**公司薪酬設計案例分析
**公司是一家合資公司，公司成立于****年，目前是中國目前最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升。
公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統設計。
普爾摩公司管理顧問經過系統的分析診斷就公司現在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部特別是同行業的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何?如何有效地設立保險和福利項目?這需要細化。四是需要建立統一的薪酬政策。
普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎;其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，我們依據國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調查公司就同行業、同類別、同性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場數據。另外，依據公司職級圖、薪資調查的數據，公司的業務狀況以及實際支付能力，我們對公司的薪酬體系進行設計，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執行、公布的薪酬政策。
經過雙方的緊密配合以及我們積極務實的工作方法，該公司領導對最終形成的方案十分滿意，因為他們再也不用為每月發工資的這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了員工之間的猜疑，增強了其工作熱情。
分析：
正如普爾摩公司經過診斷分析后得出的結論，**公司薪酬方面存在不少問題，上面已有論述，那么該怎么解決呢?案例寫到這兒就沒了下文，普爾摩公司為**公司設計的薪酬方案具體怎樣，我們不得而知。拋開普爾摩公司的設計思路不談。我從書本、網絡資料的查閱中對該案例有一些淺顯的看法。我認為我們可以先從理論上來了解一下薪酬設計的具體步驟。
一般來說，薪酬系統的設定可以劃分為6個基本步驟 ：
一、 制定薪酬策略(明確企業的總體戰略)
這是企業文化的部分內容，是以后諸環節的前提，對后者起著重要的指導作用。它包括對職工本性的認識(人性觀)，對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業人才所起作用的估計等這類核心價值觀;以及由此衍生的有關薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎勵、與福利費用的分配比例等。
二、 職務分析與工作評價(職務分析又稱工作分析，任務是進行組織結構設計編寫職務說明書;工作評價則是確定薪酬因素，選擇評價方法，大多數觀點把這兩塊分開表述。)
這是薪資制度建立的依據，這一活動將產生企業的組織機構系統圖及其中所有工作說明與規格等文件。
這是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務對本企業的相對價值，此價值反映了企業對各工作承擔者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值的金額，并不就是各個工作承擔者真正的薪資額，那是經過五個步驟，融人了外在公平性后，在第六個步驟“薪資分級與定薪”完成的。
三、 市場薪酬調查(主要指地區及行業的調查)
這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結構線進行調整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調查什么;怎樣去調查和作數據收集。調查的內容，當然首先是本地區，本行業，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區其他企業的現有薪資來調整本企業對應工作的薪資，便保證了企業薪資制度的外在公平性。
四、 薪資結構設計
