萬達商業地產開發關鍵的6要點
萬達集團是中國目前惟一跨區域規模發展的商業地產開發企業，在這三年中我們有一些經驗，也有不少教訓。今天初步總結與大家一起研討。商業地產開發關鍵把握六點：
一、只租不售。
做商業地產，是長期投資，不是做住宅銷售。這種性質決定需要較長的市場培育期，來獲得長期穩定的現金流，不能搞短平快，不能簡單以實現短期現金流平衡為目的。萬達集團做了十五個購物中心，開業了十二個，其中有十一個項目進行了銷售。這十一個銷售項目當中，四個沒問題，七個有問題。什么問題？我們購買店鋪的業主80%是投資戶，他們投資就是為了賺錢，靠租金賺錢。因為我們有訂單地產的概念，有沃爾瑪、百盛等主力店進駐，再來賣小店鋪，比較吸引人，而且我們售價也比較高。我們替小業主招租之后，相當一部分租戶經營時間不長，收不到回報，就跑掉了。我們認為，任何一個商業項目，都需要1-3年的市場培育期，任何一個商場不可能開業就火而且一直火下去，這是不可能的。而小租戶沒有培育市場的心態，生意不好就跑了，小業主又不愿頭幾年降低租金來培育市場。這樣一來，業主收不到理想的租金就開始鬧事，有的人跟我們打官司，有的業主打大標語，組織到公司里鬧事，有的在網上亂說，還有的在媒體上登文章。因為我們銷售物業時合同很明確，不搞返租，也不搞固定回報，在法律上我們不承擔責任，我們可以不管。但萬達，作為一個16年辛苦發展起來、目前中國惟一跨區域規模發展、把商業地產作為支柱產業的品牌企業，就不能不管。怎么辦？我們就十分艱巨的和小業主談回租，每年保證業主8%左右的投資回報率。再請主力店來經營。主力店可以經營十年，但他們不可能前幾年按每年8%給租金，可能第六年、第八年才能達到這種回報率租金。中間差額怎么辦？我們貼錢來彌補。目前有問題的購物中心，基本按照這個辦法解決。最多的一個店，幾年時間我們要補貼1.4億元，最少的店也補貼上千萬元。所以說商業地產銷售商鋪后遺癥太大，它不能保證商業的整體性和有效經營，這是我們用巨大代價換來的教訓。
萬達也有部分銷售商鋪的項目，比如南京、青島，沒出任何問題。我們分析，是地點和商圈的特殊原因。比如南京項目，位置在新街口，周邊幾十個大型店，兩條步行街圍繞，把這個項目托住了。這個特例的成功，不能作為規律認識。有人說：我們的公司小，也想做商業地產，對于這樣實力不強的公司做商業地產業我想有三個辦法。第一，賣其他的留商業。我們有這樣的項目，寧波、上海項目，我們的項目位置非常好，就設計了幾棟寫字樓，可以賣掉。像北京，把后面的住宅、寫字樓賣掉，把沿街的購物中心留住不買。如果你做商業地產現金流確實不夠，可以考慮把住宅、公寓、寫字樓賣出去也不要賣商業地產。第二，賣主力店。我了解國際上很多購物中心發展商，有的也銷售。但無一例外，都是銷售主力店，留下小店或步行街。賣主力店，稍微賺一點錢，賺回小店鋪的面積。因為主力店的租金上升很慢，但小店鋪租金上漲很快。第三，賣沿街店鋪。如果你做的商業地產項目，沒辦法規劃設計寫字樓公寓，賣主力店又找不到買家。為平衡現金流，實在不行，可以賣一層沿街的店鋪，但不能賣一層的內鋪，這樣以后的招商管理問題較少。但無論如何不能設計整個項目或者幾層樓全做銷售。這種全部或大部分銷售的商業地產項目，不可能成功。
做商業地產三年來的體會，重要的心得是只租不售或者以租為主。商業地產是住宅地產發展的高級階段，我有一個比喻，住宅地產是小學生；商務地產，寫字樓，度假村等，是中學生；商業地產是大學生。因為商業地產是多種學科的綜合，對商業的要求遠遠大于對地產的要求，是十分復雜的復合地產。所以我認為，如果想做商業地產，最好先積累一定實力再做，即使第一次做，也要有一種穩定的心態，不是想掘第一桶金，不是想打一槍換一個地方。
二、準確定位
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選址非常重要，能在成熟的商業區域為首選，也可以選址在有升值潛力的新區或郊區。萬達在寧波的項目，綜合面積45萬平方米，商業面積25萬平方米，這個項目在新區。為什么選在新區？第一，旁邊有行政中心，工商、稅務、保險、銀行都搬過去。第二，附近規劃有大的居住區，大約10平方公里，現在這個地塊正在大規模開始建設，而且地價、房價比較貴，平均房價6000元左右，將來消費層次高。在這做購物中心開始可能人流量不大，但將來升值潛力大。商場上有句名言，“一步差三成”。還有句話叫“隔街死”。所以商業選址絕非拍腦袋心血來潮，一定要反復研討，一定要看政府長期規劃多方面綜合評估。
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目標客戶要選好。我們也有教訓，第一批做了六個單店，沃爾瑪一樓賣出去做精品店，一平米2、3萬元，因為售價高，租金高，只能經營服裝、皮具等高利潤商品，但實際上經營不好。我們很奇怪，為什么沃爾瑪那么大的人流一樓的人氣不旺呢？經過反復觀察，沃爾瑪每天有幾萬人進出，但只有百分之幾的客戶進入一層精品店。因為沃爾瑪是針對大眾客戶，而精品店的客戶是高端消費者，兩者的定位不符。從第七個店開始，我們開始組合新的模式，把百貨、電影城、美食廣場、數碼廣場組合在一個購物中心里面。這些主力店的客戶，與我們精品店的客戶，是基本吻合的。所以凡是做了組合店的，問題就少多了。
