**銀行薪酬設計方案
第一章 總則
第一條適用范圍
凡AB公司(以下簡稱為AB)的各級從業人員，除人力資源部另行的專案方式處理者外均依本方案實施。
第二條新制度的特點
為適應公司發展的需要，本制度打破原有行政級別工資，員工檔案工資實行封存式管理，并按照市場化運作的要求重新制定公司薪酬體系，使員工的薪酬與崗位和業績緊密結合。
第三條目的
制定本方案的目的在于充分發揮薪酬的作用，對員工為公司付出的勞動和做出的績效給予合理補償和激勵。即：
(一)使薪酬與崗位價值緊密結合;
(二)使薪酬與員工業績緊密結合;
(三)使薪酬與公司發展的短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來。
第四條原則
薪酬作為分配價值形式之一，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。
公平性原則：薪酬以體現工資的外部公平、內部公平和個人公平為導向。
競爭性原則：薪酬以提高市場競爭力和對人才的吸引力為導向。
激勵性原則：薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過活性工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性。
經濟性原則：薪酬水平須與公司的經濟效益和承受能力保持一致。
第五條依據
薪酬分配的主要依據是：貢獻、能力和責任，并參考太原市社會平均工資水平和行業平均水平。
第六條薪酬體系
根據公司各業務的特點，公司的薪酬體系分為六種不同的薪酬體制：高層管理人員的薪酬體制、職能部門的薪酬體制、市場發展部的薪酬體制、個人信托部的薪酬體制、投資銀行部的薪酬體制以及其他業務類部門的薪酬體制等。
第七條離退休人員的薪酬參見AB公司相關規定。
第八條發展獎勵基金的設立
為保證公司對員工激勵的長期性、穩定性，特設立發展獎勵基金。
公司根據利潤增長幅度，決定當年年終提取獎金的額度，以作為發展獎勵基金。
第二章 薪酬結構
第九條AB員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。
(一)基本工資，主要反映員工的知識、技能和經驗等因素，是依據員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
(二)崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
(三)獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。
(四)附加工資，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
第十條基本工資
基本工資 = 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼
(一)基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20**年基本生活費 = 340元。
(二)學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
附表一：學歷職稱工資標準
學歷 職稱 學歷職稱工資(元)
博士及以上 高級職稱 300
碩士 中級職稱 250
本科 正規院?；蛲葘W歷 助理職稱 200
?？?正規院?；蛲葘W歷 初級(員) 150
中專及以下 正規院?；蛲葘W歷 100
(三)年功工資體現員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20**年3月31日為界限計算到年。
1) 公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準
2) 工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準
附表二：年功工資津貼一覽表
年功工資項 公司齡 工齡
津貼標準 5元/年 5元/年
(四)福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼，具體如下：
附表三：福利性補貼一覽表
福利性補貼項 交通
補貼 誤餐
補貼 獨生子
女補助 通訊費 異地
補貼 公積金補貼 醫療
補貼
補貼金額
(元/月) 待定 300 10 按公司有關規定執行 20(每人每工作日) 參見
附表四 參見
附表五
注：異地補貼覆蓋的外派員工是指：
1.原招聘地與現工作地不同的員工，但夫妻雙方在同一地生活和工作的已婚員工除外;
2.經人力資源部審核，公司總經理核準的其他情況的員工。
附表四：醫療補貼一覽表
年齡(歲) 20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60以上
醫療補貼(元/月) 20 40 60 100 125 150 200 225 250
附表五：公積金補貼一覽表
崗位 一般專責 中層干部 公司領導
補貼金額(元/月) 100 150 200
第十一條確定崗位津貼的原則
(一)以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤;
(二)以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合;
(三)針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。
第十二條崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1)管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位;
2)研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信托產品研發等工作的崗位，分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位;
