某公司薪酬設計方案(示例一)
--薪酬管理策略
1.基本理念
(1)設計貴公司的薪酬結構時充分考慮到市場薪酬水平，使貴公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力。
(2)根據每個崗位的職責來確定崗位在公司內部的相對重要性，進而確定相應薪酬水平。使用提供的專有崗位評估系統對貴公司各層級員工進行整體評估。
(3)在設計薪酬體系時，根據貴公司的人力資源戰略及相關薪酬政策，向中高層管理者、關鍵技術人員、一線業務人員傾斜。
(4)新的薪酬體系具有足夠的靈活度，可以對特殊情況進行處理以滿足關鍵員工的需要。
2.市場水平定位
在獲得市場數據之后，貴公司可以根據自身未來發展的戰略需求，明確其整體薪資水平在市場上的大致位置，從而使公司的人力資本開支能夠既滿足進一步發展所需要的高水平員工及高績效表現的要求，又能夠使成本達到合理的水平。另外需要說明的是，公司除了確定水平定位，還要根據實際情況通過對水平進行微調來保證外部競爭性和內部公平性的平衡。一般說來，新興的或正處于高速發展期的公司應更加強調外部競爭性，而已有的或成熟運營的公司則在實際操作中更應考慮內部公平性。
3.基本名詞解釋
(1)月薪：本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補償。
(2)績效獎金：根據員工考核期績效表現可以獲得的現金獎勵。
(3)現金補貼：公司以現金形式為員工提供的補貼。
(4)全部薪資收入：月薪+績效獎金+現金補貼。本部分薪金為一名正式員工在一個考核期內可以獲得的全部現金收入。
(5)薪資結構：月薪、績效獎金及全部薪資收入的比例關系，可以反映一名正式員工的收入構成情況。
(6)薪資體系：公司整體薪資水平在市場上的定位及每層級員工的薪資范圍確定情況。
職等結構與薪酬水平
1.薪資管理體系的構成
(1)薪資體系設計與分析
?、?公司整體固定工資水平的確定(市場定位)
?、?每薪等固定工資覆蓋范圍的確定
?、?每個人員工固定工資的確定
?、?新員工工資的確定
?、?浮動工資的確定
(2)薪資體系調整
?、?年度或定期普調
?、?崗位變動或等級變動造成的調整
?、?績效造成的調整
(3)維護與溝通
2.建立薪資管理體系的工作流程
3.薪資水平的影響因素
(1)崗位等級
崗位等級是根據崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應負職責、所需條件內容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業內部組織結構中的相對位置。此次使用的崗位評估方法是“因素分析法”(FactorCompTM)。此系統中所使用的評估因素及各自所占權重、分數如下表所示。
因素 因素權重 分數分配
知識 9% 90
經驗 13% 130
活動范圍 10% 100
決策責任 16% 160
失誤后果 13% 130
內部聯系 5% 50
外部聯系 8% 80
督導責任 12% 120
督導員工數 6% 60
研究與分析 8% 80
總分 1000
在薪資規劃之前，我們需要有一套完整的企業內部等級體系作為具體設計的基礎。我們將以此作為薪資等級的基礎。
·在企業內部確定每一個崗位的相對價值
·依據崗位的相對價值建立一個內部等級體系
·確立合理的崗位等級和薪資級別的基準
·為管理部門建立一個可靠的途徑
在與每個不同的崗位等級相對應的薪資支付等級中，都設置了最低、最高和中位值用以反映市場上的薪酬水平。
(1)績效表現
每年兩次，主管經理應根據年初所定立的績效考核指標對下屬進行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎金實際發放水平。
1.職等改變
崗位職責發生重大變化時應對崗位職等進行重新評定。職責發生改變或新產生的職位需要有“職位說明書”，并經以下所述程序確認后方能調整。
2.職位評估程序
(1)職等體系的確定：
與貴公司人力資源項目小組共同對基準崗位進行了評估。崗位評估的結果分別由公司總裁和部門負責人進行了確認。
(2)職等的調整：
?、?在根據實際情況對崗位的職等進行調整時，建議公司成立專門機構對職等調整進行管理。該機構的基本職責是：
·監督及維護制度之公平及公正性。
·制定及調整制度實施細則。
·解決職位評估中出現的爭議。
·提出重新評估某部門職位的建議，以適應公司組織改變之需求。
·職位評價制度的行政管理責任。
?、?對于部門總經理(含)以下崗位，其職等由管理委員會進行評估后決定;部門總經理以下崗位的職等調整可由專門機構負責處理。
?、?現在職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，事先征求部門主管同意。
(3)進行職等調整的條件：
?、?所有新崗位都需要進行評估。
?、?工作內容發生重大變化時，需要重新進行評估。
薪資結構設計
1.設計薪酬結構的前期準備
(1)公司薪資理念
(2)內部等級或寬帶結構
(3)每個崗位和等級的員工數
(4)實行的薪資數據
(5)預計薪資增長率
(6)相應的市場薪資數據
2.薪資調整
在對薪資水平進行調整時，應考慮以下因素對薪資水平的影響。
(1)市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標市場薪資水平之間的差異。
(2)薪資預計調幅：比較目標市場上的預計調幅。
(3)公司負擔能力。
3.薪等級差
薪資等級之間的差距主要是由每一個薪等基準職位相對應的市場薪資水平所決定。根據市場行情與目前薪資結構的薪等數確定兩薪等之間適當的間距。