經過工作評價這一步驟，無論采用那種方法，總可得到表明每一工作對本企業相對價值的順序、等級，分數或象征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業的貢獻也越大，對企業的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業內所有工作的薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業薪資制度的內在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據此能轉換成實際的薪資值，才能有使用價值。這便需要進行薪資結構設計。
所謂薪資結構，是指一個企業的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。這種關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據的一定規律的。這種關系和規律通常多以“薪資結構線”來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。
五、薪資分級和定薪(或稱確定薪酬水平，主要內容是薪酬范圍級數值的確定)
這一步驟是指在工作評價后，企業根據其確定的薪資結構線，將眾多類型的職務薪資歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級(或稱職級)系列。通過這一步驟，就可以確定企業內每一職務具體的薪資范圍，保證職工個人的公平性。
六、薪資制度的控制與管理(或稱薪酬評估與控制，主要內容是對薪酬的評估及成本控制)
企業薪資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行適當的控制與管理，使其發揮應有的功能，是一個相當復雜的問題，也是一項長期的工作。
**公司目前是中國目前最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，我們可以根據上面理論介紹來試著替他們做一份薪酬設計。
第一步是制定薪酬策略，由于對該公司的具體情況我們并不了解，所以我們不清楚他們的經營哲學、企業文化和核心價值觀，所以我們這兒也不好說什么。但是任何一項薪酬策略都有它的。所以我們不妨假設**公司薪酬設計的原則是對內具有公平性，對外具有競爭力，這樣我們后面的分析就有方向了。
第二步是職務分析和工作評價。通過職務調查和職務分析，把職務本身的內容、特點以及履行職務時所必須的知識、能力條件等各項要素明確確定下來，寫入職務說明書。進行職務評價根據此劃分職務等級。評價職務的相對價值的職務評價法大多采用點數法，即依據評價要素確定其點數，然后加以匯總，再根據總點數確定職務等級。我們可以根據員工的工作崗位、教育背景、發展潛力、工作年限、工作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定。
我們也不太清楚該公司具體職務是怎么劃分的，那我們不妨按照我們自己的理解來界定一下：因為是生產和銷售空調的企業，所以我把他們的工作人員分為技能類和管理類兩種：技能類的的職工大概包括普通工人、熟練工人、技工、技師、工程師、生產廠長、總工程師;而管理類的職工可分為文員、班組長、車間主任、業務主管、副經理、部門經理、副總經理、董事長和總經理。工作評價的重要性上面已有論述，而作評價方法一般有排列法、分級法、綜合評分法、因素比較法。我們就用因素比較發對**公司進行工作評價。
下面我們用一個表格來讓大家更加形象的理解這個方法：
薪點 評價因素
學歷 技能 體力 責任 特殊知識
700 總工程師 董事長
600 總經理
500 工程師
400 部門經理 技師 技師
300 技工 工人
200 班組長 業務主管 技工
100 文員 工人 車間主任
50 班組長 工人
第三步：進行薪酬調查。理論上面已經說了，我們談談具體操作吧。數據來源及渠道是我們最應該解決的問題。首先我們可以查閱國家及地區統計部門、勞動人事機構、工會等公開發布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統計工具書，人才交流市場與組織，各種咨詢中介機構等;其次可以通過抽樣采訪或散發專門問卷進行收集。但因為我國目前許多企業不愿公開這些情況，我們不妨通過新招聘的職工和前來應聘的人員，來獲得其他企業的獎酬狀況。當然各企業發布的招聘廣告和招聘信息中有時也披露其獎酬和福利政策，這也不失為來源之一。