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購物中心規模，不是越大越好，也不是越小越好。商業地產有兩個最核心的指標，一是業主的平方米租金收入，二是經營者的平方米銷售收入。10萬平方米的購物中心，每平方米月租50元；20萬平方米購物中心由于規模大增加招商難度，招商時就要適當降租，每平方米月租40元，那說明10萬平方米就是最佳規?！，F在做購物中心出現一個很不好的現象，就是求大。我聽到一件事，安徽一個地級市要做一個購物中心，規劃面積53萬平方米，我感到很害怕。這個地方有多大，有多少人去購物？就我們自己的經驗來看，在中國做購物中心，無論多大的城市，一個購物中心面積最好是10萬平方米左右。
最大面積也不要超過20萬平方米，超過20萬的，增加的都是無效益或低效益面積。
三、招商在前
一定要招商在前，開工建設在后，招商主要解決兩個問題：
?。ㄒ唬┐_定主力店
主力店的確定是有學問的，不是多多益善，以我們自己經驗來看，一個MALL里面，3-5個主力店足矣。我們以前做過一個MALL里有十個主力店，現在看沒必要，浪費，并不會因為增加一兩個主力店，人流就會增加。而且主力店一定要跟MALL的地點結合起來選定。在城里商業區做，最好就是百貨、電影城、數碼城，如果地點差一點，可以做超市，再遠一點到了郊區，才可以做家居，做建材等。在這方面我們有教訓。曾經在最黃金地段做了兩個建材超市，租給國際頂尖企業，但是效益就不如郊區店。
至于主力店，最好是不同業態的主力店配合，百貨、超市、數碼城、電影城每樣一個，搭配在一起，吸引不同層次的消費者，增加主力店的比較效益。最好不要在一個MALL里做兩個同樣的主力店。當然也有例外，美國有一個
MALL里做了五個百貨店，而且生意都好。?。ǘ┻x擇次主力店
萬達的主力店已經有16家，現在缺的是500-1000平米的次主力店。我了解在英國、美國等發達國家，有30萬種商品可以選擇，目前在中國，只有10萬種商品。中國目前最缺的不是主力店，也不是小店鋪，最缺的就是有特色經營的500-1000平方米的次主力店。
現在相當部分購物中心的開發商先開工后招商，建到一半再招商。我考察過廣州和上海的兩個MALL，通過朋友關系找到我，他們看中萬達有十幾家戰略合作伙伴，請我去幫忙招商，只要我能幫他們招商成功，可以給我30%的股份。但他們做出的項目，沒有研究主力店有什么要求而是按普通公建標準建設。每層荷載統統500公斤，層高也全部一樣，我一看就知道麻煩了。超市至少要1噸承重，建材要4噸，圖書要2噸，你怎么改？所有的主力店看完，都回一句話：不去。這兩個項目，一個40多萬平，一個20多萬平?，F在是欲罷不能，想干不行。所以，招商在前非常重要。
四、規劃設計
主力店招商解決以后，購物中心規劃設計注意三點：
?。ㄒ唬┙煌w系
規劃設計中最重要的是交通體系。第一是平面交通體系，人車要分流，人流出入的大門口不要緊挨著車出入口。第二考慮垂直交通體系要合理，方便人流上下。第三卸貨區要合理安排?，F在多數做法是放在地下室，保證地面整潔，消費者看不到貨車，尤其是建材、超市等，這樣比較方便顧客。
?。ǘ└叨?、荷載
不同的業態對高度、荷載的要求是截然不同的。超市最少要1噸，圖書要2噸，建材要4噸。做餐飲樓板要降板，要排油，排水。不考慮是行不通的。所以招商在前面，設計就更合理一些。
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我們做前幾個店時，高度平均5米多，當時覺得夠了，當時我們還沒有與時代華納結成戰略合作伙伴，沒有考慮做數字影院。與華納簽約后，發現原來的店做不了影院，層高不夠。影院層高的下限要求是9米，只能把頂層拆了重建，造成很大損失。所以我建議，做購物中心設計的時候，最好留有余地。一次性的投資只多花一點錢。
五、成本控制
購物中心是長期投資收租物業，成本控制非常重要。1億元投資1年1000萬租金可以有10%的回報，如果成本控制的不好，需要投資1.5億元，那么一年只有6%的投資回報，只能給銀行打工，永遠沒有還債贏利的能力，弄得不好企業可能倒閉。世界500強企業也會倒閉，20年前的世界500強，現在剩下不到100家。
成本方面萬達注重三點。一、集權控制。選擇施工隊伍，招投標，集中采購，都以集權控制為主，各公司、各部門各自為政是控制不好成本的。二、準決算管理。所有項目全部施工圖出齊，預算做好，與施工單位簽訂準決算合同，凡是沒有圖紙變更，就不再決算。這樣可以很好堵塞內部管理的漏洞。三、從設計上控制成本。成本控制的關鍵是設計成本控制，要實行帶造價控制的圖紙設計，才能真正把好成本關。
六、物業管理
物業管理是購物中心能否保值升值的關鍵。購物中心的物業管理不同于住宅的物業管理。商業物業管理很重要一點內容，就是需要補充招商。任何一個店的招商工作結束后，并不意味著招商就結束了。所有的商店在開業一年內，租戶置換率達到20%-40%，只有等到開業三年穩定后，租戶置換率才可能降至2%-3%.