4.薪等帶寬
(1)薪等帶寬反映處于同一薪等的在職員工因工作經驗不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。大部分薪等帶寬為該薪等最低薪資水平的50%。
(2)在每個薪等帶寬內，依該職等員工目前所在位置與其績效的成熟度，帶寬總長被劃分為十個等分如下：
等分1 等分2 等分3 等分4 等分5 等分6 等分7 等分8 等分9 等分10
0-10% 10%-20% 20%-30% 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 70%-80% 80%-90% 90%-100%
[第一大等]：0%-20%，薪資在此范圍之員工，通常為新進人員，或工作績效未完全達到要求。
[第二大等]：20%-50%，薪資在此范圍之員工，通常為有足夠經驗，且工作績效基本能夠達到職位要求。
[第三大等]：50%-80%，薪資在此范圍之員工，通常為在工作主要方面的績效持續超出職位要求。
[第四大等]：80%-100%，薪資在此范圍之員工，通?？冃С掷m表現卓越，遠超出要求;顯然該員工已具備隨時晉升至更高職位的能力。
5.制作等級矩陣
在薪資體系設計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關聯，從而了解每一層級具體員工的代表數據情況，為后續的調整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。
6.設計流程
7.薪資體系圖說明
下圖為經過設計做好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中:
(1)橫坐標代表薪資等級;縱坐標代表薪資金額
(2)每一矩形代表一個薪資等級的數值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限
(3)黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線
(4)每一“*”點代表目前貴公司人壽實際崗位的薪資水平
8.設計方案的調節
(1)為什么要進行方案調節
我們目前得到的都是根據數學模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯系，不具有可操作性
(2)調節時應當考慮的因素
·公司整體經營戰略決定的人力資源戰略
·公司整體薪資的承受能力
·公司對外競爭能力/內部平衡能力(視公司情況而定)
(3)調節對象
·每等級中位數值:確?？杀粚嶋H操作;確?？杀还境惺?/p>
·帶寬:確保薪資整體趨勢符合公司戰略要求
9.設計方案的調節
(1)調整中位值
?、?調整步驟
·適當調整每等級中位值為最近的整數以適應實際日常發放的需要
·根據公司薪資戰略及內部文化調整個別層級數據，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數據為基礎，不宜改變過大以保證市場化水平)
·估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當下調部分層級中位數值。若差距過大，則應考慮調低公司薪資在市場上的定位
?、?調整原則
·不能過低
·許多崗位在一條近似值的線上
·有必要重新評估
·不能過高
(2)調整帶寬
?、?調整步驟
·根據公司薪資戰略調整各等級帶寬，體現公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰略
·綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢
·根據目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使同等級內的薪資差距能夠符合現實變動需要
·估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當減少帶寬以減低同等級內高薪水平
?、?調整原則
·根據公司組織結構的變化而變化
·在薪資增長與績效關聯的情況下薪資范圍較寬
·根據崗位的性質變化而變化(視公司特性及戰略要求)
10.方案確認的原則
(1)以市場化回歸后數據作為基礎，整個等級序列應符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對外競爭性
(2)應與公司實際情況緊密相連，保證公司內部相對平衡，又對不同層次員工適當拉開薪資比重以促進員工優秀表現
(3)應估算公司的實際承受能力，基本能夠達到公司正常年度人力資本預計開支程度
11.準備薪資計劃
(1)闡述該套薪資體系的前提條件、調整步驟及設計思路
·組成要素的選擇
·具體各等數值調節的過程
·怎樣調節、設計以滿足公司戰略需要
(2)分析方案的優、缺點
·保證了外部競爭性/內部公平性
·可承受性
·可操作性
(3)提出薪資變化的原則及建議方法
薪資體系調整
12.薪資的首次確定
考慮到本次咨詢項目是貴公司第一次實行根據科學的崗位評價方法確定崗位在公司內部的定位，并基于對此崗位進行合理的薪酬定價工作，項目小組希望能就新、舊體系轉變的問題提出一點建議，僅供貴公司人力資源部同事參考使用。
(1)確定的原則
?、?建議按照“同職等員工的薪等排序與其在該職等的排序保持一致，但員工在該職等內所處的百分位置并不直接對應薪等內百分位置”的原則確定初次轉換后各員工工資的大致水平
