新加坡：商業模式復制大師

　　“裕廊集團”由新加坡政府控股，在本國搞了四十多年工業園區，貢獻了本國25%的GDP，也造就了該國獨特的“商業模式”：將工業園區復制到印度、印尼、菲律賓、中國等地，總面積竟相當于171個新加坡。這一商業模式能夠不斷復制，關鍵在于“裕廊”擁有很強的園區規劃和管理能力，可以吸引全球著名企業入駐，從而為當地帶來就業和稅收。而背后新加坡政府的外交能力，同樣也是這一“商業模式”得以長遠、穩定運行的關鍵。

　　新加坡的國土面積707平方公里，相當于1/9個上海、1/24個北京，卻在各國投資參與開發工業園區，總面積近12萬平方公里（“新加坡－廖內－柔佛”區域達11萬平方公里），相當于再造171個新加坡。

　　新加坡商業模式的主角，是兩個國家控股公司。一個是貿易工業部下的“裕廊集團”（JTCCorporation，旗下有騰飛集團、裕廊國際、裕廊港口）；另一個就是財政部下的“淡馬錫控股公司”（Temasek Holdings，旗下有吉寶集團、勝科工業集團、新加坡科技工業集團、凱德置地）。

　　開始“淡馬錫”下屬公司主要以資本運作為主；而“裕廊集團”則長于基礎設施的規劃與建設，尤其是工業園區、科技園區的設計及建設。但隨后這兩類公司的業務范疇出現交叉，在海外項目中，既充當資本方，投資或入股大型工業園區的項目，同時也提供設計規劃及建設方案，最終還參與對園區中入駐企業的資本運作，充當起風險投資的角色。

　　這些功能的實現，都得益于新加坡政府打造的國有控股公司平臺，使眾多國有控股公司能交流其業務所長，在統一的目標前提及集團公司雄厚的財政實力支持下，都成為世界領先的工業園區投資建設的佼佼者。

　　在中國已成為開發區典范的“中新蘇州工業園”，背后的新方財團中就有“吉寶集團”及“裕廊集團”旗下的公司。而淡馬錫集團旗下的勝科工業集團，早在蘇州之前，就開發了“無錫新加坡工業園區”。吉寶集團已和中國合作開發另一個新園區“中新天津生態城”。

　　復制商業模式的關鍵資源和能力

　　1960年代，新加坡資源缺乏，工業基礎落后，失業率極高?？偫砝罟庖珱Q心改變這種局面，在西部的裕廊劃出一片土地，建工業區，吸引企業投資。剛開始情況并不妙。盡管花費1億新元進行基礎設施建設，工業區依然空蕩一片。李光耀經常到美國訪問，吸引投資。1968年德州儀器公司來設廠裝配半導體，接著是惠普。到1970年有390家企業進駐，均獲五年免稅。

　　“裕廊集團”就在1968年成立，經營管理新加坡的工業區。到20**年在本國已開發30多個工業園區，雇傭全國1/3勞動力，直接貢獻25%的GDP。也逐漸積累了聞名于世的園區規劃、管理等關鍵資源和能力。

　　然而受限于本國有限的土地和自然資源，新加坡開始向海外復制“工業園商業模式”。其中知名者如印度班加羅爾國際科技園、印尼巴淡工業園、菲律賓卡梅爾第二工業園、越南－新加坡工業園、卡塔爾自由貿易及物流儲存區、阿聯酋阿布扎比工業城、蘇州工業園等。

　　在中國“裕廊集團”參與的園區面積為2517平方公里，其中著名的有“蘇州工業園”。裕廊集團與淡馬錫旗下的吉寶、勝科等集團各有所長，但都擁有最突出的優勢：項目規劃以及項目管理。而“蘇州工業園”也幾乎完全應用了新加坡工業園區的“規劃理念”。

　　例如“定位”策略，就非常相似。

　　在新加坡，工業區并沒有獨特的稅收減免等優惠政策，而是由于其“定位”和政府的發展目標高度契合，因此自然可以獲得政府的支持。

　　蘇州工業園也是如此。由于緊緊圍繞中國政府的科技跨越發展戰略，吸引高新技術企業，所以盡管當時中國已提出特區不特，但仍獲得經濟技術開發區優惠政策，還成為“技術先進型服務企業優惠政策”的試點。園區內“功能用地劃分”也借鑒了新加坡的布局結構。中心地帶是“商業區”，外圍依次是“居住區”和“工業區”。這樣上班和逛街的人流分開了，重型與輕型交通也分開了，避免了交通擁堵。同時在居住區與工業區之間設緩沖帶。綠化率高達40%，污水100%截流。

