某某公司薪酬體系咨詢方案
前言
作為北京SS管理咨詢有限公司(以下簡稱“OO公司”)為**--特殊鋼有限公司(以下簡稱“--特鋼”)實施人力資源管理咨詢的一個部分，薪酬設計將直接影響到未來企業運作的基礎，良好的薪酬體系可以激發員工的生產積極性，提高勞動效率，增強企業的凝聚力和活力。
2000年9月，國務院辦公廳頒布了《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范(試行)》，其中規定：“建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準應與企業經濟效益掛鉤，效益下降時相應降低崗位工資標準。調整職工收入分配結構，工資收入與企業效益和職工實際貢獻掛鉤，形成收入能增能減的機制?！?/p>
同年11月，勞動和社會保障部也引發了《進一步深化企業內部分配制度改革的指導意見》，也闡明了以崗位工資為主的基本工資制度：“提倡推行各種形式的崗位工資制，如崗位績效工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等。要進行科學的崗位設置、定員定額和崗位測評，做到以崗定薪。要以崗位測評為依據，參照勞動力市場工資指導價合理確定崗位工資標準和工資差距。提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才崗位的工資水平。崗位工資標準要與企業經濟效益相聯系，隨之上下浮動。職工個人工資根據其勞動貢獻大小能增能減。企業內部實行競爭上崗，人員能上能下，崗變薪變。...把工資中的部分補貼、津貼納入崗位工資，提高崗位工資的比重?！?/p>
因此，本次薪酬的設計工作，在遵循科學、合理的基礎上，貫徹國家的有關方針政策，同時充分考慮到--特鋼的實際情況，力求切合實際，又便于操作。
一、薪酬體系設計原則
1.公平原則：
工資水平要反映崗位之間的差別，體現員工個人努力的成果，與公司的整體發展保持一致，并對核算、調整等程序進行公開;
2.安定原則：
工資水平應做到以下四點：保障生活、對應職務、反映能力、考慮資歷;
3.激勵原則：
工資體系應通過區分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現工資分配的導向作用，以及多勞多得的宗旨。
4.合理原則：
工資制度應該使每個人的能力與積極性的發揮都達到極限，要確保人盡其才，充分發揮個人的聰明才智。
二、
薪酬體系設計程序
薪酬設計的要點，在于建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。
(一) 戰略制定
薪酬體系的設計是人力資源戰略的具體體現方式之一，它要遵從于公司整體戰略的安排。公司的戰略體現在人力資源管理的出發點在于組織體系的設計。結合公司戰略發展規劃、經營目標，通過業務分析和人員分析，明確部門職能和職位關系，編寫職位說明書。組織體系的建立與完善為崗位設置提供了平臺，在此基礎之上才能對崗位進行科學的分析評測。
(二) 崗位評測
崗位評測是薪酬體系設計的根基，它重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。
職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。然后組織評價，通過綜合評分結果得出崗位的相應等級?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。
(三) 薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。但是，薪酬調查不僅應注重名稱，更應分析崗位的內涵，只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。薪酬調查的重點是與選擇有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。
(四) 體系設計
薪酬體系的設計反映了企業的報酬觀，代表了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。根據企業注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業績工資制、結構工資制等。本次設計采取崗位工資制，具體稱為“崗位薪點工資制”。同時，通過考評體系的設計與實施，納入績效管理的相應措施。
(五) 實施調整
薪酬體系是在企業戰略與經營目標的知道下完成的，也是與之相適應的。企業的戰略目標是一個長期的奮斗目標，但企業的經營目標則可能根據市場環境的變化有所調整。因此企業的薪酬體系就有可能根據企業經營目標的調整而有所調整。
另外，企業通過技術更新手段、科學管理方法達成勞動效率的提高，就可以通過崗位合并逐步減少崗位設置或者人員數量，這樣薪酬體系相應的也可能有所變化，以適應新的企業內、外部環境。
三、
組織機構
根據對--公司組織機構的咨詢意見，--公司的組織結構設計如圖一所示。為此設計組織定員情況見表一、表二。
圖一：--特鋼組織結構圖
四、
崗位評價及崗位等級劃分
科學的工資體系的確定，離不開職務(崗位)分析，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點之一就是崗位評價的操作--這是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業中每個職位都在做些什么工作;第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業要求。用專業語言描述，就是要通過崗位分析，產生出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗位資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據。