?、?根據員工所屬部門在貴公司發展戰略中的定位確定其部門大致薪等位置水平，再考慮部門內設每一員工在該部門中的崗位設置情況確定該員工在符合部門薪等水平情況下的個人薪等位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪等位置進行適當調整。
(2)實際操作
?、?建議部門總經理一級的薪等位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執行。
?、?建議部門下設員工的薪等位置由人力資源部提出建議，經與各部門總經理協商后最終確認。
(3)對現有薪資的調整：由于首次對薪資進行調整，必然會出現不符合設計薪等的情況出現。我們建議參照現有薪點進行調整：
?、?現有薪點位于薪等矩陣下方，則調整至該薪等最低點。
?、?現有薪點位于薪等矩陣內，則按照上述原則，建議不降薪。
?、?現有薪點位于薪等矩陣上方，則建議暫時凍結現有薪資的增長，在未來3至5年內公司總體薪資水平普遍上調的情況下，以低于普遍水平的幅度進行緩慢增長，以及通過幾年的調整，使其能夠達到正常的水平及增長。
13.調整的目的
薪資體系是為公司經營戰略服務的，因此隨著公司情況的不斷變化也應作相應調整以適應公司的進一步發展需要。我們建議貴公司可以每年或每半年復審現行的薪資體系，并可結合市場的情況予以適當調整。
14.調整的流程
(1)收集和分析更新的市場數據
(2)根據市場趨勢及公司發展調整市場薪資曲線
(3)根據崗位或等級的變動而調整薪資
(4)績效導致的薪資增長
(5)決定個人薪資增長
15.具體調整方法
(1)計算薪資比率以調整公司整體曲線
·薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率
·市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰略(在市場上的明確定位)前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平
·公司根據薪資比率、消費物價指數及公司的預算負擔能力的變動確定整體薪資增長幅度
·在公司整體調整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則
·在現有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調整到該下限
·現有基本工資高于其新薪等上限的，可以保留現有基本工資，原則上近期不再調薪
·現有基本工資位于其新薪等下限和上限這間的，基本工資可以保持不變
(2)根據崗位或等級變動而調整
·如果出現崗位變動，則該員工的固定工資水平至少應調整至相應薪等的最小值
·由于晉升而產生的增長
·增長至新等級的最小值
·按兩牽涉級別的中位值差異率增長
·按兩牽涉級別的最小值差異額增長
·公司因業務需要，必要時將轉調人員至薪等較低的崗位，該員工將保護原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調薪及有關事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數值。
(3)根據考核期績效表現導致的薪資增長
·同時基于績效與個點在所處等級中的位置
·薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優良者比績效較差者加薪幅度大。
·績效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大。
·達到薪資所屬等級最大值后不再加薪
16.決定個人薪資增長的因素
(1)通貨膨脹，總體增資
(2)目前的薪資水平
(3)薪資增長的歷史及趨勢
(4)市場上緊缺的技能
(5)因績效導致薪資增長的方針
(6)其它個人原因
月薪的基本說明
17.月薪設計的原則
(1)考慮公司整體月薪水平的對外競爭性
(2)考慮公司內部月薪水平的客觀公正性
(3)考慮公司目前各崗位的實際月薪水平，以保證新體系的實際可操作性
18.月薪基本體系說明
根據貴公司目前的月薪實際水平及結構，結合市場調查數據，最終確定了一套在全司內推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于貴公司總部各部門員工的實際薪酬發放安排。
我們確定的該套體系在市場上是富有競爭性的，同時可以適當拉開層次，以達到激勵員工不斷提升自我水平的要求。
等級 2-4級 5-8級 9-12級 13-15級
水平增長定位 100% 115% 127.5% 140%
帶寬 75% 78% 83% 85%
(1)在具體設計時，項目小組采用“分層級定位”的原則。如上表所示，項目小組根據薪等的高低將貴公司各部門分成四個層次(低層、中下層、中上層、高層)的員工，對應分別選擇了不同定位水平的數據作為設計基準。按照上表的定位，一方面可以保證貴公司整體在市場上仍具有符合貴公司現有水平的競爭性;另一方面由于適當分開了層次且根據層次選擇水平不同的一位，可以保證公司各層級員工之間的固定工資部分適當拉開，以激勵員工不斷實現自我發展及取得優秀的績效表現從而實現薪資的躍升可能。
(2)項目小組選擇的定位水平，充分考慮到激勵員工的力度，保證了相鄰等級間的小幅躍進，也考慮了層級之間的橫向比較關系;同時做到隨薪等的提高，相應各層層內浮動幅度也隨之提高，符合貴公司的實際情況，也符合現代企業的寬帶式發展的趨勢。