　　“生活區”照搬了新加坡“鄰里中心模式”。所有商業、社會服務設施，包括郵政、市場、門診、電影院、書店等，都集中在一起，稱為“鄰里中心”。

　　全區共規劃19個鄰里中心，每個覆蓋半徑0.5公里，約１萬多戶居民。這樣的規劃，方便了居民生活，同時由于布局合理，也保障了經營者的收益。

　　“親商服務理念”也被復制。20**年園區就將審批手續從100多個減少到7、8個。行政收費也逐漸取消地方性的項目，由最初的100多項，減少到國家規定的3項。

　　園區操作透明，一致。只要符合政策，招商員可以當場拍板，不需要請示匯報。美國旭電科技公司副總裁杜光洋對媒體說：“投資者最怕有事找不到人解決，一件事要找許多部門，或政府辦事人員態度惡劣，甚至索賄。這些現象在園區根本沒有！”

　　蘇州工業園從20**年開始盈利，新加坡、中國和地方政府，都獲得收益。蘇州工業園20**年的利潤為3.6億元。新加坡方面，按照30％的股權計算，20**年從蘇州工業園獲得的收入為1.08億元。

　　中國政府得到稅收和就業機會。到20**年初，園區累計交稅700多億元，提供就業崗位50多萬個。以10萬分之三的國土，創造了全國3%的IT產值和17%的IC產值。

　　地方政府則通過招商引資，增加財政收入。園區吸引近1.5萬家國內外著名企業，20**年園區GDP達836億元，人均GDP接近德國，地方一般預算收入76億元。

　　盈利點主要有兩個，凈利潤率高達52％ “裕廊集團”的凈利潤率高達52％，20**年營業收入23億美元，凈利潤12億美元。其在工業園區獲得的收入有兩個：“租賃收入”和“中介服務費”。

　　“租賃收入” 來自于園區中的土地使用權、廠房設施、生活設施如住宅區的租賃。其關鍵是要先得到土地和設施的租賃權。

　　第二塊是“中介服務費用”。中介服務的方式多樣，如給客戶做整體的園區項目規劃；做建成后的項目管理；或只賣管理方案。中介服務利潤率更高，經驗是現成的，邊際成本很低。

　　這些都是和園區項目直接相關的收入。而在項目完成的初期，作為開發方還能得到一級土地出售收入；在園區逐漸成熟后，還能通過股權投資等資本運作，從進駐園區的企業中獲得更加豐厚的回報。

　　海外工業園區商業模式，將新加坡政府和國有控股公司、當地政府和投資者、企業這五個“利益相關者”的資源整合起來，讓各方獲利。

　　新加坡通過輸出工業園商業模式和海外投資，實現了國家財富的增長，給國民帶來更多福利。其80%的個人房產是政府營建的組屋，收入最低的20%人群，也幾乎全部擁有組屋。公積金制度配以其相應的保險機制，可以說，新加坡人的生活無憂。

篇2：我國物業管理未來商業模式構建

　　我國物業管理未來商業模式的構建

　　陳偉/新浪樂居/20**1025

　　物業管理行業要實現未來三十年的持續進步，就必須著力于轉變發展方式，調整產業機構，其核心內容離不開改進和創新現有的物業管理商業模式。

　　一、代表未來的三種商業模式

　　雖然我國目前幾萬家物業服務企業的自身定位、市場規模、產品類型、運營體系和經濟效益千差萬別，但是從盈利模式的角度，我們大體可以將現有的物業服務企業的商業模式概括為物業服務提供商模式、物業資源開發商模式和物業顧問服務商模式三種類型。

　　展望未來，盡管以提供綜合性基礎服務來獲取物業服務費收入的物業服務提供商模式存在諸多的天然缺陷，但物業管理初級階段的社會經濟條件和事物存在的慣性力量，決定了這種商業模式不會很快消亡。同樣，物業資源開發商和物業顧問服務商模式，也將在今后一段時期得到進一步的發展和優化。但除此以外，筆者認為，另外三種商業模式，可能代表著未來物業管理行業的發展方向。

　　1.物業服務集成商

　　物業服務集成商，又稱物業服務總包模式，是目前發達國家和地區物業服務的主流商業模式。其特征是，物業服務企業通過前端策劃服務（設計管理模式、制訂管理方案、選擇分包企業）、中端監管服務（監督服務過程、管控服務品質）和后端評判服務（匯總客戶評價、溝通客戶需求和評判分包企業）的方式，將各分包企業的專項服務集成為面向業主的綜合性物業服務產品。其實質是，物業服務企業運用策劃、協調、溝通和評價等專業能力，通過控制物業管理價值鏈前后兩端的方式，協助業主購買專業化的物業管理服務。

　　物業服務集成商對應的收費模式為酬金制，適用的客戶類型多為單一產權業主以及較為專業的業主團體，該模式的優點是，以服務成本作為定價基礎，財務收支公開透明，減少交易雙方的信息不對稱，有利于消除服務買賣雙方的誤解和矛盾，對于物業服務企業來說，該模式有利于保證酬金收益和降低經營風險 ；缺點是，對交易雙方的專業能力要求較高，業主監管物業服務企業的成本較高，對于物業服務企業來說，該模式下缺乏服務成本控制的內在動力，難以取得超額利潤和實現快速增長。