第四步是進行薪資結構設計，我們要利用薪資結構線來表示.因為**公司是生產銷售型企業，而且前面也說到他們在全國建立了17個辦事處，由于不同地區基本生活費用，業余文化生活，生活便捷程度方面 的差異，所以不同地區應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以由不同薪點的若干薪酬構成的薪酬曲線就不只是一條，而是可能有幾條。(如上圖)，即使薪點同為1500，在CD線上，相應的薪酬有為2500的，也有是3500的。
第五步是薪資分級和定薪，到這時候方案就快要出來了，薪酬的計量基準具一般有薪等和薪點，相對而言，薪點更具有科學性。由于**公司規模并不是很大(員工300余人)。我們把**公司的薪點設為30個。列表如下：
薪點序號 薪點 薪點序號 薪點 薪點序號 薪點
1 450 11 1450 21 2450
2 550 12 1550 22 2550
3 650 13 1650 23 2650
4 750 14 1750 24 2750
5 850 15 1850 25 2850
6 950 16 1950 26 2950
7 1050 17 2050 27 3050
8 1150 18 2150 28 3150
9 1250 19 2250 29 3250
10 1350 20 2350 30 3350
員工的薪酬由基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資組成，相應薪點如下表：因績效工資不好用圖表表示，我們在后面會用文字來說明。
類別
職務 基本工資 工齡工資 職務工資
總經理董事長 350 工齡漲一年加50 2500
副總經理 350 同上 2000
總工程師部門經理 350 同上 1700
生產廠長副經理 350 同上 1400
工程師業務主管 350 同上 1100
技師車間主任 350 同上 900
技工班組長 350 同上 700
文員熟練工人 350 同上 550
普通工人 350 同上 400
績效工資是針對**公司的薪酬分配不明晰，內部不公平而提出的，在前面的假設前提上我們規劃如下：對于一線工人，只要月產品合格率達到95%以上，每月給予10個薪點的獎勵。連續一年年終給予50各薪獎勵。
對于一線工人，只要月產品合格率達到95%以上，每月給予10個薪點的獎勵。連續一年年終給予50各薪獎勵。
對與一般管理人員，連續一年無事故年終給予50個薪點的獎勵。
對于營銷人員，銷售額每達到10000元給予20個薪點的獎勵。
對于中級技術人員，參與研究開發新產品成功者給予400個薪點。
對于高級技術人員，指導研發新產品成功者給予1000個薪點的獎勵。
對于中級管理人員，由上層管理者進行評估給予相應獎勵。
對于高級管理人員，由全體員工進行不記名評估再給予相應獎勵。
我們設定**公司的薪酬系數為2，則職工相應的薪酬總額就是他們的薪點總數乘以薪酬系數。假設一個員工的薪點為1000，那么他的薪酬總額就是2000元。
第六步是薪資制度的控制與管理，薪酬制度一經建立，就應嚴格執行，發揮其應有的功能。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。我們可以在人力資源部建好薪酬臺帳借助數學和統計學進行預算。在制定和實施薪酬體系過程中，我們還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳。要讓員工滿意。這樣的薪酬政策充分體現了公平性，有助于消除員工之間的猜疑，增強其工作熱情，也有利于**公司內部的團結，從而創造一個和諧滿意的工作環境。
以上就是我對**公司原來薪酬制度的分配原則不清晰、內部不公平、方法不科學、沒有衡量依據、薪酬結構不合理等問題的一些改進構想，由于沒有具體資料，所以這一切都是在假設的前提下進行的，我想上面的措施充分體現了分配的公平性，有一定的科學依據，可以消除**公司內部的矛盾，加強員工們的工作熱情，也有利于公司內部的團結，對競爭對手來說，**公司的薪酬無疑更具有競爭力，所以我想這個薪酬設計方案基本體現了前面提到的薪酬設計的原則，也一定會發揮合理的它的促進作用的!
篇2：物業管理績效考評和薪酬設計
物業管理績效考評和薪酬設計