(3)目前采用的各層帶寬水平基本滿足了貴公司現有狀況，特別根據公司的有關精神進行了調節，從而一方面最大限度的保證了每一層級內部較靈活的薪資覆蓋水平，有助于激勵員工及管理需要;另一方面也保證了整個公司薪等的總體連續性，使各層上下都有很好的延展，從而使得每層都可以提供更多樣的薪資水平供員工獲得。
績效獎金
績效獎金體系的建立與執行是人力資源變革項目中的重點與難點。一方面績效獎金是全面薪酬體系的重要組成部分，關系到全司員工的切身利益;另一方面績效獎金的發放與績效管理體系，特別是績效合同得分是密切相關的，或者說是后者的直接表現與成果。因此，項目小組在設計貴公司人壽的績效獎金體系時，始終注意了配合正在變革的績效考核體系的工作，與其保持思路上的一致。
19.總體思路
(1)績效獎金體系設計原則
績效獎金發放的基本原則是以員工在本考核期內績效合同得分情況作為發放獎金力度的標準，以員工本期個人固定工資作為發放獎金水平的依據，以市場化績效比例水平作為發放獎金比例的衡量
(2)績效獎金的發放對象
?、?總裁/副總裁
總裁/副總裁的績效獎金發放水平根據公司的有關管理辦法予以明確規定
?、?各部門總經理
根據貴公司目前的實際情況，我們建議各部門總經理的績效獎金確定及發放工作由人力資源部統一計算管理，在總裁審批通過后予以具體執行
?、?部門內設經理/一般員工
人力資源部可根據公司的績效發放原則，依照部門總經理確定的下屬員工績效得分及員工所屬層級的績效獎金標準額提供部門內各等級員工建議績效獎金數，部門總經理根據本部門特點可在人力資源部的監督下予以適當調節并發放
20.員工績效獎金標準額的確定
固定工資與績效獎金建議比例 最終月固定工資 推算的年固定工資 推算的年績效獎金
標準額
低層2-5 9：1 1,500 20,000 2,000
2,050 27,333 2,733
2,500 33,333 3,333
3,000 40,000 4,000
中層6-12 8:2 3,500 52,500 10,500
4,100 61,504 12,301
4,900 73,500 14,700
6,200 93,000 18,600
7,400 111,000 222,200
8,800 132,000 26,400
10,400 156,000 31,200
高層13-15 7:3 11,800 202,286 60,686
13,900 238,286 71,486
16,400 281,143 84,343
為了確保貴公司人壽各層級員工能夠獲得與其層級相匹配的績效獎金，同時也為了確定計算實際獎金發放所需的標準，項目小組根據目前流行的管理概念，結合貴公司的實際情況對每層級員工其固定工資與績效獎金建議額的比例提出了如上所述的建議。
(1)比例趨勢的確定
該套方案能夠體現市場上不同層級員工的整體薪酬分配結構。通過市場調查及相關行業的國際趨勢，項目小組認為隨著員工層級的不斷提高，其浮動薪酬部分占全部收入的比重是會不斷增加的?；诖死砟?，項目小組建議貴公司低層員工的浮動比例較高層員工要少一些。
(2)具體比例數字的確定
目前項目小組建議的比例情況是基于該方案能夠為貴公司在進一階段切實推行所制定的。我們認為隨著貴公司人力資源改革的不斷深化及公司自身的不斷發展，在未來若干年內可以對比例構成進行適當調整以滿足發展需要。
21.績效獎金系數矩陣的設計
項目小組在進行績效獎金體系設計時，為了整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引入績效獎金系數。通過考察市場上績效獎金發放水平情況，項目小組建議貴公司可以按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內的績效獎金系數。項目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數范圍，以供人力資源部為全司設計整體統一的績效體系參考使用。
績效得分評等 A B C D E
績效獎金系數 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6
(1)“得分評等”欄反映員工在當期考核的最終確定等級。每個得分都能根據績效手冊的說明在此找到相應的位置。
(2)“獎金系數”欄反映項目小組建議的該等當期績效獎金系數。人力資源部可以根據當期公司整體績效水平對績效系數進行適當調節。另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數進行微調，從而確?？冃Оl放能夠體現合理的差別，以打破原有的固定水平式的發放模式。
(3)對于公司每名員工來說在一個考核期內只能有一個績效合同得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內的績效獎金系數范圍(該系數的基數是對應員工的固定工資)。
22.績效獎金的最終確定
在確定了每名員工的績效獎金額度及對應的獎金發放系數后，人力資源部可以根據績效獎金發放標準公式確定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數，并報送各部門總經理確定后予以發放
員工個人績效獎金=員工績效獎金標準額*當期績效得分獎金系數
23.特點分析
項目小組設計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全司所有部門各等級員工的績效獎金計算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發放力度，達到了體系在全司范圍內的完整性及統一性
(1)市場化的績效發放比例