萬達在這方面也沒有成熟的經驗，我只是覺得這是一個重要的內容。物業管理人才是目前我們所有人才中最缺乏的。我在此做一個廣告，如果現場有物業管理人才，您到萬達工作我們熱烈歡迎，而且多多益善。萬達已與清華、深圳物業管理學院簽訂培訓協議，但遠水解不了近渴。
萬達經營商業地產三年的心得，就是以上這六個環節，或者稱六大要素，今天與大家共同討論，不當之處，歡迎指正。
篇2：商業地產項目開發管理的流程
1、市場條件判斷
開發商需要在項目初期,首先對項目擬選擇地區的市場條件進行初步分析判斷。該判斷可以稱之為初判斷:不進行針對項目微觀角度的分析,僅從所在地區的市場狀況及潛力入手判斷該城市或地區發展相應商業房地產項目的可行性。和對該項目的定位有個宏觀的思考。因為商業房地產的形式種類比較多,而且各種商業房地產形式都存在市場成熟性的問題:如果某個地區的社會生產力水平比較低,人們的收入水平不高的話,投資商再有實力,也不可以在該地區投資建設大型商業房地產項目。
2、項目位置選擇
商業房地產項目的位置選擇問題對于項目的成功將是決定性的。實際上,并不是所有的地方都適合做商業房地產的開發,只有某個地方具備了相應的條件后,才可以做。商業房地產鑒于其功能特點,對位置和周邊條件的要求與普通房地產相比有過之而無不及。一個住宅社區, 一幢寫字樓所要解決的客流局限在一定范圍內,但商業房地產則不同,所要解決的客流會隨著經營狀態的變化,會發生倍增,也會發生銳減。當一個商業房地產項目的客流發生倍增的時候,項目所在位置能否適應就成為一個重要的問題。針對不同的項目有不同的確定方案,開發商可以組織自己的團隊進行該項工作的研究分析,也可以委托專業咨詢機構進行選址。
3、判斷可發展規模
在完成商業房地產項目選址工作后,需要針對特定項目地址進行市場前景及可發展規模的可行性分析。將確定該項目的市場基礎,周邊商圈覆蓋人口的情況,可能的客戶流量,客戶流產生的項目營業額及項目的可發展規模等一系列相關問題。
例:位于北京崇文門的新世界商場一期可出租面積達74000平方米,二期可出租面積達43000平方米,一期1998年投入運營后,生意興隆,但二期2000年開業后,二期長期經營狀況不佳,管理商開始認為是因為商品組合不同的原因,但一、二期商品組合調整后二期依然經營狀況不良。直到最近,二期經營狀況才得到改觀。其實新世界二期運營不佳的原因在于市場規模判斷不準確:崇文門地區在2000年尚不足以支撐面積十多萬平方米的商業,這說明開發商對市場可支撐的發展規模的判斷不夠準確。該項工作屬于微觀判斷,很多咨詢機構分析時使用的方法是:以市場調查為基礎,建立相關分析模型,測算出該項目地址可能發生的客戶流量,依據對所在地區人均零售消費額的判斷,可以測算出該項目可能的零售額,再參照所在地區商業設施每平方米平均零售額,即可以得出該項目地可發展商業房地產項目的規模。不同的咨詢機構在進行上述分析時因為基礎數據信息取得的渠道不同,分析結果可能有很大的不同。比如,有些咨詢機構在為商業房地產項目做市場分析時采用政府年鑒作為基礎信息,并在分析過程中采用較多基于其市場經驗的假設,該種分析方法有其優點,但缺點也是很明顯的。某些以市場調查為主業的咨詢機構在做商業房地產項目的市場分析時充分發揮其優勢,依靠其大量調查信息,建立全方位分析模型對項目的市場潛力進行分析判斷,假設較少,結論更具有時效性。個人認為最好是上述兩種咨詢機構的融合。在做完市場咨詢及可承受發展規模的研究后,需要依據項目特定位置、市場潛力、商圈分析等資料對項目的客戶定位進行階段性判斷。雖然在此階段完成該項工作有存在偏差的可能性,但需要做初步確定,同時在后面的環節中可以作出豐富和調整。
4、項目土地取得及政府許可
完成商業房地產項目市場前景及可發展規模的分析后,將面臨項目土地取得及政府許可的問題。土地取得指投資商按照與政府土地主管部門商定的價格從政府土地部門得到相應地塊一定期限的土地開發使用權。政府許可指向政府相關主管部門申請建設商業房地產項目,并得到政府相應計劃委員會、規劃局、商業委員會等政府機構的批準等。
項目土地取得有兩大標準:
1)、土地規模標準。商業房地產項目對土地規模的要求:要滿足該項目本身功能的需要,得夠用。
2)、土地價格標準。土地價格的高低將直接決定項目的競爭優勢。尤其在項目運做初期,土地價格越低,前期資金壓力越小。
5、項目定位細化
徹底的,細致的研究分析項目的目標客戶,市場定位,產品形式,特點,啟動策略,財務測算等相關問題。此步驟是項目成功與否的重要因素,如果定位出現偏差,則項目沒有成功的可能。反復探討,反復修改定位,定位的準確程度取決于市場。通常第四與第五步同時實施,在取地的過程中修正項目定位,在項目定位過程中取地工作已開始。
6、項目規劃設計
項目的規劃設計包括項目的方案設計、初步設計及施工圖設計等。其中,尤其以方案設計為重中之重:方案設計可以稱之為宏觀設計,將決定商業房地產項目的外部布局、內部功能、土地的利用效率、室內空間的利用效率、商鋪出租的價格潛力、室內空間的合理動線布局等。
初步設計及施工圖設計可以稱之為微觀設計,即在方案設計基礎上進行純建筑工程角度的深化、細化。一般開發商都委托外國的設計機構進行方案設計階段的設計,委托國內設計單位進行初步設計及施工圖的設計。該種組合即可以降低設計成本,又可以保證設計質量。但必須要與國外設計機構明確方案設計的深度,否則方案設計的深度達不到應有的要求,國內設計機構將無法正確完成初步設計及施工圖設計,或者盡管完成,但會有大量潛在問題遺留給開發商。
7、設計方案的市場化