　　物業服務集成商模式的商業邏輯是“管作分離”，而非“以管代作”。業界曾有人根據企業自有人員數量和管理面積的關系，對中國的物業服務提供商和美國的物業服務集成商進行了簡單比較 ：以人均管理面積統計，美國企業為30000平方米，中國企業為3000平方米，進而得出中國物業服務企業的勞動生產率僅為美國的1/10的結論。實際上，這一推論的錯誤之處，在于忽視了一個基本事實 ：物業服務集成商模式下精簡的操作型人員，是以身份轉換為專項服務供應商員工的方式，繼續存在于物業服務市場的。

　　物業服務集成商模式的推廣和普及，從專業素質看，主要取決于企業整合和挖掘物業服務價值鏈條的能力，物業服務企業比客戶更了解物業管理和比專項服務供應商更了解客戶的專業優勢，是其整合和把控價值鏈能力的核心 ；從外部條件看，主要依賴于專項服務市場的成熟和稅收扶持政策的落實，只有清潔、綠化、維修和秩序維護等專業服務市場的充分發育，才能保證物業服務集成商模式比物業服務提供商模式更具性價的比較優勢，只有酬金稅費的確立以及增值稅制的推廣，才能保證物業服務集成商模式成為物業服務企業和業主的雙贏選擇。

　　2.物業資產運營商

　　物業資產運營商，又稱物業資產管理模式，是伴隨著物業從消費功能向投資功能擴展，從使用價值向交換價值提升而衍生的高級商業模式。其特征是，業主不僅將物業硬件的日常維修、養護和管理工作委托給物業服務企業，而且將資產屬性的不動產的日常投資、經營和管理工作（如租務管理、物業招商、營銷策劃、銷售代理和不動產融資等）委托給物業服務企業。其實質是，物業服務企業利用客戶資源和專業技能，同時為業主提供傳統物業管理和不動產投資理財兩項服務，從而獲取物業服務費用和資產管理傭金的雙重收益。

　　物業資產運營商模式之所以代表物業管理行業的發展方向，是因為物業服務企業具有運營和管理物業資產的雙重優勢 ：一方面，物業服務企業掌握物業管理區域及其周邊最為全面、及時的物業供求信息，同時在物業服務過程中容易與業主形成基本、可靠的商業信用關系，信息和信用的結合，有利于增進業主對物業服務企業的商業信任 ；另一方面，在物業服務合同基礎上物業資產運營事務的再委托，不僅手續程序方便快捷，而且成本費用節約便宜，便捷與便宜的結合，有利于增加物業服務企業給業主帶來的商業便利。商業信任和商業便利的雙重優勢，不僅能夠滿足業主商業價值最大化和財產風險最小化的雙重動機，而且能夠實現物業服務企業商業利潤最大化和服務成本最小化的雙重目標，最大限度地促成業主與物業服務企業的互利雙贏。

　　物業資產運營商模式是物業服務企業運用專業技能為客戶創造物業資產價值的本質特征，決定了該模式的成功推廣，必須滿足三個約束條件 ：一是物業本身應當具有較高的商業價值。與以滿足使用價值為主的普通居住物業不同，物業資產運營商模式主要面向具有較高利潤 回報的辦公、商業、休閑娛樂等收費型物業，與以委托物業共有部分為主的基礎服務模式不同，物業資產運營通常包含物業專有部分以及

建筑物的整體委托 ；二是物業服務企業應當具備較強的專業技能。與物業服務提供商相比，物業資產運營商模式要求物業服務企業不僅具備建筑物及其附屬設施的維修、養護技能，而且應當具備市場研究、投資策劃、資產評估、財務分析等物業經營管理的綜合性的專業能力 ；三是物業服務企業具有較強的風險管控能力。與物業服務集成商模式旱澇保收的低收益不同，物業資產運營商模式較高的商業利潤必然伴隨著較高的商業風險，企業的資本運作能力和風險管控能力，不僅是業主進行商業決策時必須考察的信用基礎，而且是物業服務企業成功運營物業資產的安全保證。

　　3.物業保障服務商

　　物業保障服務商，又稱物業后勤服務模式或者物業支援服務模式，是物業管理行業順應后勤服務社會化改革趨勢而誕生的一種混合商業模式。其特征是，物業服務企業不僅從事不動產管理業務，而且受托提供配餐、會務、接待、交通、物流等方面的后勤服務，以全方位滿足客戶非主流業務之外的多元化需求。其實質是，物業服務企業取代客戶的后勤保障部門，以市場化的方式為客戶的后勤保障需求提供全面解決方案，使客戶高度關注其核心業務的開展和品牌價值的創造。