在目前公司人力資源管理水平還沒有達到一定程度的前提下，考慮引入市場化的績效發放比例水平是能夠起到相當好的借鑒作用的，這樣可以保證公司的績效發放水平不至于到極端的程度，使績效改革能夠良好的穩步進行，同時也保證了公司各等級員工整體薪酬水平在市場上的競爭性。
(2)部門發放力度的整合
引入市場化的績效比例后，一個直接的作用就是可以將部門績效發放整合成一套比較完整的體系。在相對統一的標準下進行分配，可以保證績效方法不會因為部門的各種差異而導致不公正的現象發生。公司每個部門的利益都得到了明確而公平的保護。
(3)部門內部的層次性
在該套體系下，人力資源部將為部門每名員工確定大致的績效獎金范圍。我們努力做到這樣的水平可以保證各部門內部的相對公平：一方面各層級員工都可獲得與其崗位相符合的績效獎金水平;另一方面適當拉開中高層與低層員工的差距，以體現崗位重要性差異。
24.建議趨勢
目前項目小組設計的績效獎金體系其基本原則是保證貴公司人壽開展人力資源改革工作時可以被實際操作，因此該套體系事實上是一套穩健的漸進式過渡方案，在未來的幾年內可以依照執行。隨著新的薪酬體系及績效考核體系在貴公司的逐步推廣與普及、貴公司人壽整體管理水平的不斷提高，在適當的時機，可以考慮逐步取消獎金標準額，而直接根據員工績效合同得分予以績效獎金的分配。當然，這需要非常成熟的員工團隊和較長時期的新體系的實踐積累過程。
維護及溝通
25.薪資體系設計各部門職責分配
(1)人力資源部
負責了解行業薪資水平并在此基礎上設計薪資體系、調整薪資戰略及制定具體實施細則。每年根據市場變化及公司發展對薪資體系進行一次調整并同時擬定公司薪資調整預算
(2)部門總經理
對崗位進行分析，提供有關崗位的任職要求，在崗位評估時和確定崗位工資時提供重要依據
(3)公司高管
審核及批準公司的薪酬戰略、薪資體系及實施細則。每年審核及批準公司當年度的薪資調整方案及調整預算
26.薪資信息的溝通
薪資信息對員工而言，是機密性及私人性的資料。人力資源部應告訴員工其本人薪資水平及相應理由。在溝通此訊息時，必須明確說明，公司可以依照員工在考核期的績效表現相應調整其薪資水平。
篇2：物業管理績效考評和薪酬設計
物業管理績效考評和薪酬設計
物業管理作為一個朝陽產業，在全國方興未艾。人才流動性大結構不合理成為物業管理企業發展的一個瓶頸。以深圳物管企業為例，保安員流動率達到45%；而大型物管企業中高層管理人員和工程技術人員20**年流動率達到35%，中小型企業這個數字高達40%。如何利用績效與薪酬這把雙刃劍吸引人才，留住人才，用好人才，成為每一個物業管理企業的必修課題。本文就這方面問題進行一些探討。
一、物業管理企業績效考評系統設計
績效是個體或群體的工作表現?？冃Э荚u是評價在某一時段內員工個人或團體對企業做出貢獻大小的過程。進行績效考評設計前必須明確績效考評的目的是確認員工工作成績，改進工作方式，提高工作效率和經營效益，而不是為某單一需要提供標準，例如:獎金的發放?？冃Э荚u對員工評價的客觀與否，直接影響到員工的工作積極性和企業經營業績的好壞。物業管理企業作為服務性行業，業績主要依賴于人來創造，對績效考評的客觀程度就要求得更為突出。
績效考評受多重因素的影響，是工作環境與員工個人素質共同作用的結果。為了正確地設計績效考評，我們必須首先了解這些因素:技能、激勵、環境、機會。
P=f(s，m，o，e)
上式中:P為績效，f為四個因素之間的函數關系，s技能，m激勵，o機會 ，e環境。
技能:員工個人的工作能力，它是員工的基本素質
激勵:員工的工作積極性、價值觀等因素決定的工作態度。
環境:員工進行工作的客觀條件，包含物質條件、人際關系條件等。
機會:可能性，它主要是大環境變化產生
技能與激勵是創造績效的主觀因素，它能通過物業管理企業和員工自身的努力改變；而環境與機會是客觀因素，它不因個人或企業的意志而改變。
(一)、考評原則:
1、公開、公平、公正原則
公開、公平、公正是設計考評的前提?？冃Э荚u系統在物業管理企業中不僅起到穩定軍心的作用，更重要的是能激勵員工的工作熱情；如要考評活動中存在不公平，考評工作就會失去意義甚至于給企業帶來負面影響。
2、可行性與實用性原則
(1)客觀準確
工作標準、企業目標、考評內容設計必須客觀，這樣才會得到一個客觀的考評結果?？荚u結果如果不能真實地反映員工的情況，就會挫傷員工的積極性，甚至造成企業內人際關系緊張。
(2)一致性
不同考評者利用同一考評標準對員工進行考評時，結果應該相同或相近。這就要求設計的客觀統一；同一考評者對相同崗位的不同員工的考評，也應用相同的標準來評價，避免出現“親疏”的態度。
(3)可行性
考評系統必須能在企業可以接受的成本范圍內組織實施。它包含兩方面的內容:第一，考評費用是企業可以接受的且考評收益大于支出；第二，考評過程是可以實現的，考評標準、考評程序及考評主體能讓被考評者認可。
3、積極反饋原則
缺少反饋的績效考評是不成功的。由于績效考評不僅可以發現員工的優點，也可以指出員的不足。因此，考評結果只有反饋給員工，才能使員工了解自己目前的工作成績，明確自己的優點與不足，理解管理者對自己的評價和期望。從而在實際工作中充分發揮自己的潛能，不斷改進工作績效。也就是說積極的反饋讓績效考評真正起到改進和增值作用。
(二)、考評方式:
績效考評方式的選擇直接影響到考評結果。根據物業管理企業的特點，償試提出以以下幾種考評方式為主，其它考評方式相結合來設計績效考評方法。
1、目標管理法