物業管理作為一個朝陽產業，在全國方興未艾。人才流動性大結構不合理成為物業管理企業發展的一個瓶頸。以深圳物管企業為例，保安員流動率達到45%；而大型物管企業中高層管理人員和工程技術人員20**年流動率達到35%，中小型企業這個數字高達40%。如何利用績效與薪酬這把雙刃劍吸引人才，留住人才，用好人才，成為每一個物業管理企業的必修課題。本文就這方面問題進行一些探討。
一、物業管理企業績效考評系統設計
績效是個體或群體的工作表現?？冃Э荚u是評價在某一時段內員工個人或團體對企業做出貢獻大小的過程。進行績效考評設計前必須明確績效考評的目的是確認員工工作成績，改進工作方式，提高工作效率和經營效益，而不是為某單一需要提供標準，例如:獎金的發放?？冃Э荚u對員工評價的客觀與否，直接影響到員工的工作積極性和企業經營業績的好壞。物業管理企業作為服務性行業，業績主要依賴于人來創造，對績效考評的客觀程度就要求得更為突出。
績效考評受多重因素的影響，是工作環境與員工個人素質共同作用的結果。為了正確地設計績效考評，我們必須首先了解這些因素:技能、激勵、環境、機會。
P=f(s，m，o，e)
上式中:P為績效，f為四個因素之間的函數關系，s技能，m激勵，o機會 ，e環境。
技能:員工個人的工作能力，它是員工的基本素質
激勵:員工的工作積極性、價值觀等因素決定的工作態度。
環境:員工進行工作的客觀條件，包含物質條件、人際關系條件等。
機會:可能性，它主要是大環境變化產生
技能與激勵是創造績效的主觀因素，它能通過物業管理企業和員工自身的努力改變；而環境與機會是客觀因素，它不因個人或企業的意志而改變。
(一)、考評原則:
1、公開、公平、公正原則
公開、公平、公正是設計考評的前提?？冃Э荚u系統在物業管理企業中不僅起到穩定軍心的作用，更重要的是能激勵員工的工作熱情；如要考評活動中存在不公平，考評工作就會失去意義甚至于給企業帶來負面影響。
2、可行性與實用性原則
(1)客觀準確
工作標準、企業目標、考評內容設計必須客觀，這樣才會得到一個客觀的考評結果?？荚u結果如果不能真實地反映員工的情況，就會挫傷員工的積極性，甚至造成企業內人際關系緊張。
(2)一致性
不同考評者利用同一考評標準對員工進行考評時，結果應該相同或相近。這就要求設計的客觀統一；同一考評者對相同崗位的不同員工的考評，也應用相同的標準來評價，避免出現“親疏”的態度。
(3)可行性
考評系統必須能在企業可以接受的成本范圍內組織實施。它包含兩方面的內容:第一，考評費用是企業可以接受的且考評收益大于支出；第二，考評過程是可以實現的，考評標準、考評程序及考評主體能讓被考評者認可。
3、積極反饋原則
缺少反饋的績效考評是不成功的。由于績效考評不僅可以發現員工的優點，也可以指出員的不足。因此，考評結果只有反饋給員工，才能使員工了解自己目前的工作成績，明確自己的優點與不足，理解管理者對自己的評價和期望。從而在實際工作中充分發揮自己的潛能，不斷改進工作績效。也就是說積極的反饋讓績效考評真正起到改進和增值作用。
(二)、考評方式:
績效考評方式的選擇直接影響到考評結果。根據物業管理企業的特點，償試提出以以下幾種考評方式為主，其它考評方式相結合來設計績效考評方法。
1、目標管理法
1954年美國著名的管理學大師彼得?德盧克在《管理實踐》一書中提出目標管理是一種綜合性的績效管理方法。他認為“每一項工作都必須是總目標的展開?！币粋€員工對企業目標的貢獻決定了他是否合格。目標管理法的特點就在它是上下級之間充分溝通的過程。制定目標時，上下級之間充分利用自己手中掌握的條件，分別各自制定一個下級工作目標，然后雙方進行溝通協商，分析目標差別的原因，再修改目標，再溝通，直到制定的目標兩者都能接受，這個目標就成為目標管理的期望值。物業管理企業的工作內容具有很大的不確定性，某些崗位每個月甚至于每天的工作內容都不全相同，例如:管理處主任財務指標的實現，中間可以采用很多不同的方法來達到。服務中心員工每天應對不同的客戶，工作內容也都不相同；就算是同客戶也有不同的需求。像這樣的崗位就適合采用目標管理法。
目標管理法適用崗位較寬，有利于整體績效管理。但它也有不利的一面:員工們自我設定目標時較為寬松；某些管理者抵觸放權。
2、工作記錄法
工作記錄法在物業管理企業中一般用于對一線員工的評價。例如:對物業管理企業中的保潔員可以采用，制定工作表格規定其某一時間內的工作內容，工作完成后由保潔員簽字認可。管理人員只需要在規定的時間終了時對某項工作進行抽查，并做好檢查記錄，而不需要對員工整個工作時段進行監控。月底將工作表格和抽查記錄作為員工考評的主要依據。
3、要素評定法