　　物業保障服務商模式適用的客戶類型，主要是從事生產經營、商業服務以及公共服務的單位（公司）客戶，該模式的生命力和代表性，源于它是物業服務企業和客戶雙贏的理性選擇。從物業服務企業角度，市場競爭使其在提供不動產服務的同時，必須挖掘客戶的相關需求并提供增值服務，而相關增值服務在與不動產服務結合在一起時，可以實現資源的優化配置、成本的有效控制和客戶信息的無障礙溝通 ；從客戶角度，專業分工使其有必要將后勤保障支援事務從核心業務中剝離出來，由物業服務企業整合分散的后勤服務并形成統一的支援保障系統，有利于提高管理水平和勞動效率，改善工作環境和服務形象，提升服務質量和客戶滿意度，從而增強自身的核心競爭能力。

　　物業保障服務商模式的優點是，實現了物業服務價值鏈條的有機整合，全方位擴展了物業管理的商業空間，對客戶多元需求的滿足，有利于增強客戶的忠誠度和認同度，穩固基于物業服務形成的商業合作關系，最大限度鎖定目標，提高服務市場的占有率。缺點是，在專業分工日益精細的市場環境下，多元化是一種能力，物業服務企業涉足不動產服務之外的其他后勤保障業務，面臨著相關專業服務商競爭的考驗，在配套資源和專業能力儲備不足的情況下，盲目倉促地嘗試物業保障服務商模式，有可能陷入舍本逐末和顧此失彼的困境。與其他商業模式相比，物業保障服務商模式對企業的客戶關系管理能力提出更高的要求。一般商業模式下，物業服務企業只關注合約客戶的需求和滿意。物業保障服務商模式下，客戶具有雙層次甚至多層次的特點，可以區分為目標客戶、終端客戶、內部客戶、外部客戶、固定客戶、流動客戶等多種類型，物業服務企業不僅要讓合約客戶感到滿意，而且要讓合約客戶的客戶感到滿意，這就要求物業服務企業根據目標對象的特征，制訂并實施有針對性的客戶關系戰略和客戶滿意戰略。

　　現階段我國大部分的物業保障服務商仍屬初級模式，與物業資源開發商模式有許多相似之處，物業服務企業主要通過包干收費和酬金收費兩種方式取得經營收入?？疾彀l達國家和地區的發展路徑和成功經驗，遵循社會化分工協作的內在規律，物業保障服務商的高級模式應當是 ：物業服務企業轉變傳統的單純受雇于客戶的服務者角色定位，通過股權投資或者締結戰略同盟等方式，成為目標客戶主營業務的投資者或者合作者。這種模式之下，物業服務企業與業主之間已經從服務和被服務的關系轉變為“你中有我，我中有你”的利益共同體，物業保障服務與主營業務已經同生共長地融為一個品牌共同體 ；這種模式之下，物業服務行業突破了傳統的固定酬金的盈利模式，實現了與客戶共擔風險共享收益的產業轉型。

　　分析上述六種商業模式，從收費方式的角度，可以分為包干制（物業服務提供商、物業資源開發商）、酬金制（物業服務集成商、物業顧問服務商）和分紅制（物業資產運營商、物業保障服務商）；從盈利方式的角度，可以分為操作型（物服務提供商）、管理型（物業服務集成商、物業資產運營商）、顧問型（物業顧問服務商）和綜合型（物業資源開發商、物業保障服務商）；從專業分工的角度，可以分為專業化（物業服務提供商、物業服務集成商、物業顧問服務商）和多元化（物業資源開發商、物業資產經營商、物業保障服務商）；從企業規模的角度，可以分為小型化（物業服務集成商、物業顧問服務商、物業資產運營商）和大型化（物業服務提供商、物業資源開發商、物業保障服務商）。盡管包干制和操作型的商業模式目前仍占據主導地位，但以酬金制和分紅制為主要收費方式的管理型、顧問型和綜合型的商業模式將代表物業管理行業的發展方向 ；盡管多元化和大型化的商業模式象征著行業的實力和理想，但依然改變不了物業服務企業專業化和小型化的總體趨勢。

　　二、企業對商業模式的選擇

　　商業模式是市場環境的產物。雖然物業管理的商業模式，可以按照傳統和未來、初級和高級、粗放和集約等標準進行分類定性，但是物業管理市場環境的獨特性，決定了現階段我國物業管理商業模式的多樣性，在較長時間里，各種商業模式都有其存在的合理性。一方面，我國幅員廣闊，各地經濟社會和房地產市場的發展極不平衡，不同類型的物業管理商業模式都有其賴以生存發展的土壤和氣候 ；另一方面，所有商業模式的創新都是在原有基礎上的改進，商業模式的轉型并非一蹴而就，不僅需要政策法規、體制機制、資金人才等方面的支持保障，而且需要克服來自原有商業模式的慣性和阻力。

　　對于物業服務企業而言，永遠沒有最理想的商業模式，只有最合適的商業模式。最合適的商業模式，一定是基于對內外相關因素作出綜合考業量之后的最切合實際的選項。在進行商業模式選擇時，物業服務企業應當綜合考量以下六個關鍵要素 ：