1954年美國著名的管理學大師彼得?德盧克在《管理實踐》一書中提出目標管理是一種綜合性的績效管理方法。他認為“每一項工作都必須是總目標的展開?！币粋€員工對企業目標的貢獻決定了他是否合格。目標管理法的特點就在它是上下級之間充分溝通的過程。制定目標時，上下級之間充分利用自己手中掌握的條件，分別各自制定一個下級工作目標，然后雙方進行溝通協商，分析目標差別的原因，再修改目標，再溝通，直到制定的目標兩者都能接受，這個目標就成為目標管理的期望值。物業管理企業的工作內容具有很大的不確定性，某些崗位每個月甚至于每天的工作內容都不全相同，例如:管理處主任財務指標的實現，中間可以采用很多不同的方法來達到。服務中心員工每天應對不同的客戶，工作內容也都不相同；就算是同客戶也有不同的需求。像這樣的崗位就適合采用目標管理法。
目標管理法適用崗位較寬，有利于整體績效管理。但它也有不利的一面:員工們自我設定目標時較為寬松；某些管理者抵觸放權。
2、工作記錄法
工作記錄法在物業管理企業中一般用于對一線員工的評價。例如:對物業管理企業中的保潔員可以采用，制定工作表格規定其某一時間內的工作內容，工作完成后由保潔員簽字認可。管理人員只需要在規定的時間終了時對某項工作進行抽查，并做好檢查記錄，而不需要對員工整個工作時段進行監控。月底將工作表格和抽查記錄作為員工考評的主要依據。
3、要素評定法
定性考評與定量考評相結合的評價方法，能比較綜合地考評員工的能力。要素考評一般用相同的考評要素，以直接上級考評、同級同事考評、自我考評、下級考評等不同的考評方法對被考評者進行評定，再將各結果加權后進行綜合評定。
(三)、考評內容
以下就物業管理企業里面幾種典型崗位考評內容進行探討。
1、物業管理企業經理
針對物業管理企業的特征，對物業管理經理作如下定義:具有精深的企業經營管理知識，豐富的物業管理實踐經驗及理論水平，受聘于物業管理企業，對法人財產及物業擁有經營權、管理權和服務權并承擔一定的保值和增值責任為職業的人員。主要包括:物業管理公司(正、副)總經理、管理處經理(主任及項目經理)等。上世紀70年代，哈佛大學馬克利朗教授提出了“能力主義”理論，他認為能力是“與創造高效業績掛鉤的職務行動特性”，提倡基于能力評價業績。物業管理經理的能力和觀念直接影響企業未來的戰略選擇和公司未來競爭力的形成，對物業管理經理的考評就必須考慮到這個問題。因此對物業管理經理的考評應著重對其能力進行考評，主要從以下幾個方面進行考評:
(1)對經理經營決策能力的考評?？荚u內容主要包括:對市場進行正確地綜合分析；針對不同部門制定并選擇合適的經營方案。
(2)對人力資源管理能力的考評?？荚u內容主要包括:保持人力資源供需的動態平衡；能正確識別、培養及合理使用人才；客觀地進行績效評估。
(3)對市場開拓能力的考評?？荚u內容主要包括:準確掌握市場信息并進行市場定位；合理開發潛在和培育新興市場；鑄造和推廣品牌能力。
(4)對內部協作與溝通的考評?？荚u內容包括:具有說服力、影響力、號召力；對部下進行有效的激勵管理和約束；有效地進行溝通；團隊協作能力。
(5)對公共關系協調能力的考評?？荚u內容包括:與政府、客戶、媒體、合作單位的有效交流合作。
(6)對應變能力與危機處理能力的考評?？荚u內容包括:對環境和政策的應變能力；能正確認識危機、積極應對突發事件和化解危機；可查找正確執行方案。
(7)對自我管理的能力的考評?？荚u內容包括:德、勤考評。
對物業管理經理的考評主要使用目標管理法輔以要素評定法進行考評。年初，針對各個小區的不同情況參照上年度小區目標制定本年度物業管理公司經理們工作目標。例如:成本支出指標；管理費收繳率；小區(公司)本年度應達到的目標等。然后對各項目標進行細分，將細分后的工作目標寫進年度計劃內并逐月進行分配。對經理的考評在評價計劃完成情況的同時組織員工對經理的工作進行考評，兩者分別給予不同權重，計劃完成情況占70%，員工考評占30%，綜合進行評定。
2、各部門主管
物業公司中各部門主管是解決日常問題的主要群體，對各部門主管的工作進行考評包括以下內容:
(1)、對所在崗位必須掌握的各種政策法規進行考評；
(2)、熟悉小區的各種情況，包括樓宇的排列、結構、基本情況；
(3)、熟悉使用物業內各種設備設施，包括樓宇消防、辦公電腦、樓宇技防設施；
(4)、熟悉物業服務費用的收費標準及計算方法；
(5)、部門內管理能力；
(6)、處理問題的合理性、及時性；
(7)、費用控制能力。
對部門主管使用要素評定法為主、目標管理法為輔進行考評。用要素評定法對第一至六項進行考評，用目標管理法對費用控制能力進行考評。
3、維修工
物業公司對維修工的考評主要集中在兩方面，第一是對設備設施了解程度，第二是工作量及工作態度，其中主要考評的就是工作量和工作態度。
對工作量的考評使用工作記錄法:首先，根據不同維修保養工作技術含量、新舊程度等異同，綜合設定不同的計時比例及對應的標準工作時間；然后將員工完成不同工作的時間分別乘以每項工作內容的計時比例再將單項用時相加，得出總工時；最后跟據總工時評定員工績效高低。例如:對電梯保養工作的考評:同一時間安裝的不同層高的電梯，一臺8層電梯一次半月保標準時間為3小時，當員工保養用時為3小時，計時比為1；當員工保養用時為2.5小時，計時比為1.1；當員工保養用時為4小時，計時比為0.8。以上為電梯不出故障時計算方式，如出現死機、困人等故障時，計時比例根據相應故障情況減0.05~0.3。
對工作態度的考評依據接受服務者評語及考勤表、維修回訪統計表決定。
4、保安員
物業公司對保安員考評內容包括:嚴格執行交接班制度；做好詳細的值班記錄；值班期間不會客、不看書、不睡覺、服從保安主管工作安排；對住戶服務熱情；不違反國家有關法律，例如不可對抓到的嫌疑人進行罰款、扣身份證、毆打等行為，應及時將其移交有關部門；了解住戶及樓宇的基本情況；堅持進行軍事訓練。