3)業務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。
第十三條員工初始崗位津貼等級的確定
(一)崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。
(二)按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分布圖》。
(三)各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。
(四)崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。
第十四條獎金
包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。
(一)年度獎金與AB年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
(二)業績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門員工
(三)項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。
第十五條獎金發放的原則
(一)獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。
(二)公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。
第十六條附加工資
附加工資 = 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金
(一)一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。
(二)醫療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
(三)失業保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
(四)養老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
(五)住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
第十七條考核對于薪酬的影響
考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度;年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級?？己私Y果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數，相關的考核系數定義如下：
(一)個人考核系數
附表六：個人考核系數一覽表
考核結果 優 良 中 基本合格 不合格
個人考核系數 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3
(二)部門考核系數
附表七：部門考核系數一覽表
考核結果 優 良 中 基本合格 不合格
部門考核系數 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3
第三章 高管人員的薪酬體制
第十八條年薪制的收入結構
收入整體構成 = 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資
其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼
第十九條年薪總額確定
年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業績確定。年底根據經營情況，按照不同的比例發放。
年底年薪補足是根據經濟考核指標完成情況決定的實發年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足 = 經考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入
第二十條年度超額獎金
年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接獎勵的獎金。
第二十一條年薪制收入的支付
總收入中，月收入部分按月計算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠?，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發放。
第四章 職能部門的薪酬體制
第二十二條職能部門是以管理或綜合服務和支持為主要職責，重過程、不承擔經濟指標，工作內容難以量化和衡量。業績主要體現在對公司其他部門職能管理水平或服務質量方面。對此類業務特點的部門采用職務職能工資制。
職務職能工資制覆蓋的部門有：綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
第二十三條工資結構
收入整體構成 = 基本工資 + 崗位津貼 + 年度獎金 + 附加工資
實發崗位津貼 = 崗位津貼 × 個人季度考核系數
第二十四條年度獎金
年度獎金 = (年度基準任務獎金 + 年度超額獎金) × 部門年度考核系× 個人年度考核系數
(一)年度基準任務獎金
年度基準任務獎金 = 個人年度崗貼總額 × a × 經營指標系數b
a：是與月度基本工資、月度崗貼掛鉤的一發放系數;20**年度a值 = 2/3(月度基本工資/月度崗位津貼 + 1)
經營指標系數b：依據公司年度完成各項經營指標(年初制定)的實際情況進行核定，b ≦ 1 。
(二)年度超額獎金
在公司超額完成年初制定的各項經營指標前提下，職能部門的年度超額獎金是在各業務部門超額完成情況的加權平均基礎上進行核定。