定性考評與定量考評相結合的評價方法，能比較綜合地考評員工的能力。要素考評一般用相同的考評要素，以直接上級考評、同級同事考評、自我考評、下級考評等不同的考評方法對被考評者進行評定，再將各結果加權后進行綜合評定。
(三)、考評內容
以下就物業管理企業里面幾種典型崗位考評內容進行探討。
1、物業管理企業經理
針對物業管理企業的特征，對物業管理經理作如下定義:具有精深的企業經營管理知識，豐富的物業管理實踐經驗及理論水平，受聘于物業管理企業，對法人財產及物業擁有經營權、管理權和服務權并承擔一定的保值和增值責任為職業的人員。主要包括:物業管理公司(正、副)總經理、管理處經理(主任及項目經理)等。上世紀70年代，哈佛大學馬克利朗教授提出了“能力主義”理論，他認為能力是“與創造高效業績掛鉤的職務行動特性”，提倡基于能力評價業績。物業管理經理的能力和觀念直接影響企業未來的戰略選擇和公司未來競爭力的形成，對物業管理經理的考評就必須考慮到這個問題。因此對物業管理經理的考評應著重對其能力進行考評，主要從以下幾個方面進行考評:
(1)對經理經營決策能力的考評?？荚u內容主要包括:對市場進行正確地綜合分析；針對不同部門制定并選擇合適的經營方案。
(2)對人力資源管理能力的考評?？荚u內容主要包括:保持人力資源供需的動態平衡；能正確識別、培養及合理使用人才；客觀地進行績效評估。
(3)對市場開拓能力的考評?？荚u內容主要包括:準確掌握市場信息并進行市場定位；合理開發潛在和培育新興市場；鑄造和推廣品牌能力。
(4)對內部協作與溝通的考評?？荚u內容包括:具有說服力、影響力、號召力；對部下進行有效的激勵管理和約束；有效地進行溝通；團隊協作能力。
(5)對公共關系協調能力的考評?？荚u內容包括:與政府、客戶、媒體、合作單位的有效交流合作。
(6)對應變能力與危機處理能力的考評?？荚u內容包括:對環境和政策的應變能力；能正確認識危機、積極應對突發事件和化解危機；可查找正確執行方案。
(7)對自我管理的能力的考評?？荚u內容包括:德、勤考評。
對物業管理經理的考評主要使用目標管理法輔以要素評定法進行考評。年初，針對各個小區的不同情況參照上年度小區目標制定本年度物業管理公司經理們工作目標。例如:成本支出指標；管理費收繳率；小區(公司)本年度應達到的目標等。然后對各項目標進行細分，將細分后的工作目標寫進年度計劃內并逐月進行分配。對經理的考評在評價計劃完成情況的同時組織員工對經理的工作進行考評，兩者分別給予不同權重，計劃完成情況占70%，員工考評占30%，綜合進行評定。
2、各部門主管
物業公司中各部門主管是解決日常問題的主要群體，對各部門主管的工作進行考評包括以下內容:
(1)、對所在崗位必須掌握的各種政策法規進行考評；
(2)、熟悉小區的各種情況，包括樓宇的排列、結構、基本情況；
(3)、熟悉使用物業內各種設備設施，包括樓宇消防、辦公電腦、樓宇技防設施；
(4)、熟悉物業服務費用的收費標準及計算方法；
(5)、部門內管理能力；
(6)、處理問題的合理性、及時性；
(7)、費用控制能力。
對部門主管使用要素評定法為主、目標管理法為輔進行考評。用要素評定法對第一至六項進行考評，用目標管理法對費用控制能力進行考評。
3、維修工
物業公司對維修工的考評主要集中在兩方面，第一是對設備設施了解程度，第二是工作量及工作態度，其中主要考評的就是工作量和工作態度。
對工作量的考評使用工作記錄法:首先，根據不同維修保養工作技術含量、新舊程度等異同，綜合設定不同的計時比例及對應的標準工作時間；然后將員工完成不同工作的時間分別乘以每項工作內容的計時比例再將單項用時相加，得出總工時；最后跟據總工時評定員工績效高低。例如:對電梯保養工作的考評:同一時間安裝的不同層高的電梯，一臺8層電梯一次半月保標準時間為3小時，當員工保養用時為3小時，計時比為1；當員工保養用時為2.5小時，計時比為1.1；當員工保養用時為4小時，計時比為0.8。以上為電梯不出故障時計算方式，如出現死機、困人等故障時，計時比例根據相應故障情況減0.05~0.3。
對工作態度的考評依據接受服務者評語及考勤表、維修回訪統計表決定。
4、保安員
物業公司對保安員考評內容包括:嚴格執行交接班制度；做好詳細的值班記錄；值班期間不會客、不看書、不睡覺、服從保安主管工作安排；對住戶服務熱情；不違反國家有關法律，例如不可對抓到的嫌疑人進行罰款、扣身份證、毆打等行為，應及時將其移交有關部門；了解住戶及樓宇的基本情況；堅持進行軍事訓練。
