要求，為之后的經營管理打下了基礎。

　　隨著商業地產在中國的快速發展，隨著萬達對商業地產的實踐和探索，萬達的商業地產模式開始被注入更多的商業元素和成熟基因。萬達今天的實踐為我們展望萬達的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達和萬達們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區的決心，一個適合中國的商業地產模式也將逐步形成。