第五章 市場發展部的薪酬體制
第二十五條市場發展部以信托市場研究、信托產品的設計和推廣為主要職責，為業務崗位提供信息、產品支持。以過程為主偏重成果，不承擔經濟指標。對該部門采用項目獎勵工資制進行激勵。
第二十六條工資結構
收入整體構成 = 基本工資 + 崗位津貼 + 年度獎金 + 附加工資 + 項目獎
實發崗位津貼 = 崗位津貼 × 個人季度考核系數
第二十七條年度獎金
年度獎金 = (年度基準任務獎金 + 年度超額獎金) × 部門年度考核系× 個人年度考核系數
(一)年度基準任務獎金
年度基準任務獎金 = 個人年度崗貼總額 × a × 經營指標系數b
a：是與月度基本工資、月度崗貼掛鉤的一發放系數;20**年度a值 = 2/3(月度基本工資/月度崗位津貼 + 1)
經營指標系數b：依據公司年度完成各項經營指標(年初制定)的實際情況進行核定，b ≦ 1 。
(二)年度超額獎金
在公司超額完成年初制定的各項經營指標情況前提下，市場發展部的年度超額獎金是在各業務部門超額完成情況的加權平均基礎上進行核定。
第二十八條項目獎
公司基于開發項目的難易程度和取得的成果確定獎金總額，研發出的成果經業務部門使用后證實效果良好，由公司根據取得的成果給予部門/項目組一次性獎勵。部門/項目負責人提出二次分配方案并負責考核發放。
項目獎的適用條件是：
1.項目的獨立性強，一個工作團隊可單獨完成。
2.項目獎評審可量化標準多，便于單獨考核。
3.項目的效果或效益明顯。
第六章 個人信托部薪酬體制
第二十九條個人信托部以吸納區域式個體類目標客戶群的資金作為主要職責，重結果、承擔具體的經濟指標，工作成果易于衡量和量化，業績以承擔的經濟指標完成情況體現。對該部門采用超額吸存量提成工資制進行激勵。
第三十條工資結構
收入整體構成 = 基本工資 + 附加工資 + 季度預提獎金 + 年度業績提成獎金
第三十一條個人信托部薪酬體制實行的原則
(一)個人信托部季度預提獎金建立在所核崗位津貼的基礎上，是為鼓勵個人信托部取得的階段性業績采用的一種獎勵方式。個人信托部完成公司年初下達的吸存資金量、吸存資金成本等指標的好壞程度決定所核崗位津貼的實際發放額。
(二)個人信托部年度業績提成獎金是在部門完成公司年初下達吸存資金量、吸存資金成本的前提下進行發放。是對個人信托部創造的超額經營業績的年終獎勵，公司根據個人信托部為公司創造的價值和付出的努力在年底統一核算發放。
(三)年度業績提成獎金比例根據公司經濟責任制要求予以確定，考慮業務工作效率的不斷提高和公司形象以及品牌效應對業務工作業績的影響程度，每年年初確定當年業績提成比例。
第三十二條個人信托部經營業績指標
(一)年度吸存資金量
個人信托部年度吸存資金量不低于 萬元
(二)吸存資金成本
公司對吸存資金成本實行動態管理。根據市場變化與公司實際運作能力，由公司經理辦公會核定下一階段內吸存資金成本的最高值。
20**年 月至 月吸存資金成本不高于 %。
第三十三條季度預提獎金
季度提成獎金 = 所在崗位核定津貼 × 個人季度考核系數
第三十四條年度業績提成獎金核算方式
(一)部門未完成公司下達的任務指標
若個人信托部只完成部分核定任務指標，則年度獎金發放公式為：
年度基準任務獎金 = 個人年度崗貼總額 × a × 實際完成核定任務指標的比例 × 部門年度績效考核系數 × 個人年度績效考核系數
a：是與月度基本工資、月度崗貼掛鉤的一發放系數;20**年度a值 = 2/3(月度基本工資/月度崗位津貼 + 1)
(二)部門超額完成公司下達的經營指標
部門年度業績提成獎金 = 年度基準任務獎金 + {[(部門超額吸存資金 - 超額吸存資金成本 +年內凈利潤 - 年度發生的業務費用總額) × 個人信托部業績提成比例] – 部門當年已發工資總額}× 部門年度績效考核系數 × 個人年度績效考核系數
個人信托部稅后利潤核算參見《附件六 業務部門稅后利潤核算公式》
第三十五條個人信托部年度業績提成比例
個人信托部年度業績提成比例為 %。
個人信托部第一負責人年度獎金建立在部門年度業績基礎之上，采用對部門年度業績提成方式發放，核算公式為：
年度獎金 = 個人信托部年度業績提成獎金 × 提成比例 × 個人信托部第一負責人年度績效考核系數
第三十六條由于個人信托部無法抗拒的原因，所導致的任務指標不能按原定指標完成，公司經審查后應對指標進行調整。
第七章 投資銀行部薪酬體制
第三十七條投資銀行部以中介服務或項目運作為主要職責，重結果、承擔具體的經濟指標，工作成果易于衡量和量化，業績以承擔的經濟指標完成情況體現。對該部門采用凈利潤提成工資制與項目獎勵工資制相結合的方式進行激勵。
第三十八條工資結構
收入整體構成 = 基本工資 + 附加工資 + 季度預提獎金 + 年度業績提成獎金 + 項目獎
第三十九條投資銀行部薪酬體制實行的原則
(一)投資銀行部季度預提獎金建立在所核崗位津貼的基礎上，是為鼓勵投資銀行部取得的階段性業績采用的一種獎勵方式。投資銀行部完成公司年初下達的中介服務收入指標的好壞程度決定所核崗位津貼的實際發放額。
(二)投資銀行部年度業績提成獎金是在部門完成公司年初下達中介服務收入、年度凈利潤等指標的前提下進行發放。是對投資銀行部創造的超額經營業績的年終獎勵，公司根據投資銀行部為公司創造的價值和付出的努力在年底統一核算發放。
(三)年度業績提成獎金比例根據公司經濟責任制要求予以確定，考慮業務工作效率的不斷提高和公司形象以及品牌效應對業務工作業績的影響程度，每年年初確定當年業績提成比例。
(四)項目獎，主要針對跨年度運作的項目。公司基于項目的難易程度和預計的成果確定任務指標、獎金總額/提成比例，在項目結束時根據實際業績結果給予部門/項目組一次性獎勵。部門/項目負責人提出二次分配方案并負責考核發放。
第四十條投資銀行部經營業績指標
(一)中介服務收入
年度中介服務收入不低于 萬元
(二)年度凈利潤
年度凈利潤不低于 萬元
第四十一條季度預提獎金
季度提成獎金 = 所在崗位核定津貼 × 個人季度考核系數
第四十二條年度業績提成獎金核算方式
(一)部門未完成公司下達的任務指標
若投資銀行部只完成部分核定任務指標，則年度獎金發放公式為：