保安員的工作考評方法以工作記錄法為主。期末利用各種制度表格及出勤記錄、投訴統計表、管理人員查崗記錄等表格作為考評保安員的主要依據。
5、保潔員
物業公司對保潔員的考評內容:正確使用各種清潔用具及藥水，工作效果達到公司要求標準，熟悉工作范圍內所有衛生死角。
保潔員使用工作記錄法進行考評，首先將保潔員的工作范圍及工作時間明確，并據此內容制作粘貼工作簽到表；保潔員在規定時間對指定部位進行保潔；管理人員根據工作范圍及時間表檢查保潔員工作效果并作記錄。期末根據簽到表和檢查記錄、投訴統計表對保潔員進行考評。
(四)、績效考評中注意的問題:
1、定位模糊
考評定位實際上就是要說明績效考評能解決什么問題，考評工作的目標是什么。對績效考評定位的模糊主要表現在設計目標的不明確，只是流于形式，認為大的企業都有了，為了顯得企業正規，也做一個。這樣的考評系統考評出來的結果沒有完全利用，用于考評的人力物力都浪費了。
2、評價尺度的設計不科學
考評標準不確定，難以準確量化。這樣的標準進行考評，很容易引起不客觀公正的判斷，考評結果自然就不能令人信服。
3、設計時照搬優秀企業的考評體統
沒有任何兩個物業管理企業是完全相同的，對企業的管理因環境、地理位置、小區大小、小區類別不同，而必需采用不同的考評方法。所以，不能照搬優秀企業的考評系統而只能參考，根據本企業的情況制定出能反映本企業戰略目標的考評系統，否則只能是照貓畫虎。
二、物業管理企業薪酬設計
薪酬與人生存需要密切相關，是員工在企業工作的一個主要目的，因此薪酬是一種最有效的刺激物。薪酬的高低是員工對企業貢獻大小的量化，也是對員工工作業績的肯定，所以一個好的薪酬系統具有很大的激勵效果。
(一)、設計原則:
1、公平原則
調查發現，物業管理企業員工對內部薪酬等級差別的關心程度高于市場薪酬水平，跳槽的員工中60%的人是因為內部薪酬的不公平，所以保證薪酬系統的公平性是系統設計的必要前提。公平性又分為內部公平和外部公平，內部公平是企業必須按對企業貢獻大小來設計薪酬水平；外部公平是企業薪酬水平與整個行業薪酬水平要相當。如果使員工感到薪酬分配不公平，他們就不會正常工作。
2、競爭原則
為了吸引更多真正具有競爭力的優秀人才，薪酬系統的設計必須考慮其必須具有強大的行業競爭力。較高薪酬水平形成對外競爭優勢，企業內部員工認識到企業對自己的重視就會有優越感，這種優越感不僅會使內部員工產生較高的工作積極性，留住人才，而且會加速企業外部人才向企業內部流動。
3、按勞取酬原則
按勞取酬可以建立更為持久的動力；還可以鼓勵后進者，勉勵先進者。實際工作中，薪酬設計必須把勞動貢獻放在第一位考慮，這樣的薪酬系統才會具有較強的激勵效果。
(二)、設計要求:
1、為員工提供競爭力的薪酬
支付最高工資的企業最能吸引并留住人才，尤其是在專業技術方面非常精通的員工。這對提高公司的行業競爭力，特別是較高的報酬會帶來較低的離職率和較高的滿意度。
2、增強溝通與交流
透明的薪酬制度能勉勵員工積極工作，同時也是對員工的貢獻的肯定。目前很多公司使用了秘密薪酬制度，漲薪、獎金一律不公開，使員工很難判斷自己的報酬與工作績效之間存在必然的聯系，不了解自己對公司的貢獻價值。秘密薪酬制度傷害了人們的平等感
3、物質與精神激勵相結合
薪酬由物質報酬與精神報酬組成，物質報酬通過物質刺激的手段，鼓勵員工積極工作，它包括直接薪酬、間接薪酬、其它薪酬，物質需要是人類從事的一切活動的基本動因。所以，薪酬設計中要注意物質激勵，不要做到平均分配，平均會挫傷員工的積極性創造性等于沒有激勵。人們并不僅僅只有物質上的需要，還有精神上的需要，精神類報酬包括晉升、表揚或受到重視。這兩種報酬在薪酬設計中不能顧此失彼，必須把他們結合起來才能真正地調動員工的積極性。
(三)、設計內容
薪酬系統的構成不同企業中差異非常大，但一般薪酬包括以下幾個部分:基本薪酬、績效薪酬、加班薪酬、保險福利、精神薪酬
1、基本薪酬。它具有差異大，穩定性好的特點。差異大特點要求企業在設計薪酬系統時，各崗位間的基本薪酬應有明顯差距。這些差距由員工職務、技能水平、資質等因素決定。穩定性好要求企業在相當長進間內保持基本薪酬的穩定，不受外界影響。如果沒有合理的理由不能隨意降薪，否則將引起員工的不滿。
2、績效薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。差異性大特點要求同基本薪酬設計要求一樣各崗位間有明顯差距。穩定性差能說明員工績效的好壞直接影響績效薪酬，起到激勵的作用。