指投資商必須將建筑師的概念設計方案提供給商業房地產市場專家或商業策劃公司,由市場專家或商業策劃公司針對此概念設計提出基于市場角度的修改建議,并且三方之間的溝通交流必須經過幾次循環,才可以最大限度保證最終設計方案的市場化理念,具有市場準確度。 這正是很多開發商忽略或不重視但又十分重要的環節。原因在于商業房地產項目必須強調經營,無論是百貨店、超市、專賣店或任何業態都對商業房地產里面的合理布局、客流有效引導有需求,如果商業房地產的設計不能最大限度滿足商戶的功能需求,那么商戶最簡單的選擇就是不選擇該項目,所以任何商業房地產項目的設計必須遵守市場需求。而建筑師的最大的長處是通過其建筑美學思路有效創造美學空間,而且不同建筑師將展現不同特點及風格的美學空間概念。我們關注建筑師的美學空間概念本身并沒有錯誤,但把一個建筑藝術品轉化為商業產品必須將市場概念、功能概念融合進去,否則該項目將面臨空前的市場壓力。
例:第五大街商業街坊。商業房地產項目經過建筑師和市場專家或咨詢公司的多循環溝通后,該項目的方案設計得以確定。
8、項目設計、市場調整方案及財務方案的系統化整合
在完成了上述項目設計、市場調整方案及財務融資方案后,需要就以上方案進行調整,即系統整合問題。通過調整整合,判斷項目規模和投資回報的關系是否合理;判斷項目投資規模和企業自身資金、資源背景是否符合投資規律;判斷投資商自身資金、資源和其對股權的期望之間是否合理可行等。如果上述判斷的結果存在問題,那么需要回到設計階段進行相關調整,并再循環進行市場調整方案及財務融資方案,驗證確定最終可行方案。
9、項目方案的政府許可
指完成項目方案的系統化整合后,需要向政府計劃部門提交可行性研究報告,向規劃部門提交方案設計,向交通部門提交交通方案,向消防部門提交消防方案,向環保部門提交環境評估報告,向供電部門提交項目用電方案,向天然氣、自來水公司、市政管理部門提交相應方案以及向其他主管部門提交別的文件,并得到上述部門認可批準的過程。項目方案的政府許可過程,常規來講需要至少近半年的時間,需要認真對待。在上述政府許可的各項內容中,可行性批復、規劃審批、交通審批、消防審批及市政審批是比較核心的部分,影響到項目的最終規劃,項目的交通條件保證,項目的方案能否滿足消防規范,以及項目是否有足夠的電力、其它市政配套條件。上述任何審批發生較大的變化都會影響項目的投資回報預測。
在項目可行性審批過程中,需要合理安排與政府的公關活動。
1)交通審批
交通審批指規劃部門協助交通主管部門對該商業房地產項目的交通進行審批。通常需要委托專業交通研究機構進行項目的交通分析和研究,對商業房地產項目建成后對周邊交通系統的影響及項目自身交通的組織進行方案設定及分析研究其可行性。交通條件及交通組織對于其成功運營起決定性作用。交通問題可以成為項目的障礙,也可以成為項目成功的瓶頸。對于商業房地產項目來講,良好的外部交通環境會有效引導客流進入項目地來消費,否則會大大降低到訪客戶的數量;良好的內部交通設置可以避免交通堵塞,促進項目的內部交通循環。
2)消防審批
指消防部門對該商業房地產項目的方案設計根據國家的消防規范進行審查,最終確定該方案是否符合國家消防規范,是否可以予以批準的過程。如果消防部門最終否定了該項目的消防設計,那么將意味著前面所作的工作很大程度上需要返工,這將造成極大的浪費。一般來說,項目的設計方案和目前國內落后的消防規范之間存在沖突似乎是必然的事情,畢竟國內的消防規范很保守,而作為當今商業業態最復雜形式的商業房地產項目,不突破中國的消防規范的話,幾乎不可能真正按照其應有的功能建設。面對這種沖突,開發商應探索雙方的平衡點。
3)規劃審批
指項目所在地區規劃管理部門依據開發商上報的項目方案設計,以項目的規劃使用條件為基礎,結合諸如交通審批、消防審批等專項審批的結果對項目的規劃方案進行批準的過程。規劃審批的結果將是商業房地產項目操作過程中又一個對項目成功起決定作用的環節。規劃審批一旦定案,商業房地產的方案就基本確定,原則上不再修改,而且也最好不要再修改,否則浪費太大。規劃審批的過程對于開發商極為關鍵:如果發生規劃審批方案和上報方案差距較大的情況,對投資商來說將面臨很多需要返工、損失利益的問題。要想保證規劃審批能按照計定目標實現,必須有效與政府各主管部門進行溝通,做好對政府的公共關系工作等。
10、項目招投標
指開發商完成項目設計方案的深化后,在項目規劃得到審批、項目土地使用得到許可后,經過招投標的程序確定項目的施工企業、監理單位、工料測量師及后面階段的機電咨詢商等,以便做好項目施工準備的過程。
11、項目的財務核算
指開發商在完成項目的設計方案后,建立或委托專門的財務融資機構對該商業房地產項目的成本、收益、投資回報率、投資回報的敏感性分析等進行專業化分析。這是投資商對項目進行投資的微觀量化的決策依據。在財務分析核算過程中,財務融資機構需要以項目市場前景及可發展規模的可行性為參考,并大量引用分析結論。對于小型商業房地產項目,該項工作需要,但不需要做的很細。尤其采取銷售模式的商業房地產項目,財務核算的工作很簡化很多。
12、資金需求方案
指財務融資機構結合項目的財務核算進一步細化項目的資金需求量及資金流量的工作。該項工作需要首先對項目的工程資金量及資金流進行宏觀的方案編制,再結合項目他項資金的需求,最終完成該項目的資金需求方案
13、融資方案