年度基準任務獎金 = 個人年度崗貼總額 × a × 實際完成核定任務指標的比例 × 部門年度績效考核系數 × 個人年度績效考核系數
a：是與月度基本工資、月度崗貼掛鉤的一發放系數;20**年度a值 = 2/3(月度基本工資/月度崗位津貼 + 1)
(二)部門超額完成公司下達的經營指標
部門年度業績提成獎金 = 年度基準任務獎金 + {[(部門實際完成稅后利潤 –最低年度凈利潤) × 業績提成比例 ] - 部門當年已發工資總額 }× 部門年度績效考核系數
投資銀行部稅后利潤核算參見《附件六 業務部門稅后利潤核算公式》
第四十三條年度業績提成比例
投資銀行部年度業績提成比例為 %。
投資銀行部第一負責人年度獎金建立在部門年度業績基礎之上，采用對部門年度業績提成方式發放，核算公式為：
年度獎金 = 投資銀行部年度業績提成獎金 × 提成比例 × 投資銀行部第一負責人年度績效考核系數
第四十四條由于投資銀行部無法抗拒的原因，所導致的任務指標不能按原定指標完成，公司經審查后應對指標進行調整。
第八章 其他業務部門薪酬體制
第四十五條機構信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、信托理財部和資產經營部等業務部門以吸納資金或資金運作為主要職責，重結果、承擔具體的經濟指標，工作成果易于衡量和量化，業績以承擔的經濟指標完成情況體現。對上述部門采用凈利潤提成工資制進行激勵。
第四十六條工資結構
收入整體構成 = 基本工資 + 附加工資 + 季度預提獎金 + 年度業績提成獎金
第四十七條提成工資制實行的原則
(一)季度預提獎金建立在所核崗位津貼的基礎上，是為鼓勵上述業務部門取得的階段性業績采用的一種獎勵方式。各業務部門完成公司年初下達的任務指標(參見本章第四十三條第一項)的好壞程度決定所核崗位津貼的實際發放額。
(二)年度業績提成獎金是在上述業務部門完成公司年初下達的任務指標(參見本章第四十三條第二項)的前提下進行發放。是對部門創造的超額經營業績的年終獎勵，公司根據各部門為公司創造的價值和付出的努力在年底統一核算發放。
(三)年度業績提成獎金比例根據公司經濟責任制要求予以確定，考慮業務工作效率的不斷提高和公司形象以及品牌效應對業務工作業績的影響程度，每年年初確定當年業績提成比例。
第四十八條各業務部門經營業績指標
(一)影響崗位津貼發放額的任務指標
附表八：影響各業務部門崗位津貼發放額任務指標一覽表
部門名稱 任務指標 指標最低值
機構信托部 年度吸存量最定量 ≧ 萬元
吸存資金成本 ≧ %
公益信托部 年度吸存量最定量 ≧ 萬元
吸存資金成本 ≧ %
地市信托部 年度吸存量最定量 ≧ 萬元
吸存資金成本 ≧ %
營業部 年度吸存量最定量 ≧ 萬元
吸存資金成本 ≧ %
國際金融部 年度吸存量最定量 ≧ $
吸存資金成本 ≧ %
資金管理部 年度吸存量最定量 ≧ 萬元
吸存資金成本 ≧ %
資金收益率 ≧ %
信托理財部 資金收益率 ≧ %
資產經營部 新放貸款本金 ≧
新放貸款利息 ≧
舊貸款本金 ≧
舊貸款利息 ≧
注：1. 吸存資金成本：公司對吸存資金成本實行動態管理。根據市場變化與公司實際運作能力，由公司經理辦公會核定下一階段內吸存資金成本的最高值。
2. 資產經營部新貸款界定：新貸款指20**年內發放的貸款，并貸款期截止在20**年底前。
(二)影響年度業績提成獎金的任務指標
附表九：影響各業務部門年度業績提成獎金任務指標一覽表
部門名稱 任務指標 指標最低值
機構信托部 影響部門崗位津貼發放額的任務指標 參見《附表六：影響各業務部門崗位津貼發放額任務指標一覽表》
凈利潤基數 ≧ 萬元
公益信托部 影響部門崗位津貼發放額的任務指標 參見《附表六：影響各業務部門崗位津貼發放額任務指標一覽表》
凈利潤基數 ≧ 萬元
地市信托部 影響部門崗位津貼發放額的任務指標 參見《附表六：影響各業務部門崗位津貼發放額任務指標一覽表》
凈利潤基數 ≧ 萬元
營業部 影響部門崗位津貼發放額的任務指標 參見《附表六：影響各業務部門崗位津貼發放額任務指標一覽表》
凈利潤基數 ≧ 萬元
國際金融部 影響部門崗位津貼發放額的任務指標 參見《附表六：影響各業務部門崗位津貼發放額任務指標一覽表》
凈利潤基數 ≧ 萬元
資金管理部 影響部門崗位津貼發放額的任務指標 參見《附表六：影響各業務部門崗位津貼發放額任務指標一覽表》
凈利潤基數 ≧ 萬元
信托理財部 影響部門崗位津貼發放額的任務指標 參見《附表六：影響各業務部門崗位津貼發放額任務指標一覽表》
凈利潤基數 ≧ 萬元
資產經營部 影響部門崗位津貼發放額的任務指標 參見《附表六：影響各業務部門崗位津貼發放額任務指標一覽表》
凈利潤基數 ≧ 萬元
第四十九條季度預提獎金
季度提成獎金 = 所在崗位核定津貼 × 個人季度考核系數
第五十條年度業績提成獎金核算方式
(一)部門未完成公司下達的任務指標
若業務部門只完成部分年度任務指標，則年度獎金發放公式為：
年度基準任務獎金 = 個人年度崗貼總額 × a × 實際完成任務指標的比例 × 部門年度績效考核系數 × 個人年度績效考核系數
a：是與月度基本工資、月度崗貼掛鉤的一發放系數;20**年度a值 = 2/3(月度基本工資/月度崗位津貼 + 1)
(二)部門超額完成公司下達的經營指標
部門年度業績提成獎金 = 年度基準任務獎金 + {[(部門實際完成稅后利潤 –最低年度凈利潤) × 業績提成比例 ] - 部門當年已發工資總額 }× 部門年度績效考核系數
部門稅后利潤核算參見《附件六 業務部門稅后利潤核算公式》
第五十一條年度業績提成比例
部門年度業績提成比例為 %。
部門第一負責人年度獎金建立在部門年度業績基礎之上，采用對部門年度業績提成方式發放，核算公式為：
年度獎金 = 部門年度業績提成獎金 × 提成比例 ×部門第一負責人年度績效考核系數
附表十：20**年年度業績提成比例一覽表
部門名稱 部門提成比例 部門第一負責人提成比例
機構信托部
公益信托部
資金管理部
營業部
國際金融部
地市信托部
信托理財部
資產經營部
第五十二條由于業務部門無法抗拒的原因，所導致的任務指標不能按原定指標完成，公司經審查后應對指標進行調整。
第九章 其他獎勵