　　1.企業定位

　　物業服務企業自身是否定位為獨立締約和競價的市場主體，很大程度上取決于其與開發企業的關系。與純市場化的企業相比，作為開發企業配套或下屬的物業服務企業，其改進和創新商業模式的動力相對不足。同為地產開發背景下的物業服務企業，又可能基于內部分工型、保障服務型、品牌助推型和利潤追逐型的四種不同企業定位，作出不同的商業模式選擇。

　　2.發展戰略

　　實施專業化戰略的物業服務企業，可能趨向于選擇物業服務提供商、物業服務集成商、物業顧問服務商模式，實施多元化戰略的物業服務企業，可能趨

向于選擇物業資產運營商、物業資源開發商和物業保障服務商模式。物業服務企業關注短期戰略時，應當著手于維持原有的商業模式，實施中期戰略時，應當著力于改進商業模式，規劃長期戰略時，應當著眼于創新商業模式。

　　3.物業類型

　　對于居住物業，適合于選擇物業服務提供商和物業資源開發商模式 ；對于公共物業，適合于選擇物業服務集成商和物業顧問服務商模式 ；對于消費型或自用型物業，適合于選擇物業服務提供商和物業服務集成商模式 ；對于經營型和投資型物業，適合于選擇物業資產運營商和物業保障服務商模式。

　　4.人力資源

　　擁有較大操作型員工隊伍的企業，可以選擇業服務提供商和物業資源開發商模式 ；擁有較強管理型人才隊伍的企業，可以選擇物業服務集成商和物業顧問服務商模式 ；擁有較強專業型人才隊伍的企業，可以選擇物業顧問服務商模式 ；擁有較大復合型人才隊伍的企業，可以選擇物業保障服務商模式。

　　5.產業鏈條

　　如果產業鏈條僅局限物業管理領域本身，物業服務企業商業模式的選擇可能受限于物業服務提供商和物業服務集成商。如果打通不動產產業鏈條，向上延伸到不動產生產和流通領域，向下延伸到不動產消費和投資領域，物業服務企業就有條件拓展物業顧問服務商和物業資產運營商模式。如果打通其他相關產業鏈條，個體客戶端對接居民消費領域，單位客戶端對接后勤保障領域，物業服務企業就有條件拓展物業資源開發商和物業保障服務商模式。

　　6.政策環境

　　在政策主導型的物業管理市場監管體制下，物業服務企業商業模式的選擇還受到政策環境的制約和影響。在缺乏與酬金制收費相配套的稅收政策的情況下，物業服務企業選擇物業服務集成商模式時，無法通過降低稅負達到控制成本的目的。在相關行業的行政管制較為嚴格的情況下，物業服務企業拓展物業顧問服務商、物業資產運營商和物業保障服務商模式時，必須打破相關行業的行政壁壘。

　　三、創新商業模式應理好四個關系

　　物業服務企業在選擇、復制、改進或者創新商業模式時，還應當妥善處理好四個關系 ：

　　一是處理好標準化和個性化的關系

　　物業服務產品的準公共性和成功商業模式的可復制性，都要求企業提供標準化服務?？蛻粑锛毞值莫毺匦院筒煌蛻粜枨蟮牟豢蓮椭菩?，又要求企業通過差異的價值定位和精確的運營流程，為不同的客戶提供個性化產品。標準化促成了低成本和大規模，個性化實現了差別優勢和客戶滿意，兩者有機結合形成的標準化定制模式，實現了企業低成本和客戶高滿意的平衡互補和 協調發展，是趨于完美的商業模式。

　　二是處理好專業化和多元化的關系

　　專業化是物業管理的本質特征之一，是物業管理行業的立身之本，是滿足客戶需求的核心資源，是物業服務企業做強的基礎，沒有專業化的多元化是無源之水、無本之木。多元化是物業管理行業發展壯大的必經之路，是滿足企業擴展沖動和拓展企業外部邊界的必然選擇，是物業服務企業做大的方向，多元化能夠為專業化提供強大的物質和客戶保證。對于大多數企業來說，堅持專業化是明智之舉，對于少數先鋒企業來說，在保持核心業務專業優勢前提下，通過整合產業價值鏈條以及建立戰略合作聯盟等方式，探索多元化的商業模式，不失為發展良策。

　　三是處理好盈利模式和管理模式的關系

　　任何商業模式都不能離開企業本體而獨立運行，不同行業的企業特點各不相同，但其作為生產或者服務的組織管理者的角色并無區別。企業籌集生產（服務）資本、組織生產（服務）要素、管理生產（服務）過程和評價生產（服務）成果的功能，是商業模式良性運行的組織基礎，任何盈利模式發揮作用都有賴于現代管理工具的有效運用，先進的盈利模式必須輔之以先進的管理模式，物業管理行業亦是如此。物業服務企業首先應當是一個優秀的企業，其次才是一個優秀的物業服務企業。物業盈利模式的創新，必須有包括資本、技術、勞動和流程等要素在內的管理模式的創新與之匹配，才能真正實現內部管理與外部服務的有機統一。