指開發商結合其自有資金狀況、企業自身資源、股權策略等,以項目資金需求方案為參照對象,制定的資金供給計劃。在此強調以投資商的自有資金狀況、企業自身資源和股權策略為參照對象,是因為任何金融工具的基礎都只能是企業自身資源,否則除非非市場因素存在,企業是不可能有效得到金融支持的。有些國內商業房地產投資商不懂得金融投資依附于企業資源的特點,所以在項目運做時低估自身資源的重要性,過高評價自身在項目中的價值,并盲目產生對股權的過高期望,從而導致融資方案不可行。項目的財務核算、資金需求方案及融資方案對于開發商準確判斷項目的可操作性至關重要。以上測算及相關方案的準確度會直接影響投資商決策的準確度。
14、項目融資
除非開發商有足夠的資金做支持,除非項目采取出售的投資模式,投資商一旦完成對項目設計方案、財務融資方案的決策,就可以推進項目運做過程中最重要的工作,即項目融資工作。項目融資包括項目開發階段的資金準備及項目運營期間的資金準備兩階段的內容。主要形式有股權融資和債權融資。 開發商在進行項目融資工作之前首先要進行項目融資的決策工作。準確對商業房地產項目的融資策略及方案進行決策,可以最大限度保證融資工作的有效進行。如果開發商過高估計其在該項目中的股權期望,在融資過程中必然面臨失敗,最終嚴重影響融資工作的進程。完成融資決策后,進行的首要工作是項目商業計劃書的編寫工作。項目商業計劃書是其他投資商及金融機構了解該項目的有效渠道。在完成項目商業計劃書的編寫工作以后,開始該項目的融資操作工作。
融資操作的形式主要有兩種:
1)、委托專業融資服務機構進行融資;
2)、自己組織融資團隊進行融資。這兩種融資方式相互之間并不沖突,如果協調好的話,會齊頭并進。
第一種融資操作對于初
步進入商業房地產投資領域的投資商來講是必不可少的,因為專業商業房地產融資服務機構可以通過其特殊的操作渠道將該商業房地產項目。與國際資本直接、快速兌接。國際上從事商業地產投資的金融機構實際上局限在某個圈子里面,如果對這個金融圈子不了解、對這些機構不熟悉,盲目的沖撞只會耽誤時間,不會取得任何進展。當然委托專業融資服務機構進行項目融資服務時,開發商是需要付出融資成本,即需要向融資服務機構在支付一定融資啟動費用的同時,需要另外支付相當于總融資金額2.5-5%的費用作為融資服務費。上述融資服務費的標準是國際上融資通行的收費標準。有些開發商可能認為上述標準太高,但可以明確的是,只要求1.5%左右融資費用的融資服務機構其專業化能力絕大多數有問題,換言之,這種融資機構是不太可能完成項目的融資。
第二種融資操作對于已經有商業房地產項目操作經驗、融資經驗的投資商來講,是可以采納的。但是投資商自己進行融資操作也必須建立一個融資團隊,這個融資團隊并非簡單一兩個人就可以組成。
15、市場策劃
項目的市場策劃對于項目的成功至關重要,高明的市場策略可以降低項目的成本,并有效打開市場空間,收益空間和利潤空間。贏得市場必須面對市場競爭的局面,避免競爭的市場策略是制勝的關鍵之舉。
16、招商
項目招商的方式主要有兩種,即:
1)、委托專業招商咨詢機構進行項目招商;
2)、自己搭建招商團隊進行招商工作。
對于商業房地產項目來講,將國際知名零售商請進來有利于整個項目的招商,也就是主力店。通常招商咨詢機構更了解國際知名零售商的需求,所以委托專業咨詢機構進行項目的前期招商更能有效促進項目的進展。
17、價格策略
對于采取商鋪出售方案的項目來講,開發商需要對商鋪的售價進行預測,并依據市場策略進行售價決策。商鋪的售價首先由商鋪自身價值決定,其次,市場策略將有效提升商鋪的價值。售價決策的準確性將有利于項目的出售操作。
價格策略主要有三種:高開低走,平開平走,低開高走。
18、租金策略
開發商在招商階段就需要對商鋪的租金進行科學預測。預測必須依靠對現狀市場的研究,和對未來市場的預測,不僅考慮自身市場空間,而且要考慮競爭市場的影響力。租金判斷對于項目招商意義非常,準確的租金定位將提高項目的招商效率。
19、管理公司的選擇
項目取得成功最重要的因素之一,是商業房地產的物業管理。好的管理商對招商工作、融資工作、工程的進行都有積極影響及作用,其重要性遠遠不只對招商的影響。管理商可以選擇的范圍比較小,國內商業地產管理商比較少,多為國際、香港、東南亞等國家地區的機構。 商業房地產管理公司介入的方式主要有1)、管理公司以管理參股;2)、聘請管理公司。其實管理公司應該在項目設計階段就參與進來,這對于項目的招商、融資都有很大的好處。如果項目在項目剛開始運做時就談定了知名管理公司進行未來項目的管理,那么開發商在融資時更容易得到投資伙伴的認同,招商工作容易進行等。
篇3：商業地產項目開發探討
商業地產項目的開發探討
商業地產，顧名思義就是以開發商業用途為主的房地產投資項目，從規模及業態上大致可分為大型購物中心和由街鋪組成的商業街。據統計，目前我國中等以上城市中商業步行街有200多條，大型購物中心總體數量達800多家，而且項目投資規模也越來越大，動輒就是十幾萬甚至上百萬平方米，并由過去的單一購物型逐漸向多功能復合型發展。結合中國經濟持續高速發展的實際現狀，以及我國城市化水平將從30％發展到70％的預期，我們有理由相信；中國的商業地產已經進入快速發展時期。大型的商業地產項目存在很大的利潤空間，因而吸引了眾多的開發商進入商業地產開發領域。但是，商業地產前期開發耗資巨大，以目前國內的金融環境，開發商面臨巨大的資金壓力，一不留神，一些“香餑餑”就會變成“燙山芋”。銷售不好，商鋪爛在開發商手里，造成資金周轉困難；銷售火爆，但經營不好，容易引發嚴重的社會問題并給開發商帶來負面影響。因此我們認為，商業地產的開發不同于住宅項目，有其特有的規律。比如商業項目的調研與住宅項目的調研對象完全不同；商業地產營銷不僅僅是賣房子，還要進行品牌推廣和經營；住宅需要安靜沉穩的顏色，而商業則需要五彩繽紛的色彩來渲染；住宅項目的收益通過銷售來實現，而商業項目則可通過租金和資產增值帶來更豐厚的回報。高回報就意味著高風險，商業地產項目是對開發商綜合實力的整體檢驗，對企業的發展戰略也提出更高的要求。