第五十三條其它獎勵的目的在于對員工的優秀表現予以正強化，以激勵員工自覺地關心公司的發展，維護公司的形象。
第五十四條創新獎
員工在工作方法、工作思路或開拓業務等方面有較大的突破和創新，對改善工作和提高工作效率或管理水平有突出貢獻，由部門申報經公司評審后給予一次性獎勵并計入考核檔案。獎勵金額在2000～20000元。
第五十五條優秀建議獎
對公司的發展或管理問題提出了很好的建議被采納或十分關心公司發展經常提出建議的員工，經公司評審后給予一次性獎勵并計入考核檔案。獎勵金額在500～5000元。
第五十六條伯樂獎
為公司推薦公司急需人才經聘用后證明能夠為公司帶來預期的價值和貢獻的員工或對下屬積極培養并使其迅速成長為公司優秀人才的上級，由部門申報經公司評審給予一次性獎勵并計入考核檔案。獎勵金額在500～5000元。
第五十七條全勤獎
對每季度內堅持全勤的員工給予一次性獎勵并計入考核檔案。獎勵金額為 元。
第五十八條其他特殊獎
除上面幾種形式之外，其他方面為公司經營活動做出特殊貢獻、付出超額勞動，均給予獎勵。例如：工作模范、見義勇為、助人為樂等。獎勵金額在300～3000元。
第十章 崗貼調整
第五十九條AB崗貼調整采取整體調整與個別調整相結合原則。
第六十條崗貼整體調整形式是調整所有崗位的崗位津貼，調整周期與調整幅度根據AB效益與AB發展情況決定。
第六十一條個別調整根據員工個人考核結果和崗位變動決定。
(一)考核調整。年度考核為“優”者，工資等級在本系列內晉升一級。年度考核為“不合格”者，或連續兩年考核結果為“基本合格”者，或管理績效單項評分連續三次為“不合格”的管理者，或綜合素質能力年度單項評分為“不合格”者的工資等級下調一級;對于連續兩年考核結果為“不合格”的員工進行待崗處理。
(二)崗位變動調整。若員工崗位發生變動，則員工崗貼等級變動為相應崗
位系列的崗貼等級。若調整前崗貼等級與調整前所在崗位系列對應的初始等級有差距，則該級差保留。
第六十二條崗貼等級調整過程中，若目前等級已經達到相應崗位系列的最高檔次，則崗貼等級不再變動。
第十一章 其他
第六十三條試用期工資標準
(一)試用期間?？埔韵?含?？?畢業生按照同崗位最低崗位津貼等級的
70%發放，本科畢業生按照同崗位最低崗位津貼等級的70%發放，研究生按照同崗位最低崗位津貼等級的70%發放。
(二)試用期滿后到按照所處崗位的崗位津貼等級發放。
第六十四條加班津貼
一般員工根據工作需要必須加班而且不能安排調休者，AB發放其加班津貼。
計算標準：
1)平時每小時加班津貼=(基本工資/160)×1.5，不滿2元時按2元計發。
注：一周四十小時工作制，一個月按四個星期160小時計，適當提高每小時加班工作的價值。
2)周六周日休息日每小時加班津貼=(基本工資/160)×2
3)法定節假日每小時加班津貼=(基本工資/160)×3
4)加班費發放數額=適用小時加班津貼×加班小時數
5)加班費每月統計一次，由各部門于月底時進行統計，并由主管領導簽字，送交人力資源部，并隨當月工資發放。
6)每月每人加班費最高限額不超過500元。
7)由于工作性質及時間特點，享受加班津貼的人員包括：各部門一般人員。員工的加班和夜班必須從嚴控制并嚴格履行審批手續。其他人員的加班要填寫加班記錄，作為績效考核的指標之一，但是并不享受加班津貼。
第六十五條病事假期間工資發放標準
經主管領導批準請病事假者，根據請假天數在工資中進行相應的扣除。每月按照21.5個標準工作日計算，計算基數為誤餐補貼與崗位津貼。
病事假工資扣除 = 請假天數 × (誤餐補助 + 崗位津貼)/21.5
第六十六條部門副職代理正職工作的情況，其基本工資按正職崗位的等級下調一級處理。
第六十七條待崗員工工資發放參見AB相關管理規定。
第六十八條對于AB外派培訓的員工，按照AB公司培訓管理相關規定執行。
第六十九條工資計算期間從每月的 日起至次月 日止并于當月 日發放工資，工資發放日當天若適逢休息日，則順延至休息日后第一個工作日發放。
第七十條下列規定的扣除額，須從工資中直接扣除：
(一)個人工資所得稅
(二)缺勤扣除額
(三)社?；?、住房公積金個人負擔部分
(四)其它法令規定的事項
第十二章 附則
第七十一條本方案由人力資源部負責制定、修改、解釋。
第七十二條本辦法自 起執行，原規定和管理辦法同時廢止。
篇2：物業管理績效考評和薪酬設計
物業管理績效考評和薪酬設計
物業管理作為一個朝陽產業，在全國方興未艾。人才流動性大結構不合理成為物業管理企業發展的一個瓶頸。以深圳物管企業為例，保安員流動率達到45%；而大型物管企業中高層管理人員和工程技術人員20**年流動率達到35%，中小型企業這個數字高達40%。如何利用績效與薪酬這把雙刃劍吸引人才，留住人才，用好人才，成為每一個物業管理企業的必修課題。本文就這方面問題進行一些探討。
一、物業管理企業績效考評系統設計
績效是個體或群體的工作表現?？冃Э荚u是評價在某一時段內員工個人或團體對企業做出貢獻大小的過程。進行績效考評設計前必須明確績效考評的目的是確認員工工作成績，改進工作方式，提高工作效率和經營效益，而不是為某單一需要提供標準，例如:獎金的發放?？冃Э荚u對員工評價的客觀與否，直接影響到員工的工作積極性和企業經營業績的好壞。物業管理企業作為服務性行業，業績主要依賴于人來創造，對績效考評的客觀程度就要求得更為突出。
績效考評受多重因素的影響，是工作環境與員工個人素質共同作用的結果。為了正確地設計績效考評，我們必須首先了解這些因素:技能、激勵、環境、機會。
P=f(s，m，o，e)
上式中:P為績效，f為四個因素之間的函數關系，s技能，m激勵，o機會 ，e環境。
技能:員工個人的工作能力，它是員工的基本素質
激勵:員工的工作積極性、價值觀等因素決定的工作態度。
環境:員工進行工作的客觀條件，包含物質條件、人際關系條件等。
機會:可能性，它主要是大環境變化產生
技能與激勵是創造績效的主觀因素，它能通過物業管理企業和員工自身的努力改變；而環境與機會是客觀因素，它不因個人或企業的意志而改變。
(一)、考評原則:
1、公開、公平、公正原則
公開、公平、公正是設計考評的前提?？冃Э荚u系統在物業管理企業中不僅起到穩定軍心的作用，更重要的是能激勵員工的工作熱情；如要考評活動中存在不公平，考評工作就會失去意義甚至于給企業帶來負面影響。