　　四是處理好價格競爭與價值競爭的關系

　　在三十年的發展歷程中，物業管理市場競爭經歷了從數量到質量，從產品到價格的不同階段。當前，物業管理行業已經從“拓荒淘金”時代進入了“減法經營”時代，基于成本優勢的價格競爭固然有利于提高管理水平，但也容易導致同業惡性競爭和市場秩序混亂。成本固然是商業模式選擇的一個重要考量因素，但如果不能為最終客戶創造價值，不能為主營業務增值提供保障，再低的成本也將轉化為毫無意義的沉沒成本。從價格競爭到價值競爭的轉變，是物業服務企業選擇復制、改進和創新商業模式時應當預見到的一個基本趨勢。

　　失敗的商業模式可以有不同的原因，成功的商業模式都具有共同的特質。在物業管理商業模式的理論探討和實踐探索中，我們在切忌教條主義的同時，必須切記一個教條 ：成功的商業模式，是客戶需求和企業目標的有機統一，是盈利模式和管理模式的有機統一，是商業風險和經營收益的有機統一，是客戶價值和企業價值的有機統一。

　　作者系住房和城鄉建設部房地產市場監管司物業管理處處長

篇3：7大房企社區商業模式

　　7大房企的社區商業模式

　　多中心在城市的發展趨勢已不可抵擋，再好的城市購物中心，消費者一年能去幾次？

　　目前的零售大環境特征之一就是：大賣場郊區化、邊緣化，購物中心社區化，社區商業漸受熱捧。對于不同房企而言，會根據自有優勢和資源來運營和發展社區商業，以下7大房企的社區商業模式，或可為不同企業提供借鑒。

　　一、萬科——自建自營，“五菜一湯”統一招商、運營

　　自長陽半島社區商業配套完善后，“五菜一湯”的萬科社區商業標配模式開始在北京萬科多個項目進行推廣，成為住宅項目社區商業模式的典范。

　　在長陽半島，“五菜一湯”包括：綠色、時尚的社區菜市場幸福街市（湯），健康、便民的社區食堂第五食堂，豐富、齊全的品牌超市華潤萬家，以及服務快捷的洗衣店、藥店和銀行（五菜）。所有社區商業由萬科統一招商和運營，以保證社區形象、管理品質和業主對生活配套的要求，切實解決社區居民的日常生活問題。

　　在萬科社區商業標配“五菜一湯”體系中，“第五食堂”是萬科自創的社區餐飲連鎖品牌，北京首店于20**年正式落戶長陽半島，為業主提供物美價廉的生活餐食，特請中餐大師制作南北菜系，自開業以來營養豐盛的健康飲食深受業主好評。

　　另一標配是萬科社區連鎖品牌“幸福街市”，作為長陽首個社區菜市場，食材新鮮健康，種類豐富、價格公道，更是徹底解決了萬科社區居民的“菜籃子”問題。此外華潤萬家便利店，也以持續改進消費者生活品質為目的，為社區提供日常生活所需的各種商品；及時消費、應急消費，華潤萬家帶給顧客家的溫暖、富足、現代、健康的感受。

　　萬科在全國已有近300個樓盤，僅萬科項目內的社區商業似乎已經潛力無限。但更值得重視的是萬科在社區商業上的“系統集成”。此前，幾乎包括零售商在內的所有企業，進軍社區商業都是單打獨斗，即以某單一業態進駐，至于其他生活類業態的組合，基本是“聽天由命”，物業方對此也是抱“愿者上鉤”的態度。萬科在社區將商業進行規劃后形成統一模式，讓原本處于“自然生長”或“野蠻生長”狀態的社區商業有了標準，各業態的相互補充，讓彼此的發展有了更強的生命力。

　　對于旗下三大商業產品線之一社區商業的未來盈利模式，毛大慶也曾表示：“長期看，商鋪作為一種資產長期持有，有升值獲益的前景。社區商業資產留下來，未來可形成可觀的資產包?！?/p>

　　【案例】

　　萬科2049：最后一公里社區生活完整解決方案

　　新型精品社區商業產品——萬科2049，就通過商業與物業的深度整合，提供了以家為中心的最后一公里社區生活完整解決方案。

　　萬科2049名稱來源于“萬科世博館”，當時萬科就提出了“尊重的可能”這一主題，隨之應運而生的商戶包括生鮮便利、蔬果配送、特色餐飲、兒童托班、社區診所、藝術培訓、健身會所，衣食住行、生活所需無所不包，從小孩到老人都可以獲得更好的服務。