3、加班薪酬。它具有差異性小，穩定性差的特點。加班薪酬是薪酬的有效補充。加班工資以時間作為衡量指標，對每個員工都是平等的，這決定了它差異性小。企業的發展和外部環境的不斷變化，使生產力水平和勞動技能不斷提高，從而減少加班時間數量，這決定了它的不穩定性。
4、保險福利。它具有差異性大，穩定性好的特點。福利與保險是按員工工資的一定比例支付的，因此它的差異性較大，但對福利設計時應注意午餐補助和節日禮物應保持全體員工一致。
5、精神薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。精神薪酬主要含表彰、升職等非物質方面的薪酬。
物業公司這個人才流動非常大的企業在進行薪酬設計時應著重注意基本薪酬和績效薪酬的設計，把薪酬系統設計成調和性的系統。調和性的薪酬系統是指同具有激勵性和穩定性的系統，這種系統對員工既有安全感又有激勵性?；拘匠昱c績效薪酬的比例設計是否合理是系統成敗的關鍵。
崗位具體設計要求:
經理的崗位工資以高穩定中等激勵為設計指導，經理的月崗位工資=年薪÷12×70%，占月薪的70%。因經理的工作績效不宜按月考評，因此經理的績效工資以季度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×60%為基礎計算季度績效浮動工資，季度績效工資總額占總薪酬的20%左右；年度績效工資以年薪×10%為基礎進行計算。
主管的崗位工資以中等穩定高激勵為設計指導，主管的月崗位工資=年薪÷12×60%，占月薪的60%。主管的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×30%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%作為年度績效浮動工資的計算基礎。
一線員工崗位工資以高穩定低激勵為設計指導，一線員工月崗位工資=年薪÷12×80%，占月薪的80%。一線員工的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×10%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%為計算年度績效浮動工資的基礎。
設立創新獎。員工提出的合理化建議及創新的工作方法，工程改造等，按照對企業的貢獻大小給予適當的獎勵。
設立委屈獎。獎勵在工作中受到住戶無故刁難、辱罵等行為，而能夠做到打不還手罵不還口的員工。
(四)、注意問題:
1、充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性
現代企業中，薪酬已成為完成組織目標的一種工具，它也是企業用人留人的晴雨表。要充分認識薪酬的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。邊際收益規律同樣適用于加薪產生的積極作用，它也是先增后減，在考慮加薪前就要考慮穩定性因素。
2、要處理好短期激勵和長期激勵的關系
處理薪酬各部分時要區別對待。薪酬中工資部分分級，有利于員工間的競爭。但部分福利如節日禮物、午餐補助等應該同等，才能做好員工間的團結。比如:某管理處公布了中秋節過節費分配方案。馬上就有員工對此方案表示不滿，而旁邊一個員工對他說:“沒看到當官的肚子大，當然要多發點啦?！?/p>
3、設計要處理好新老員工的關系
薪酬系統要體現對老員工的認同，例如:設計400元上限的工齡工資，但也應避免新老差異太過分。如果處理不當，員工就會產生消極的工作態度，甚至離開。
4、績效與薪酬的失衡
績效考評的結果要與薪酬掛鉤才能達到激勵的目的?？冃匠暝趯⒐九c員工的利益統一起來的同時達到了兩者“雙贏”的目的。在現實中，大部分中小型企業績效考評只是為考評而考評，績效考評結果并沒有影響到薪酬水平，這樣的績效薪酬系統是不成功的，它只會產生消極的激勵。當然前提績效考評的結果必須是一個科學的績效評估體系評出的。否則，會影響績效薪酬的公平性，也達不到激勵員工的目的。
物業管理作為一種朝陽產業，如何利用績效和薪酬對員工進行積極的激勵，還需要我們不斷地學習和探索，并將這些經驗充實到這個系統中來。
參考文獻:
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篇3：房產企業薪酬體系設計面面觀
房企薪酬體系設計面面觀
為什么總有一些人要求加薪，而不考慮其貢獻價值?