一、購物中心在中國的發展趨勢
“購物中心”是目前最新的商業業態形式，中文全稱是“超級購物中心”，英文為“shopping-mail”?！百徫镏行摹钡母拍钭钤缧纬捎谏鲜兰o初，二次大戰結束后，世界人口及經濟迅速膨脹發展，加上汽車的普及和城市交通的日趨完善，商業消費半徑得以擴展。在這種背景下，擁有停車場的大型百貨店為方便顧客，便聯合餐廳、銀行、電影院等共同經營，這就形成了“購物中心”的雛形。至上世紀60年代，“購物中心”在歐美得到快速發展并逐步得以完善，今天“購物中心”已經成為世界各地商業消費的中心和主要組成部分，除了各式各樣的百貨店能滿足消費者的購買欲望外，寬敞明亮的空間環境,豐富多彩的餐飲娛樂設施及多種多樣的服務功能，使其成為一個為消費者提供生活、交流等活動的重要場所。
中國的購物中心的發展相對滯后，上世紀80年后期在北京、上海出現了大型的百貨商店，90年代中期在此基礎上將餐飲、娛樂等設施引入，形成小規模的購物中心。到90年代后期，香港地產商在國內開發了許多具有香港特色的購物中心，使購物中心在國內迅速升溫。進入21世紀，隨著房地產熱，大規模的購物中心開發熱潮席卷全國。開發規模越來越大。如東莞的“華南MALL”經營面積40多萬平方米,而北京的“金源MALL”經營面積更達到68萬平方米，一些城市甚至出現幾個購物中心同時在建的現象，在“購物中心”熱潮洶涌的同時我們應當冷靜看到，目前國內已開業的“購物中心”有60％因為經營不善而處于虧損狀態。從歐美發達國家的發展經驗來看，中國的“購物中心”的發展存在：專業化程度不高；基礎性的理論研究不系統；開發商缺乏投資理論依據上的指導；政策上缺少配套支持等不利因素。這些都嚴重制約了開發商在項目的開發定位、資金融通、競爭力的形成以及招商工作的開展。
目前國內的購物中心存在的主要問題有：
1、急功近利，出售產權和“填充式”招商弱化項目的競爭力
購物中心是世界公認的長線投資，其獲利須經過運營和長期持有才能獲得，但在中國因為開發商的實力有限和融資環境的制約，出售產權是一個普遍的現象。通過包裝、炒作，以購物中心的概念出售產權商鋪達到快速獲利，是許多開發商投資購物中心的真實目的。而這類型的購物中心在后期的經營中往往容易出現問題，出售產權使購物中心的招商機動性、靈活性大大降低，招商條件的放寬導致一些不成熟的零售商進場經營，購物中心的經營風險加大。由于產權出售使購物中心的整體規劃布局遭到破壞，因而在招商中往往采用“填充式”的方式，使整個購物中心凌亂無序，經營效果可想而知。
2、定位不明確，經營項目雷同無特色
從商業功能的組合和業種配置上看，目前國內許多區域型的購物中心采取社區型的功能定位和業種組合，即“超市+百貨”。這些大型化的的社區型購物中心的出現，使購物中心的開發方式具有明顯的趨同性，沒有形成錯位經營。在國外，購物中心一般分為社區型、區域型與跨區域型三大類。輻射的范圍不同，購物中心的規模和業態也不同。定位準確是決定購物中心成長性、可持續性和經營活力的決定性因素，區域型的購物中心社區化定位，將導致經營方向的盲目，沒有形成適合該區域的經營特色，造成經營難度加大。簡而言之，一個超市是無論如何都難以吸引10公里以外的顧客光臨的。
3、缺乏現代化管理模式和系統性的營運技術管理人才
購物中心在國內起步雖晚，但是發展速度卻很快，這就出現了購物中心建的很漂亮，硬件設施也很好，但服務、管理、經營卻很差，形成了“木桶效應”。而那塊短板就是營運管理人才，目前國內購物中心的許多中、高層管理人員早期多曾在沃爾瑪或家樂福等外資商業工作，真正系統的接受過購物中心專業教育的很少，缺乏管理現代化大型購物中心的經驗和能力。但由于國內購物中心的迅速發展缺乏大量管理人才，因此基本都處于邊工作邊學習的狀態。而許多從事商場經營管理的專業公司水準也參差不齊、良莠混雜。
隨著gg開放的逐步深入，中國的經濟持續保持高速發展，從國內消費市場來看，在過去10年里，國內零售總額平均年增長為10.5％，而大型購物中心因其特有的業態特性在其中扮演極其重要的角色，中國的購物中心也從最初的單體購物型逐步演變成集購物、休閑、觀光、餐飲、娛樂于一體的真正意義上的購物中心。目前在國內以大型購物中心為核心，集步行街、影劇院、休閑廣場等多種功能的復合型大商業街區的建設，已經成為中國很多城市規劃改造中的重要發展思路之一。
二、商業地產前期銷售和后期經營的關系
時至今日，不管是購物中心還是步行街，國內多數開發商在開發商業地產時，依然選擇分割銷售鋪位產權，而分割出售鋪位產權導致的經營管理權分散，則被大多數專家認為是目前許多購物中心經營困難的關鍵所在。但是，由于商業項目開發費用巨大，以目前國內的融資環境，開發商分割出售鋪位產權實屬無奈之舉。因此，合理的評估分析出售鋪位產權對整體項目開發運營的利害，找出自持與出售的合適比例，協調好前期鋪位產權銷售與后期經營的關系，則是商業地產開發中較為明智的選擇。
對于開發經營模式的選擇要根據開發商的具體情況具體對待，每個項目和每個公司都有不同的發展戰略，如果公司需要短期內快速回籠資金去開發另外的項目，就需要進行商鋪的產權銷售；如果公司看重持續穩定的現