　　入駐的商戶包括會邀請廚師來教居民做家庭料理的“好食”生鮮超市；會邀請居民來做手工面包的純天然無添加面包品牌“麥萊麩”；會提供包括生活保健、居家養老等全齡化一站式社區醫療的全國首個社區健康診所“愛康健維”；會對顧客開放舞臺的親子藝術互動餐廳的“媽媽糖”；會讓社區小朋友在家門口實現運動、交流、早教的“星期八小鎮集團旗下社區旗艦店星期八家園”。高復合的業態、全集成的功能，讓社區生活更輕松、便利、溫馨、豐富。

　　二、龍湖——匹配家庭的完整業態，避免高端

　　“龍湖不只有天街商業和步行街商業，還有規模龐大、發展潛力看好的社區商業”。這是一業內人士說到龍湖商業時的第一感觸。

　　事實上也的確如此，不管是龍湖發展起步的龍湖花園，還是后來的藍湖郡、水晶酈城、紫都城等眾多高端小區都有一定規模的社區商業。尤其是水晶酈城的諸多社區商業，目前已經發展成為新牌坊城區中心的重要商業組成部分；而紫都城的社區商業已經成為了冉家壩片區的生活中心。

　　龍湖社區商業定位偏重于家庭，以家庭為導向，為家庭的老人、孩子等提供匹配業態，包括兒童教育、老年娛樂等，定位上避免太高端，形成匹配家庭生活和消費的完整業態。

　　三、恒大——劇場模式，自有業態反哺、升級社區服務

　　如果說萬達用影院拉動商業廣場，恒大則希望用影院撬動社區商場。

　　恒大影城已經先跨出了實質性一步，分別在中山、西安、岳陽、儋州四個城市的項目內興建四家帶影院的小商場。未來恒大院線項目將覆蓋全國17個省市自治區，院線總量超過150家。

　　“恒大影城”是一座四層高的小型商業樓，設置在住宅小區。其中1-2層是棋盤式商鋪，3-4層則是恒大劇場，總面積1萬~2萬平方米。影城希望為社區及周邊居民提供生活配套及娛樂服務。這種社區商業模式稱為恒大劇場模式，“影院其實就是社區商場的主力店”。

　　【案例1】

　　恒大城：3210平社區商業幸福生活觸手可及

　　恒大城規劃3210平社區商業，匯集餐飲、金融、醫藥、購物等元素，豐富綜合的生活服務配套，讓業主一出家門就可以滿足不同類型的生活需求，為恒大城業主帶來無微不至的生活關懷，讓恒大城業主感受溫情的人居體驗。

　　500平風味酒樓裝修華麗舒適、包房內飾典雅，精心烹制中華傳統美食，足以滿足挑剔的味蕾，是親朋好友歡聚一堂的不二之選，推杯換盞之間，美好生活慢慢鋪展。300平小吃一條街內，正宗的韓國料理、晶瑩剔透的蒸餃、滑嫩的過橋米線、色香味俱全的燒烤、細細研磨的美味豆漿……清淡、營養、品種豐富的特色風味一街網羅，想吃什么吃什么。300平大型知名連鎖超市入駐社區，擔當生活助手，水果、煙、酒、生鮮時蔬、日用百貨等各種商品琳瑯滿目，購物方便無憂，讓業主在快節奏的都市生活中游刃有余。250平銀行營業網點就在身邊，辦理金融業務只需5分鐘，更有24小時自助銀行，隨時滿足急需。一線品牌連鎖大藥房，提供品類齊全、安全放心的日常用藥，解決燃眉之急，全面呵護一家老少的健康。

　　【案例2】

　　恒大華府?摩納哥風情街，光谷商圈新勢力

　　恒大華府?摩納哥風情街，扼守光谷豪門門戶，身后是大武漢首席豪門尊邸恒大華府，大戶豪宅，圈定高層，再加之葛洲壩世紀花園、新世界?恒大華府等高端社區，匯集光谷數萬高端客群，每年巨大的消費需求為商鋪提供了高品質“人潮錢潮”的保障。

　　摩納哥風情街內規劃了國際連鎖快餐館、高端超級市場、進口家飾生活館、時尚服飾精品店、異國美食百老匯、品牌咖啡廳、法式西餐廳、3C數碼、影音主題館、高檔健身中心、美體SPA會館、美容美發沙龍、主題KTV酒吧、銀行、郵局等等高標準業態配套，時髦、優雅、高檔的商品，讓業主在品味潮流、體會時髦的同時滿足其和家人的各種購物需求，引領時代風尚。

　　四、萬達——體量太大，“不是一個好模式”

　

　萬達模式的社區商業被稱為不是一個好模式，但實際情況見仁見智。

　　社區商業是整個商業地產類別中最值得開發的形態，因為其資源利用率最高、距離客戶群最近、目的性消費最明顯的商業需求，因此可以打造像萬達模式一樣的可復制性社區型商業模式。