2、可行性與實用性原則
(1)客觀準確
工作標準、企業目標、考評內容設計必須客觀，這樣才會得到一個客觀的考評結果?？荚u結果如果不能真實地反映員工的情況，就會挫傷員工的積極性，甚至造成企業內人際關系緊張。
(2)一致性
不同考評者利用同一考評標準對員工進行考評時，結果應該相同或相近。這就要求設計的客觀統一；同一考評者對相同崗位的不同員工的考評，也應用相同的標準來評價，避免出現“親疏”的態度。
(3)可行性
考評系統必須能在企業可以接受的成本范圍內組織實施。它包含兩方面的內容:第一，考評費用是企業可以接受的且考評收益大于支出；第二，考評過程是可以實現的，考評標準、考評程序及考評主體能讓被考評者認可。
3、積極反饋原則
缺少反饋的績效考評是不成功的。由于績效考評不僅可以發現員工的優點，也可以指出員的不足。因此，考評結果只有反饋給員工，才能使員工了解自己目前的工作成績，明確自己的優點與不足，理解管理者對自己的評價和期望。從而在實際工作中充分發揮自己的潛能，不斷改進工作績效。也就是說積極的反饋讓績效考評真正起到改進和增值作用。
(二)、考評方式:
績效考評方式的選擇直接影響到考評結果。根據物業管理企業的特點，償試提出以以下幾種考評方式為主，其它考評方式相結合來設計績效考評方法。
1、目標管理法
1954年美國著名的管理學大師彼得?德盧克在《管理實踐》一書中提出目標管理是一種綜合性的績效管理方法。他認為“每一項工作都必須是總目標的展開?！币粋€員工對企業目標的貢獻決定了他是否合格。目標管理法的特點就在它是上下級之間充分溝通的過程。制定目標時，上下級之間充分利用自己手中掌握的條件，分別各自制定一個下級工作目標，然后雙方進行溝通協商，分析目標差別的原因，再修改目標，再溝通，直到制定的目標兩者都能接受，這個目標就成為目標管理的期望值。物業管理企業的工作內容具有很大的不確定性，某些崗位每個月甚至于每天的工作內容都不全相同，例如:管理處主任財務指標的實現，中間可以采用很多不同的方法來達到。服務中心員工每天應對不同的客戶，工作內容也都不相同；就算是同客戶也有不同的需求。像這樣的崗位就適合采用目標管理法。
目標管理法適用崗位較寬，有利于整體績效管理。但它也有不利的一面:員工們自我設定目標時較為寬松；某些管理者抵觸放權。
2、工作記錄法
工作記錄法在物業管理企業中一般用于對一線員工的評價。例如:對物業管理企業中的保潔員可以采用，制定工作表格規定其某一時間內的工作內容，工作完成后由保潔員簽字認可。管理人員只需要在規定的時間終了時對某項工作進行抽查，并做好檢查記錄，而不需要對員工整個工作時段進行監控。月底將工作表格和抽查記錄作為員工考評的主要依據。
3、要素評定法
定性考評與定量考評相結合的評價方法，能比較綜合地考評員工的能力。要素考評一般用相同的考評要素，以直接上級考評、同級同事考評、自我考評、下級考評等不同的考評方法對被考評者進行評定，再將各結果加權后進行綜合評定。
(三)、考評內容
以下就物業管理企業里面幾種典型崗位考評內容進行探討。
1、物業管理企業經理
針對物業管理企業的特征，對物業管理經理作如下定義:具有精深的企業經營管理知識，豐富的物業管理實踐經驗及理論水平，受聘于物業管理企業，對法人財產及物業擁有經營權、管理權和服務權并承擔一定的保值和增值責任為職業的人員。主要包括:物業管理公司(正、副)總經理、管理處經理(主任及項目經理)等。上世紀70年代，哈佛大學馬克利朗教授提出了“能力主義”理論，他認為能力是“與創造高效業績掛鉤的職務行動特性”，提倡基于能力評價業績。物業管理經理的能力和觀念直接影響企業未來的戰略選擇和公司未來競爭力的形成，對物業管理經理的考評就必須考慮到這個問題。因此對物業管理經理的考評應著重對其能力進行考評，主要從以下幾個方面進行考評:
(1)對經理經營決策能力的考評?？荚u內容主要包括:對市場進行正確地綜合分析；針對不同部門制定并選擇合適的經營方案。
(2)對人力資源管理能力的考評?？荚u內容主要包括:保持人力資源供需的動態平衡；能正確識別、培養及合理使用人才；客觀地進行績效評估。
(3)對市場開拓能力的考評?？荚u內容主要包括:準確掌握市場信息并進行市場定位；合理開發潛在和培育新興市場；鑄造和推廣品牌能力。
(4)對內部協作與溝通的考評?？荚u內容包括:具有說服力、影響力、號召力；對部下進行有效的激勵管理和約束；有效地進行溝通；團隊協作能力。
(5)對公共關系協調能力的考評?？荚u內容包括:與政府、客戶、媒體、合作單位的有效交流合作。
(6)對應變能力與危機處理能力的考評?？荚u內容包括:對環境和政策的應變能力；能正確認識危機、積極應對突發事件和化解危機；可查找正確執行方案。
(7)對自我管理的能力的考評?？荚u內容包括:德、勤考評。
對物業管理經理的考評主要使用目標管理法輔以要素評定法進行考評。年初，針對各個小區的不同情況參照上年度小區目標制定本年度物業管理公司經理們工作目標。例如:成本支出指標；管理費收繳率；小區(公司)本年度應達到的目標等。然后對各項目標進行細分，將細分后的工作目標寫進年度計劃內并逐月進行分配。對經理的考評在評價計劃完成情況的同時組織員工對經理的工作進行考評，兩者分別給予不同權重，計劃完成情況占70%，員工考評占30%，綜合進行評定。
2、各部門主管
物業公司中各部門主管是解決日常問題的主要群體，對各部門主管的工作進行考評包括以下內容:
(1)、對所在崗位必須掌握的各種政策法規進行考評；
(2)、熟悉小區的各種情況，包括樓宇的排列、結構、基本情況；
(3)、熟悉使用物業內各種設備設施，包括樓宇消防、辦公電腦、樓宇技防設施；
(4)、熟悉物業服務費用的收費標準及計算方法；
(5)、部門內管理能力；
(6)、處理問題的合理性、及時性；
(7)、費用控制能力。
對部門主管使用要素評定法為主、目標管理法為輔進行考評。用要素評定法對第一至六項進行考評，用目標管理法對費用控制能力進行考評。
3、維修工
物業公司對維修工的考評主要集中在兩方面，第一是對設備設施了解程度，第二是工作量及工作態度，其中主要考評的就是工作量和工作態度。