金流和長遠的投資收益，就可以選擇全部商鋪自持；另外也可以選擇出售一部分，但要把握好出售和自持的比例。在目前的國內環境下，不能絕對的認為那一種開發經營模式適合現在的商業地產開發。所謂“兵無常勢，水無常形”，在商業地產開發中要根據開發商及開發項目的能力及特點等實際情況，靈活地制定與之相適應的開發經營策略。出售一定比例的商鋪產權，是目前較流行的做法。這樣既緩解了開發商的資金壓力，又降低了投資風險，而且還沒有失去對項目經營的控制權。我們建議出售的比例應該控制在60％—80％之間。要根據項目的位置、定位、經營、規模等具體情況來通盤考慮出售比例的大小，自持一定比例的物業對確保項目經營策略的有效執行是很重要的，對項目的整體控制管理力度的大小也是考驗。另外商業地產的經營最重要的就是要吸引足夠多的客流進店消費，而具有較高品牌知名度的商家能夠對吸引客流產生舉足輕重的作用，但是，這些具有號召力的商家對進場經營在位置、租用面積、租用時限等方面都有較嚴格的標準要求，因此自持一定比例的物業在對這些商家進行招商時，回旋的余地就會大一些。在確定出售比例時，項目的整體定位也很重要。根據以往項目操作經驗，整體定位檔次越高，出售比例越低，反之則高。
出售部分商鋪產權給購物中心的后期經營增加了許多困難，購物中心經營管理公司不僅要面對經營者和消費者，還要面對投資者。而這三者之間的關系既相互依賴又相互排斥，平衡協調好三者之間的關系對項目今后正常經營十分重要。一個新建的購物中心，市場培育期一般在2-3年，為了培育市場，在進行招商的時候，往往采用較優惠的條件吸引經營者進場經營，如降低租金或減免管理費等。但這些又與投資者的投資收益發生了沖突，投資者買鋪是為了得到穩定的租金收益和物業的升值，而長達幾年的低收益回報是其不愿看到的。因此開發商在進行產權銷售時為了鼓勵投資者，一般都采取同時簽訂保租合同，如承諾投資者的租金回報在多少年不低于多少，以給投資者信心。這種做法雖然解決了投資者的投資回報問題，但同時也把壓力轉移到開發商那里，因為每年的租金價差需要開發商來彌補。筆者2000年曾經在廣東某地參與過一個商業項目，由于很好的處理了出售與經營的關系，目前該項目經營態勢良好，物業升值近50％。該項目一期是建筑面積近60000平方米單體多層商業建筑，因拆遷費用過高，發展商前期投入過多，面臨資金壓力。在做前期定位時，綜合當地實際情況分析，否定了發展商做服裝批發市場的想法。把項目定位于中等檔次的區域型購物中心。在項目業態定位上，項目由大型的生鮮超市、時尚百貨、服飾天地、風味食街、娛樂地帶等組成，并根據開發商的資金情況做出銷售70％產權，自持30％的營銷方案。在招商策略上，實施“放水養魚”，并把招商重點放在深圳，以優惠的條件吸引深圳商家進駐。在銷售的時候為了吸引投資，承諾10年年平均不低于6.5％的租金回報。經過精心策劃運作，在產權銷售及招商工作上都取得了成功。但同時也發現，由于招商采取優惠政策使租金的收益很低，不能達到年6.5％的收益，依據投資報告分析得出，租金差平衡點在4年以后，這樣就使開發商在開始幾年內都將承受巨大的返還租金壓力。在這種情況下，我們建議開發商對項目的大型生鮮超市進行投資經營，并做出了投資分析，最終促使開發商下決心投資。事實證明該投資是非常成功的，該超市的年投資回報遠遠高于承諾返還租金差額，更重要的是開發商有了源源不斷的現金流，從而保證了項目整體經營從一開始就進入良性循環。從這個項目我們得出的結論是：商業地產開發商要做長期的經營打算，不能賣完了事；商業地產是一項復雜的工程，經濟利益和社會效益是不可分割的；出售產權對項目后期經營的不利影響完全可以通過開發商的努力來彌補。
出售產權的確會給項目的后期經營帶來難度，但這并不是商業地產項目經營不善的唯一理由和依據。商業經營活動是一項復雜的工作，需要專業的管理水平和高素質管理團隊。而開發商缺乏商業經營的能力和經驗，因此聘請專業的商業管理公司進行管理是最省事的方法，但許多商業管理公司由于敬業程度不夠和工作水準不高，往往造成商場日常管理混亂、招商不力、商鋪空置率高等，使購物中心難以為繼。因此我們建議開發商應該成立屬于自己的項目管理公司，并招聘具有商業經營管理方面豐富經驗的人員加盟；訂立嚴格的管理規章制度，并進行崗位績效考核；在項目的初期經營中，要舍得投入大量宣傳推廣費用，利用多種形式進行各種促銷活動，增加人氣擴大知名度；管理人員要經常與經營商戶進行廣泛溝通，了解幫助并及時解決其在經營過程中遇到的困難；定期召開投資業主座談會，向投資者匯報近期工作及項目發展思路；要本著“開源節流”的原則，在不影響日常經營的基礎上，壓縮水、電、空調、電梯等設備的營運費用；從各個方面降低項目日常整體運營成本。另外要利用好自持或空置商鋪，可以采用公司直接采購經營的方式，如設立品牌商品特賣場等，既增加了公司收入又解決了商鋪空置現象。
三、商業地產開發中需要注重的環節
商業地產有著典型的高風險、高收益的特征，但是其工作鏈比較長、環節也較多。從項目的前期定位到開業營運，需要經過項目定位、建筑施工、室內外裝修、產權營銷、招租招商、開業經營等環節，工作的連貫性與協調性是保證項目成功的關鍵所在，在這里就不一一闡述，只是對幾個重點環節加以分析。
1、制定合理的資金運作方案，規避資金風險。
由于商業項目的開發動輒就需要數億，甚至十幾億的資金投入，而絕大部分開發商不具備這樣的資金實力，因此能夠籌集到足夠的資金是商業地產開發實施的前提，而且商業地產需要長時間的培育才能夠“成長”到成熟期，能否在較長的時間里擁有充足的現金流并靈活運用是商業地產戰勝高風險的保障，一句話，“現金流”是商業地產投資的命脈所在。制定合理的資金運作方案，就需要開發商結合自身的資金實力及可調用的資源，根據項目地的金融市場的實際情況來制定。在方案制定時需要重點考慮以下方面：