　　談到萬達大規模進軍二線城市進行近郊大規模再造城市中心的開發模式，業內人士指出，“新的萬達的模式實現了一種資金平衡，但社區商業部分顯然不是一個好的模式?！?/p>

　　萬達找到了可持續發展模式，即“用賣掉10萬平方米的社區商業，來實現10萬平方米的購物中心的持有，達到其資金投入的平衡?！?/p>

　　但由于萬達的商業中心開發體量過大，其自身持有的購物中心基本上能夠滿足居民的消費需求。在購物中心旁邊的社區商鋪體量較大，消費支撐不夠，所以“投資萬達社區商鋪的人出租和經營壓力的較大”。

　　購物中心的成功掩蓋了商鋪的隱憂，其社區商業多被大家所忽視。其實社區商鋪也是要認真對待的如規?？刂?、合理規劃，功能分區、組團與沿街相結合等，也會有很好的發展空間。

　　五、協信地產——步行10分鐘內的社區商街

　　業界流傳一句話，“星光”在哪里，繁華就到哪里。

　　協信阿卡迪亞為滿足不同消費者的需求，特別創建了星光鄰里——社區商街，為高九路片區的社區生活錦上添花。與星光系商業不同的是，星光鄰里是專門為社區業主們所打造的購物天堂。大坪商圈的商業高度將因協信阿卡迪亞星光鄰里而得以全面提升，最終將在大坪再造解放碑的社區商業藍圖。

　　學生們放學后在自家社區里的綜合超市挑選文具、白領們下班后在家門口的大型超市買菜稱肉、老人們溜達著到樓下的代收點繳納水電費……

　　協信阿卡迪亞從“便民、利民、惠民”出發，積極打造最便民的社區商業服務圈，通過實施連鎖品牌、便民服務、信息智能化進社區等措施，為渝中區片區打造最便民的社區商業服務圈，主要是以滿足居民的日常生活所需為宗旨，讓居民一出家門就能買到生活必需品，因此一直堅持“缺什么，補什么”的原則進行業態引進。

　　六、陽光新業——大數據研究“集群”，業態隨消費趨勢調整

　　陽光新業有一個專門團隊來研究消費趨勢。必須了解客戶在哪里消費，靈活調整商場動線。父母可以通過刷卡清楚地知道，孩子在什么地方消費了？是不是去上培訓班了？而不是每天去打游戲機。

　　子女可以將副卡作為禮物送給父母，由于不能兌現，也會催促父母經常性消費。另外，父母和子女可能并不在一個城市生活，但子女可以通過遠程充值來關心父母。這也是一種符合中國文化的商業模式?！爸袊擞捎诩彝ビ^點比較強，而這種主卡附帶多個副卡模式可以讓一個當家人把所有的優惠輻射到每一個家庭成員身上?！?/p>

　　陽光新業此項針對社區型購物中心的創新邏輯是，社區型購物中心本身就是一個多頻次的支付方式，另外，購物中心必須要滿足集群的概念，未來商業地產取勝的決定性在于開發商對于目標市場的應變能力?！罢l能更好的把握消費趨勢，誰調整的快，調整的到位，誰的競爭優勢就更加明顯?！?/p>

　　七、花樣年——優質低價的新型社區電商服務

　　“嘟”的一聲，手機APP發出提醒：家里缺米了。你只需回復：需要。15分鐘之后，米就送來了。如果你需要家政、維修等服務，也只需通過這個APP就能解決。

　　這就是花樣年正在做的新型互聯網物業服務?；幽陱?0**年就開始用互聯網基因來重組傳統物業公司，將實體社區打造成一個基于大數據的互聯網平臺，并向同行開放。

　　“社區的消費才是真正剛性的消費。20**年，花樣年服務平臺——彩生活服務集團服務的人群約400萬，400萬人口一年的總消費接近500億元。我們不想讓這500億的現金從我們門前流過?！?/p>

　　這種全新的B2F社區電商平臺商業模式，是以家庭為單位消費的電子商務平臺。業主通過此平臺可了解小區周邊各種商業服務信息，并可通過智能終端下單預訂商品或服務，待服務完成后才付款。

　　其本質是與同城電子商務相類似的區域性電子商務平臺。商品消費結構主要以日用品、消耗品為主，局限性較為明顯。但是，從B2F的目標客戶群體來看，是以家庭為單位的消費群體。如果可以成為家庭整體消費的可信賴服務平臺，那么對于類似同城電商商品消費結構的限制會有所突破。從家庭碎片化商品消費升級為整體一站式消費平臺，囊括更多的商品覆蓋，其盈利轉化率更高。

　　基于數據背景分析，花樣年社區電商利潤也可以推算：按照花樣年20**年物業服務人口約400萬為基數，折算家庭為100萬戶，按年均家庭社區電商平臺花費4萬元來計算，全年消費額可達400億。按照電商同品牌天貓傭金模式3%計算，收入也是10億級別。隨著花樣年的發展壯大，基數上升，其傭金收入在未來將跨入百億級別。