對工作量的考評使用工作記錄法:首先，根據不同維修保養工作技術含量、新舊程度等異同，綜合設定不同的計時比例及對應的標準工作時間；然后將員工完成不同工作的時間分別乘以每項工作內容的計時比例再將單項用時相加，得出總工時；最后跟據總工時評定員工績效高低。例如:對電梯保養工作的考評:同一時間安裝的不同層高的電梯，一臺8層電梯一次半月保標準時間為3小時，當員工保養用時為3小時，計時比為1；當員工保養用時為2.5小時，計時比為1.1；當員工保養用時為4小時，計時比為0.8。以上為電梯不出故障時計算方式，如出現死機、困人等故障時，計時比例根據相應故障情況減0.05~0.3。
對工作態度的考評依據接受服務者評語及考勤表、維修回訪統計表決定。
4、保安員
物業公司對保安員考評內容包括:嚴格執行交接班制度；做好詳細的值班記錄；值班期間不會客、不看書、不睡覺、服從保安主管工作安排；對住戶服務熱情；不違反國家有關法律，例如不可對抓到的嫌疑人進行罰款、扣身份證、毆打等行為，應及時將其移交有關部門；了解住戶及樓宇的基本情況；堅持進行軍事訓練。
保安員的工作考評方法以工作記錄法為主。期末利用各種制度表格及出勤記錄、投訴統計表、管理人員查崗記錄等表格作為考評保安員的主要依據。
5、保潔員
物業公司對保潔員的考評內容:正確使用各種清潔用具及藥水，工作效果達到公司要求標準，熟悉工作范圍內所有衛生死角。
保潔員使用工作記錄法進行考評，首先將保潔員的工作范圍及工作時間明確，并據此內容制作粘貼工作簽到表；保潔員在規定時間對指定部位進行保潔；管理人員根據工作范圍及時間表檢查保潔員工作效果并作記錄。期末根據簽到表和檢查記錄、投訴統計表對保潔員進行考評。
(四)、績效考評中注意的問題:
1、定位模糊
考評定位實際上就是要說明績效考評能解決什么問題，考評工作的目標是什么。對績效考評定位的模糊主要表現在設計目標的不明確，只是流于形式，認為大的企業都有了，為了顯得企業正規，也做一個。這樣的考評系統考評出來的結果沒有完全利用，用于考評的人力物力都浪費了。
2、評價尺度的設計不科學
考評標準不確定，難以準確量化。這樣的標準進行考評，很容易引起不客觀公正的判斷，考評結果自然就不能令人信服。
3、設計時照搬優秀企業的考評體統
沒有任何兩個物業管理企業是完全相同的，對企業的管理因環境、地理位置、小區大小、小區類別不同，而必需采用不同的考評方法。所以，不能照搬優秀企業的考評系統而只能參考，根據本企業的情況制定出能反映本企業戰略目標的考評系統，否則只能是照貓畫虎。
二、物業管理企業薪酬設計
薪酬與人生存需要密切相關，是員工在企業工作的一個主要目的，因此薪酬是一種最有效的刺激物。薪酬的高低是員工對企業貢獻大小的量化，也是對員工工作業績的肯定，所以一個好的薪酬系統具有很大的激勵效果。
(一)、設計原則:
1、公平原則
調查發現，物業管理企業員工對內部薪酬等級差別的關心程度高于市場薪酬水平，跳槽的員工中60%的人是因為內部薪酬的不公平，所以保證薪酬系統的公平性是系統設計的必要前提。公平性又分為內部公平和外部公平，內部公平是企業必須按對企業貢獻大小來設計薪酬水平；外部公平是企業薪酬水平與整個行業薪酬水平要相當。如果使員工感到薪酬分配不公平，他們就不會正常工作。
2、競爭原則
為了吸引更多真正具有競爭力的優秀人才，薪酬系統的設計必須考慮其必須具有強大的行業競爭力。較高薪酬水平形成對外競爭優勢，企業內部員工認識到企業對自己的重視就會有優越感，這種優越感不僅會使內部員工產生較高的工作積極性，留住人才，而且會加速企業外部人才向企業內部流動。
3、按勞取酬原則
按勞取酬可以建立更為持久的動力；還可以鼓勵后進者，勉勵先進者。實際工作中，薪酬設計必須把勞動貢獻放在第一位考慮，這樣的薪酬系統才會具有較強的激勵效果。
(二)、設計要求:
1、為員工提供競爭力的薪酬
支付最高工資的企業最能吸引并留住人才，尤其是在專業技術方面非常精通的員工。這對提高公司的行業競爭力，特別是較高的報酬會帶來較低的離職率和較高的滿意度。
2、增強溝通與交流
透明的薪酬制度能勉勵員工積極工作，同時也是對員工的貢獻的肯定。目前很多公司使用了秘密薪酬制度，漲薪、獎金一律不公開，使員工很難判斷自己的報酬與工作績效之間存在必然的聯系，不了解自己對公司的貢獻價值。秘密薪酬制度傷害了人們的平等感
3、物質與精神激勵相結合
薪酬由物質報酬與精神報酬組成，物質報酬通過物質刺激的手段，鼓勵員工積極工作，它包括直接薪酬、間接薪酬、其它薪酬，物質需要是人類從事的一切活動的基本動因。所以，薪酬設計中要注意物質激勵，不要做到平均分配，平均會挫傷員工的積極性創造性等于沒有激勵。人們并不僅僅只有物質上的需要，還有精神上的需要，精神類報酬包括晉升、表揚或受到重視。這兩種報酬在薪酬設計中不能顧此失彼，必須把他們結合起來才能真正地調動員工的積極性。
(三)、設計內容
薪酬系統的構成不同企業中差異非常大，但一般薪酬包括以下幾個部分:基本薪酬、績效薪酬、加班薪酬、保險福利、精神薪酬
1、基本薪酬。它具有差異大，穩定性好的特點。差異大特點要求企業在設計薪酬系統時，各崗位間的基本薪酬應有明顯差距。這些差距由員工職務、技能水平、資質等因素決定。穩定性好要求企業在相當長進間內保持基本薪酬的穩定，不受外界影響。如果沒有合理的理由不能隨意降薪，否則將引起員工的不滿。
2、績效薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。差異性大特點要求同基本薪酬設計要求一樣各崗位間有明顯差距。穩定性差能說明員工績效的好壞直接影響績效薪酬，起到激勵的作用。
3、加班薪酬。它具有差異性小，穩定性差的特點。加班薪酬是薪酬的有效補充。加班工資以時間作為衡量指標，對每個員工都是平等的，這決定了它差異性小。企業的發展和外部環境的不斷變化，使生產力水平和勞動技能不斷提高，從而減少加班時間數量，這決定了它的不穩定性。
4、保險福利。它具有差異性大，穩定性好的特點。福利與保險是按員工工資的一定比例支付的，因此它的差異性較大，但對福利設計時應注意午餐補助和節日禮物應保持全體員工一致。
5、精神薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。精神薪酬主要含表彰、升職等非物質方面的薪酬。