為此，專門成立了由13人組成的“崗位評價委員會”，成員包括總經理1人、高層管理者4人，中層管理者4人，員工代表4人，比較有代表性。對于委員會成員的評分，根據其所處位置不同，賦予不同的權重加以匯總。權重比例由深藍公司組織專家通過德爾菲法進行評議，最終結果分別為0.48、0.30、0.17、0.05。
崗位評價體系
崗位測評采用的方式稱作“崗位要素計點法”，即根據崗位構成要素的不同，給予不同的權重分值，借以形成對崗位比較客觀的定量描述。根據崗位性質不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另一類是生產崗位。兩類崗位分別采取不同的考評指標、考核標準，以及分值構成，即設計不同的要素計點法。
要素計點法的草案交付“崗位評價委員會”成員，對其中各細分要素的分值設定方案進行評定，并對結果進行統計分析，得出最終的構成要素分值，從而形成《管理崗位要素計點法》、《生產崗位要素計點法》，作為最終的崗位評價體系。
《管理崗位要素計點法》《生產崗位要素計點法》見附件一、附件二。
崗位測評
按照《管理崗位要素計點法》和《生產崗位要素計點法》的規定，組織“崗位評價委員會”進行崗位測評。根據組織機構設置的設計，--公司共設計崗位155個，通過對“崗位評價委員會”成員的評分結果進行統計匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。
統計結果見表三、表四。
由于管理崗位和生產崗位采取不同的考評體系，所以需要將兩套體系予以對接。在《管理崗位要素計點法》中設置了7個車間管理崗位，在《生產崗位要素計點法》中也包含這些崗位，根據對這7個崗位各自的評分結果予以平均，得到兩套體系的換算系數，結合崗位評分的情況，調整生產崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。最終，全部的155個崗位均按照千分制標示，所得的合并結果見表五。
崗位等級劃分
根據調整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設置為七等，等內設置6到12個不等的級別，總計70級，并賦予標準分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內部級別之間的分差越大。
等級設置、標準分值見表六。
對于本次咨詢設計的154個崗位，根據崗位等級的設定原則，并結合匯總打分的情況，套用崗位等級，其設定表見表七。
崗位等級調整
隨著企業勞動生產率的變化、企業管理水平的變化，以及企業組織機構的調整，會有崗位的增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進行適當的調整以適應新的要求。也就是說，崗位等級的調整只有當崗位工作的性質及工作內容發生改變時(包括崗位合并)方可進行調整。
崗位等級的調整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團”，以原崗位為基準，參照相關崗位，對《要素計點法》中列明的各要素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標準薪點數。企管部負責編寫崗位等級調整的意見，報公司總經理批準后執行。
五、
崗位薪點工資制
根據--公司的歷史及現狀，確定采用以崗位薪點工資制為基礎的結構工資制模式。各個崗位對應的基礎薪點數即為表六中給出的標準分值。
工資結構
工資結構主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：
個人工資=年功工資+崗位工資+績效工資
三類工資全部采用薪點制進行核算，即核算各個工資組成的薪點數(年功薪點數、崗位薪點數、績效薪點數)，再通過一定的比例系數(薪點值)換算為實際工資。其中年功薪點數與崗位薪點數按月核算，合并計算當月工資;績效薪點數按季度核算，計算季度獎金。
當月工資=(年功薪點數+崗位薪點數+薪點調整數)×崗位薪點值
季度獎金=(Σ績效薪點數 )×績效薪點值
薪點數
(一) 年功薪點數
年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻，其目的在于緩解新老職工的工資矛盾，增強企業整體凝聚力。年功工資采用累進積累制，即隨著員工在企業供職年限的增加(連續計算在北鋼集團的工齡)，積累的速度逐漸遞增。
年功薪點數的實施標準為以1點/為基準，逐年累計：
1- 5年：1點/年
6-15年：2點/年
16-30年：3點/年
31-50年：4點/年
年功薪點數的折算表見表八。
(二) 崗位薪點數
崗位薪點數由兩部分組成--固定崗位薪點數和浮動崗位薪點數。其計算基礎都是各崗位對應的基礎薪點數，但根據崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例：
固定崗位薪點 浮動崗位薪點
生產崗位 65% 35%
管理崗位 40% 60%
業務崗位 25% 75%
員工實際每月享有的崗位薪點數為：
崗位薪點數=固定崗位薪點數+浮動崗位薪點數×考核分值%
其中考核分值為考核制度規定的當月考核成績，以百分制表示。具體方法見《員工考核制度》。
(三) 績效薪點數
績效薪點數按季度累計：
績效薪點數=Σ浮動崗位薪點數×考核分值%
(三) 薪點調整數