保安員的工作考評方法以工作記錄法為主。期末利用各種制度表格及出勤記錄、投訴統計表、管理人員查崗記錄等表格作為考評保安員的主要依據。
5、保潔員
物業公司對保潔員的考評內容:正確使用各種清潔用具及藥水，工作效果達到公司要求標準，熟悉工作范圍內所有衛生死角。
保潔員使用工作記錄法進行考評，首先將保潔員的工作范圍及工作時間明確，并據此內容制作粘貼工作簽到表；保潔員在規定時間對指定部位進行保潔；管理人員根據工作范圍及時間表檢查保潔員工作效果并作記錄。期末根據簽到表和檢查記錄、投訴統計表對保潔員進行考評。
(四)、績效考評中注意的問題:
1、定位模糊
考評定位實際上就是要說明績效考評能解決什么問題，考評工作的目標是什么。對績效考評定位的模糊主要表現在設計目標的不明確，只是流于形式，認為大的企業都有了，為了顯得企業正規，也做一個。這樣的考評系統考評出來的結果沒有完全利用，用于考評的人力物力都浪費了。
2、評價尺度的設計不科學
考評標準不確定，難以準確量化。這樣的標準進行考評，很容易引起不客觀公正的判斷，考評結果自然就不能令人信服。
3、設計時照搬優秀企業的考評體統
沒有任何兩個物業管理企業是完全相同的，對企業的管理因環境、地理位置、小區大小、小區類別不同，而必需采用不同的考評方法。所以，不能照搬優秀企業的考評系統而只能參考，根據本企業的情況制定出能反映本企業戰略目標的考評系統，否則只能是照貓畫虎。
二、物業管理企業薪酬設計
薪酬與人生存需要密切相關，是員工在企業工作的一個主要目的，因此薪酬是一種最有效的刺激物。薪酬的高低是員工對企業貢獻大小的量化，也是對員工工作業績的肯定，所以一個好的薪酬系統具有很大的激勵效果。
(一)、設計原則:
1、公平原則
調查發現，物業管理企業員工對內部薪酬等級差別的關心程度高于市場薪酬水平，跳槽的員工中60%的人是因為內部薪酬的不公平，所以保證薪酬系統的公平性是系統設計的必要前提。公平性又分為內部公平和外部公平，內部公平是企業必須按對企業貢獻大小來設計薪酬水平；外部公平是企業薪酬水平與整個行業薪酬水平要相當。如果使員工感到薪酬分配不公平，他們就不會正常工作。
2、競爭原則
為了吸引更多真正具有競爭力的優秀人才，薪酬系統的設計必須考慮其必須具有強大的行業競爭力。較高薪酬水平形成對外競爭優勢，企業內部員工認識到企業對自己的重視就會有優越感，這種優越感不僅會使內部員工產生較高的工作積極性，留住人才，而且會加速企業外部人才向企業內部流動。
3、按勞取酬原則
按勞取酬可以建立更為持久的動力；還可以鼓勵后進者，勉勵先進者。實際工作中，薪酬設計必須把勞動貢獻放在第一位考慮，這樣的薪酬系統才會具有較強的激勵效果。
(二)、設計要求:
1、為員工提供競爭力的薪酬
支付最高工資的企業最能吸引并留住人才，尤其是在專業技術方面非常精通的員工。這對提高公司的行業競爭力，特別是較高的報酬會帶來較低的離職率和較高的滿意度。
2、增強溝通與交流
透明的薪酬制度能勉勵員工積極工作，同時也是對員工的貢獻的肯定。目前很多公司使用了秘密薪酬制度，漲薪、獎金一律不公開，使員工很難判斷自己的報酬與工作績效之間存在必然的聯系，不了解自己對公司的貢獻價值。秘密薪酬制度傷害了人們的平等感
3、物質與精神激勵相結合
薪酬由物質報酬與精神報酬組成，物質報酬通過物質刺激的手段，鼓勵員工積極工作，它包括直接薪酬、間接薪酬、其它薪酬，物質需要是人類從事的一切活動的基本動因。所以，薪酬設計中要注意物質激勵，不要做到平均分配，平均會挫傷員工的積極性創造性等于沒有激勵。人們并不僅僅只有物質上的需要，還有精神上的需要，精神類報酬包括晉升、表揚或受到重視。這兩種報酬在薪酬設計中不能顧此失彼，必須把他們結合起來才能真正地調動員工的積極性。
(三)、設計內容
薪酬系統的構成不同企業中差異非常大，但一般薪酬包括以下幾個部分:基本薪酬、績效薪酬、加班薪酬、保險福利、精神薪酬
1、基本薪酬。它具有差異大，穩定性好的特點。差異大特點要求企業在設計薪酬系統時，各崗位間的基本薪酬應有明顯差距。這些差距由員工職務、技能水平、資質等因素決定。穩定性好要求企業在相當長進間內保持基本薪酬的穩定，不受外界影響。如果沒有合理的理由不能隨意降薪，否則將引起員工的不滿。
2、績效薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。差異性大特點要求同基本薪酬設計要求一樣各崗位間有明顯差距。穩定性差能說明員工績效的好壞直接影響績效薪酬，起到激勵的作用。
3、加班薪酬。它具有差異性小，穩定性差的特點。加班薪酬是薪酬的有效補充。加班工資以時間作為衡量指標，對每個員工都是平等的，這決定了它差異性小。企業的發展和外部環境的不斷變化，使生產力水平和勞動技能不斷提高，從而減少加班時間數量，這決定了它的不穩定性。
4、保險福利。它具有差異性大，穩定性好的特點。福利與保險是按員工工資的一定比例支付的，因此它的差異性較大，但對福利設計時應注意午餐補助和節日禮物應保持全體員工一致。
5、精神薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。精神薪酬主要含表彰、升職等非物質方面的薪酬。
物業公司這個人才流動非常大的企業在進行薪酬設計時應著重注意基本薪酬和績效薪酬的設計，把薪酬系統設計成調和性的系統。調和性的薪酬系統是指同具有激勵性和穩定性的系統，這種系統對員工既有安全感又有激勵性?；拘匠昱c績效薪酬的比例設計是否合理是系統成敗的關鍵。
崗位具體設計要求:
經理的崗位工資以高穩定中等激勵為設計指導，經理的月崗位工資=年薪÷12×70%，占月薪的70%。因經理的工作績效不宜按月考評，因此經理的績效工資以季度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×60%為基礎計算季度績效浮動工資，季度績效工資總額占總薪酬的20%左右；年度績效工資以年薪×10%為基礎進行計算。
主管的崗位工資以中等穩定高激勵為設計指導，主管的月崗位工資=年薪÷12×60%，占月薪的60%。主管的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×30%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%作為年度績效浮動工資的計算基礎。
一線員工崗位工資以高穩定低激勵為設計指導，一線員工月崗位工資=年薪÷12×80%，占月薪的80%。一線員工的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×10%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%為計算年度績效浮動工資的基礎。
設立創新獎。員工提出的合理化建議及創新的工作方法，工程改造等，按照對企業的貢獻大小給予適當的獎勵。
設立委屈獎。獎勵在工作中受到住戶無故刁難、辱罵等行為，而能夠做到打不還手罵不還口的員工。
(四)、注意問題:
1、充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性
現代企業中，薪酬已成為完成組織目標的一種工具，它也是企業用人留人的晴雨表。要充分認識薪酬的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。邊際收益規律同樣適用于加薪產生的積極作用，它也是先增后減，在考慮加薪前就要考慮穩定性因素。
2、要處理好短期激勵和長期激勵的關系
處理薪酬各部分時要區別對待。薪酬中工資部分分級，有利于員工間的競爭。但部分福利如節日禮物、午餐補助等應該同等，才能做好員工間的團結。比如:某管理處公布了中秋節過節費分配方案。馬上就有員工對此方案表示不滿，而旁邊一個員工對他說:“沒看到當官的肚子大，當然要多發點啦?！?/p>
3、設計要處理好新老員工的關系
薪酬系統要體現對老員工的認同，例如:設計400元上限的工齡工資，但也應避免新老差異太過分。如果處理不當，員工就會產生消極的工作態度，甚至離開。
4、績效與薪酬的失衡
績效考評的結果要與薪酬掛鉤才能達到激勵的目的?？冃匠暝趯⒐九c員工的利益統一起來的同時達到了兩者“雙贏”的目的。在現實中，大部分中小型企業績效考評只是為考評而考評，績效考評結果并沒有影響到薪酬水平，這樣的績效薪酬系統是不成功的，它只會產生消極的激勵。當然前提績效考評的結果必須是一個科學的績效評估體系評出的。否則，會影響績效薪酬的公平性，也達不到激勵員工的目的。
物業管理作為一種朝陽產業，如何利用績效和薪酬對員工進行積極的激勵，還需要我們不斷地學習和探索，并將這些經驗充實到這個系統中來。
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篇3：房產企業薪酬體系設計面面觀
房企薪酬體系設計面面觀
為什么總有一些人要求加薪，而不考慮其貢獻價值?
為什么有些人工資很高卻毅然決然地離開了公司?
為什么公司的薪酬總額提高了，而公司業績卻沒有同比提高?
可以說，諸如此類的問題長期困擾著許多房地產開發企業的總經理們。大家都面臨著一個共同問題：如何建立適宜、有效的公司薪酬制度。作為“中國房地產業咨詢的先驅與領導者”，作為有著七年、二百余家房企管理咨詢經驗的專業咨詢公司，蘭德公司曾經為數十家房企做過薪酬體系設計咨詢。從本期開始，我們將系統探討房企的薪酬管理問題。
薪酬設計的原則
房地產開發企業在進行薪酬體系設計時，應至少遵循以下原則：
1、公平公正原則;
2、競爭原則;
3、激勵原則;
4、以崗定薪原則;
5、以績效為導向原則。
公司薪酬體系應包括的范圍按照組織類型劃分，公司薪酬體系包括總公司(或集團公司)薪酬管理制度以及各類項目部、項目公司的薪酬管理制度;按照員工類型劃分，公司薪酬體系應包括公司高管人員的薪酬、公司職能部門人員的薪酬、項目人員的薪酬、實行談判工資制人員的薪酬以及新錄用人員(包括各類畢業生、專業軍人、新調入人員)的薪酬。對異地項目公司來說，包括公司派出人員的薪酬、合作單位人員的薪酬和外聘人員的薪酬。
薪酬體系設計的基礎和關鍵 許多企業之所以受以上問題所困擾，很大程度上是因為企業現行的薪酬制度是主觀地寫出來的，既沒有進行薪酬調查，也沒有進行崗位工作量分析，更沒有進行崗位價值評估。而崗位價值評估恰恰是薪酬體系設計的基礎和關鍵。不科學、客觀的薪酬體系設計事實證明其弊端和副作用是非常大的，有時甚至是阻滯企業發展的主要原因。
薪酬體系設計的程序
1、薪酬調查;
2、崗位職責、工作任務及工作量調查;
3、崗位價值評估;
4、確定薪酬等級及崗位層級關系;
5、擬定薪酬管理制度;
6、討論批準、頒布施行。
薪酬調查
薪酬調查是進行薪酬體系設計的第一步工作，也是必不可少的一項基礎工作。
薪酬調查包括：
(1)內部薪酬滿意度調查，即在公司內部通過設計、發放、分析《薪酬滿意度調查表》的方式所進行的調查。為確保調查質量，在進行內部薪酬滿意度調查時一定要把握兩個關鍵：第一，不要抄襲有關圖書上的調查表，一定要切實設計，否則調查結果肯定不切實;第二，盡量聘用專業的咨詢顧問進行調查和分析，因為內部人員分析很難保持客觀中立，也就失去了調研的意義。
(2)行業薪酬水平調研，包括本市同業同類企業的薪酬結構、各崗位薪酬額及薪酬高低等位等，以便進行橫向比對，確保本企業薪酬水平的外部競爭力。