物業公司這個人才流動非常大的企業在進行薪酬設計時應著重注意基本薪酬和績效薪酬的設計，把薪酬系統設計成調和性的系統。調和性的薪酬系統是指同具有激勵性和穩定性的系統，這種系統對員工既有安全感又有激勵性?；拘匠昱c績效薪酬的比例設計是否合理是系統成敗的關鍵。
崗位具體設計要求:
經理的崗位工資以高穩定中等激勵為設計指導，經理的月崗位工資=年薪÷12×70%，占月薪的70%。因經理的工作績效不宜按月考評，因此經理的績效工資以季度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×60%為基礎計算季度績效浮動工資，季度績效工資總額占總薪酬的20%左右；年度績效工資以年薪×10%為基礎進行計算。
主管的崗位工資以中等穩定高激勵為設計指導，主管的月崗位工資=年薪÷12×60%，占月薪的60%。主管的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×30%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%作為年度績效浮動工資的計算基礎。
一線員工崗位工資以高穩定低激勵為設計指導，一線員工月崗位工資=年薪÷12×80%，占月薪的80%。一線員工的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×10%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%為計算年度績效浮動工資的基礎。
設立創新獎。員工提出的合理化建議及創新的工作方法，工程改造等，按照對企業的貢獻大小給予適當的獎勵。
設立委屈獎。獎勵在工作中受到住戶無故刁難、辱罵等行為，而能夠做到打不還手罵不還口的員工。
(四)、注意問題:
1、充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性
現代企業中，薪酬已成為完成組織目標的一種工具，它也是企業用人留人的晴雨表。要充分認識薪酬的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。邊際收益規律同樣適用于加薪產生的積極作用，它也是先增后減，在考慮加薪前就要考慮穩定性因素。
2、要處理好短期激勵和長期激勵的關系
處理薪酬各部分時要區別對待。薪酬中工資部分分級，有利于員工間的競爭。但部分福利如節日禮物、午餐補助等應該同等，才能做好員工間的團結。比如:某管理處公布了中秋節過節費分配方案。馬上就有員工對此方案表示不滿，而旁邊一個員工對他說:“沒看到當官的肚子大，當然要多發點啦?！?/p>
3、設計要處理好新老員工的關系
薪酬系統要體現對老員工的認同，例如:設計400元上限的工齡工資，但也應避免新老差異太過分。如果處理不當，員工就會產生消極的工作態度，甚至離開。
4、績效與薪酬的失衡
績效考評的結果要與薪酬掛鉤才能達到激勵的目的?？冃匠暝趯⒐九c員工的利益統一起來的同時達到了兩者“雙贏”的目的。在現實中，大部分中小型企業績效考評只是為考評而考評，績效考評結果并沒有影響到薪酬水平，這樣的績效薪酬系統是不成功的，它只會產生消極的激勵。當然前提績效考評的結果必須是一個科學的績效評估體系評出的。否則，會影響績效薪酬的公平性，也達不到激勵員工的目的。
物業管理作為一種朝陽產業，如何利用績效和薪酬對員工進行積極的激勵，還需要我們不斷地學習和探索，并將這些經驗充實到這個系統中來。
參考文獻:
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篇3：房產企業薪酬體系設計面面觀
房企薪酬體系設計面面觀
為什么總有一些人要求加薪，而不考慮其貢獻價值?
為什么有些人工資很高卻毅然決然地離開了公司?
為什么公司的薪酬總額提高了，而公司業績卻沒有同比提高?
可以說，諸如此類的問題長期困擾著許多房地產開發企業的總經理們。大家都面臨著一個共同問題：如何建立適宜、有效的公司薪酬制度。作為“中國房地產業咨詢的先驅與領導者”，作為有著七年、二百余家房企管理咨詢經驗的專業咨詢公司，蘭德公司曾經為數十家房企做過薪酬體系設計咨詢。從本期開始，我們將系統探討房企的薪酬管理問題。
薪酬設計的原則
房地產開發企業在進行薪酬體系設計時，應至少遵循以下原則：
1、公平公正原則;
2、競爭原則;
3、激勵原則;
4、以崗定薪原則;
5、以績效為導向原則。
公司薪酬體系應包括的范圍按照組織類型劃分，公司薪酬體系包括總公司(或集團公司)薪酬管理制度以及各類項目部、項目公司的薪酬管理制度;按照員工類型劃分，公司薪酬體系應包括公司高管人員的薪酬、公司職能部門人員的薪酬、項目人員的薪酬、實行談判工資制人員的薪酬以及新錄用人員(包括各類畢業生、專業軍人、新調入人員)的薪酬。對異地項目公司來說，包括公司派出人員的薪酬、合作單位人員的薪酬和外聘人員的薪酬。
薪酬體系設計的基礎和關鍵 許多企業之所以受以上問題所困擾，很大程度上是因為企業現行的薪酬制度是主觀地寫出來的，既沒有進行薪酬調查，也沒有進行崗位工作量分析，更沒有進行崗位價值評估。而崗位價值評估恰恰是薪酬體系設計的基礎和關鍵。不科學、客觀的薪酬體系設計事實證明其弊端和副作用是非常大的，有時甚至是阻滯企業發展的主要原因。
薪酬體系設計的程序
1、薪酬調查;
2、崗位職責、工作任務及工作量調查;
3、崗位價值評估;
4、確定薪酬等級及崗位層級關系;
5、擬定薪酬管理制度;
6、討論批準、頒布施行。
薪酬調查
薪酬調查是進行薪酬體系設計的第一步工作，也是必不可少的一項基礎工作。
薪酬調查包括：
(1)內部薪酬滿意度調查，即在公司內部通過設計、發放、分析《薪酬滿意度調查表》的方式所進行的調查。為確保調查質量，在進行內部薪酬滿意度調查時一定要把握兩個關鍵：第一，不要抄襲有關圖書上的調查表，一定要切實設計，否則調查結果肯定不切實;第二，盡量聘用專業的咨詢顧問進行調查和分析，因為內部人員分析很難保持客觀中立，也就失去了調研的意義。
(2)行業薪酬水平調研，包括本市同業同類企業的薪酬結構、各崗位薪酬額及薪酬高低等位等，以便進行橫向比對，確保本企業薪酬水平的外部競爭力。