（1）合理預測資金的需求量及使用時間
籌集的資金數量要預測一個較合理的限度：資金不足，會影響項目的開發進度；資金過剩，會增加項目的開發成本。在資金的使用時間上要把握好，加快資金使用頻率及效率，這樣就可以靈活的調用“體內資金”來運轉，從而減少項目的融資成本。
（2）選擇最佳的融資時機，確保融資收益大于成本
開發商要有超前的預見性和果斷決策的決心。要有針對性地根據項目地的金融情況及發展態勢發揮主動性，把握住時機，隨時調整資金運作方案。但是要始終堅持融資所得資金的預期利潤要大于該資金所產生的融資成本，同時還要注意該資金的使用時間及效率的問題。
（3）多渠道融資力求降低成本，但要保持對項目的絕對控制權
綜合考慮多種渠道和多種方式的融資組合，研究各種資金來源的構成，充分考慮項目地的融資環境，包括國
家政策、金融政策等給項目帶來的影響，制定最佳的融資組合模式，選擇最適合的資金渠道。比如可以考慮銀行貸款+股權轉讓+風險投資等相結合的方式。但在融資的過程中，要考慮所付出的代價，保持項目在經營上的自主性、獨立性、靈活性，盡量避免利潤流失，保持對項目的絕對控制權。（4）合理調整資金結構的配比，處理好項目債務關系
開發商的自有資金與債務資金的配比要存在一個最恰當的比例關系，以滿足項目對資金的需求?？梢圆扇№椖控搨洜I的模式，但要保證能夠及時償還債務，維護開發商的信譽。要從項目的實際狀況，設定合理的負債水平，最大限度規避債務風險。
目前，國內金融市場的融資環境正在逐步改善，融資渠道及方式也呈多樣化發展。另外，中國巨大的零售消費市場也吸引了世界眾多資本的注意力，商業地產的巨大升值空間給開發商多渠道融資增加了談判籌碼。
2、設計理念要突出時尚元素，強調人性化及復合商業功能。
目前很多開發商在做商業地產的建筑設計時仍習慣委托以前做住宅項目的設計公司做設計，認為彼此都很熟悉，工作起來有默契度。但是商業地產有很強的專業性，由于設計公司的專長不同，因此商業建筑設計的經驗也不同。所以無論從設計理念、還是規劃設計方面，專業的商業設計公司都有不可替代的優勢。專業的商業地產設計公司的優勢在于，可以從專業的角度把開發商的思路結合進項目中，并使項目的整體設計更適合消費者的消費習慣。商業地產最重要的是空間感，購物中心基本上都是多層的建筑，室內空間要有錯落層次，不能有壓抑感。注重商業氣氛的營造和消費人流的引導。錯落有致的天花、寬敞明亮的通道、通透四通的中庭、各具特色的商品陳列等組成的商業空間會大大激發消費者的購買欲望。
大型的商業地產項目無疑都是該區域的重點項目，會成為該區域的地標建筑——“城市名片”。在這一點上當地政府與開發商的思路是完全一致的。商業項目在追求外觀時尚的同時要注意商業氣氛的渲染，并結合項目地的民俗及歷史文化特點，形成豐富多彩、舒適宜人且充滿親和力的商業空間。
現代商業建筑只有廣泛運用新的工藝及材料才能融入現代時尚的元素，體現真正的時代感。如最先進的大型LED動態顯示屏、水幕電影等多媒體新技術的運用將充分展示體驗式購物的互動性。在建筑的外界面上，盡量綜合考慮燈光、表演、廣告、展示、發布等表現方式的立體式交叉應用，使項目形成周邊人流聚集的中心。
注重人性化設計理念是商業地產迅速融入當地居民生活的重要手段之一，商業項目的設計就要“以人為本”，特別是在多層的建筑中，注意層與層之間的銜接處理，要在室內空間、商品布局、休閑設施、室內外綠化等方面給消費者營造舒適的購物空間，讓消費者感覺不出樓層的差異。
3、專業的團隊、實用的賣點、共贏的營銷推廣策略。
商業地產的最大賣點就是其今后豐厚的租金回報及巨大的升值空間，隨著投資者對投資商業地產的經驗日益豐富、投資心態逐步趨于理性，靠盲目的炒作概念已經不能夠吸引投資者的注目。因此產權的營銷要進入一個全面提升的階段。
首先，專業的營銷策劃團隊是產權營銷的成功基礎，在這里所講的專業團隊并不是僅僅負責產權營銷，而是要參與開發商的整個項目運作中。投資者的專業化和理性化，要求項目開發的各個環節都達到最好。專業的營銷策劃團隊可以從項目的各個層面、環節給開發商提供更符合投資者的建議和思路。
其次，準確提煉項目的“賣點”是產權營銷成功的關鍵，將“未來的收益”這個較抽象的概念進行分解，形成真實可信的具有說服力的論點，形成理論性的東西，并通過不同的渠道和方式灌輸給投資者。開發商對項目長期經營的信心及參與項目經營的程度是投資者所關心的，大型具有號召力的品牌商家進駐對銷售也是有所幫助的。
再者，就是巧妙合理的營銷推廣方式是產權營銷成功的過程，商業地產營銷可以適當的運用一些技巧來調動投資者的積極性。如情景營銷，在不超出承諾條款的基礎上，呈現開業后的一些情景；“賣點遞增”即在前期銷售中保留部分優惠條件陸續推出，不斷形成銷售高潮；“租售并舉”在銷售的同時，招商工作展開，使投資者買鋪就有租金收；在不違反政策的基礎上，對商鋪進行有選擇的控制銷售也可適當采用。
隨著商業地產開發運營體系的日益成熟，營銷推廣策略的核心就要落實到投資者的需求與滿足上，誰把握住投資者不斷變化的需求，誰就可以笑到最后。
目前國內商業地產的發展勢頭依然很迅猛，很多不成熟的東西都被繁榮的表面所覆蓋，零售市場對外資的全面開放對民族商業的發展是沖擊也是機遇，對全面提升國內購物中心的管理水平會有所幫助。開發商要清醒的意識到商業地產的高風險性，要以專業的角度和心態來規避項目風險。同時還要慎重選擇設計、施工、策劃、管理等公司或團隊，畢竟商業項目的最終落點還是在長期的商業經營上。不同的地區有著不同的消費特點，“照葫蘆畫瓢”的做法是不可取的。