為什么有些人工資很高卻毅然決然地離開了公司?
為什么公司的薪酬總額提高了，而公司業績卻沒有同比提高?
可以說，諸如此類的問題長期困擾著許多房地產開發企業的總經理們。大家都面臨著一個共同問題：如何建立適宜、有效的公司薪酬制度。作為“中國房地產業咨詢的先驅與領導者”，作為有著七年、二百余家房企管理咨詢經驗的專業咨詢公司，蘭德公司曾經為數十家房企做過薪酬體系設計咨詢。從本期開始，我們將系統探討房企的薪酬管理問題。
薪酬設計的原則
房地產開發企業在進行薪酬體系設計時，應至少遵循以下原則：
1、公平公正原則;
2、競爭原則;
3、激勵原則;
4、以崗定薪原則;
5、以績效為導向原則。
公司薪酬體系應包括的范圍按照組織類型劃分，公司薪酬體系包括總公司(或集團公司)薪酬管理制度以及各類項目部、項目公司的薪酬管理制度;按照員工類型劃分，公司薪酬體系應包括公司高管人員的薪酬、公司職能部門人員的薪酬、項目人員的薪酬、實行談判工資制人員的薪酬以及新錄用人員(包括各類畢業生、專業軍人、新調入人員)的薪酬。對異地項目公司來說，包括公司派出人員的薪酬、合作單位人員的薪酬和外聘人員的薪酬。
薪酬體系設計的基礎和關鍵 許多企業之所以受以上問題所困擾，很大程度上是因為企業現行的薪酬制度是主觀地寫出來的，既沒有進行薪酬調查，也沒有進行崗位工作量分析，更沒有進行崗位價值評估。而崗位價值評估恰恰是薪酬體系設計的基礎和關鍵。不科學、客觀的薪酬體系設計事實證明其弊端和副作用是非常大的，有時甚至是阻滯企業發展的主要原因。
薪酬體系設計的程序
1、薪酬調查;
2、崗位職責、工作任務及工作量調查;
3、崗位價值評估;
4、確定薪酬等級及崗位層級關系;
5、擬定薪酬管理制度;
6、討論批準、頒布施行。
薪酬調查
薪酬調查是進行薪酬體系設計的第一步工作，也是必不可少的一項基礎工作。
薪酬調查包括：
(1)內部薪酬滿意度調查，即在公司內部通過設計、發放、分析《薪酬滿意度調查表》的方式所進行的調查。為確保調查質量，在進行內部薪酬滿意度調查時一定要把握兩個關鍵：第一，不要抄襲有關圖書上的調查表，一定要切實設計，否則調查結果肯定不切實;第二，盡量聘用專業的咨詢顧問進行調查和分析，因為內部人員分析很難保持客觀中立，也就失去了調研的意義。
(2)行業薪酬水平調研，包括本市同業同類企業的薪酬結構、各崗位薪酬額及薪酬高低等位等，以便進行橫向比對，確保本企業薪酬水平的外部競爭力。