根據考核體系的設計，對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點的方式進行的，從而影響員工的最終工資，其具體標準分別見《員工考核制度》、《考勤和勞動紀律管理制度》《員工獎懲制度》等相關規定。
薪點值
員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經營成績緊密相關。前者通過薪點數反映，后者通過薪點值反映。公司經營成績對于薪點值的影響，主要通過工資總額予以反映。
薪點值包括崗位薪點值、績效薪點值。
工資總額
工資總額的確定是以公司整體經營效果為基礎的。其方式參見有關財務預算以及考核的有關文件。
崗位薪點值
崗位薪點值的計算公式為：
K為崗位薪點值調整系數， 0
崗位薪點值反映員工工資論總額與企業經營效益總體間的關系，它實行的是動態調整、相對穩定的政策。即崗位薪點值按年度進行調整，而一旦確定后在本年內保持不變。
崗位薪點值調整的結果，是使員工的崗位工資變動與企業的發展基本同步，這樣做的優點在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發展脈絡。但同時，其缺點也是伴隨著出現，即公司發展區域平緩的時期，績效工資的數額相對減少甚至出現負值，因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用。
系數K的設定就是在考慮這一因素的情況下設定的。在企業發展的初期，銷售收入、利潤、市場占有率都增加很快，相應的工資總額也有比較明顯得增加，此時，K可以設定為1，績效工資可以通過企業工資總額的增加實現積累。當企業運行穩定的時候，工資總額增加的速度趨緩，此時可以調低K的取值(例如0.8)，這樣績效工資總額仍然會有一定的數量，因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保持一定的強度。K的取值越低，績效考核的重要性越強。
現有崗位的薪點總值在26.5萬點左右。
績效薪點值
績效薪點值的計算取決于績效工資總額，它反映了企業實際發放工資與企業整體績效考核后應發工資之間的差距?？冃近c值采用以公司為單位和以部門為單位進行雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額，作為控制績效工資的總體框架。以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分配比例。
績效工資總額計算公式為：
本季度績效工資總額(公司)=本季度工資總額-本季度福利費總額
-本季度實發工資總額±本季度單項獎懲額
績效工資總額為正，計算績效薪點值，核算季度獎金。
績效工資總額為負，不發放獎金，且在下一季度的績效工資總額中進行調整。即績效工資采用“獎金池”的模式進行累計核算，以保證工資總額與公司的經營效果保持一致。
本季度績效工資總額(部門)=本季度績效工資總額(公司)×部門分配系數
小結
本次咨詢設計的崗位薪點工資制，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這主要是通過工資考核體系及科學的崗位測評基礎之上。崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內容、所需技能、崗位環境的綜合因素;考核制度的實施可以激勵員工努力工作;工資總額的確定責將員工與企業的發展緊密結合在一起，形成凝聚力。
實際操作中，由于崗位薪點值得相對固定，因此一個經營年度內，員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度。如果員工所在部門乃至公司的運行效果有了提高和增長，那么就可以通過績效工資(獎金)得到鼓勵。而如果員工所在部門乃至公司的運行效果不佳，非但得不到績效工資，反而會影響下一年度的崗位薪點值，即影響下一年度個人的收入。
同時，對于企業來講，績效工資總額的核算可以基本上確保企業的工資水平與企業經營效果的水平匹配，即使因為崗位薪點值得“剛性”使得當年工資發放水平可能高于通過績效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調整(績效工資需要彌補以往的虧空，就相當于“獎金池”)，使之符合經營的實際狀況。
這一體系的有效實施，基礎在于考核制度的貫徹執行。因此，必須注重日常的考核，嚴格各項考核制度的執行，各級主管、負責人應該認真對待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得員工的考核成績--工資水平與員工的表現以及企業的發展有機地協調起來，更好地體現工資的激勵作用。
六、
--公司組織結構設計原理及分析
1、--特鋼企業的現狀
--特殊鋼有限公司目前實行的工資考核方式基本延襲其母公司--北鋼集團有限公司的工資政策，結合自身情況，制定的以崗位工資+績效工資為主體的工資管理辦法。
員工的工資分配三大部分，一是基礎工資，二是獎金，三是各類補貼。其計算基礎是崗位工資和技能工資，兩者之和的40%作為基礎工資，每月固定發放。其余的60%匯總，連同廠投獎金作為獎金總額，考核個人成績結合崗位系數核算獎金。各類補貼包括有地區津貼、工齡補貼、書報費、交通補貼、科技補貼、大學生補貼等。
目前，--公司工資管理的主要問題來自兩個方面，現實的問題是，由于機構尚未健全，崗位沒有設定，而人員增加速度越來越快，導致核算困難。從長遠看，不論是集團公司還是--公司，還缺乏明確有效的考核標準和考核手段，因此現行的績效工資不能真實反映企業的效益以及員工個人的績效，所以不能起到足夠的激勵作用。
2、薪酬設計的重要性
在我國，制造業的人工成本占總成本的比重平均為10%以上，所以企業的總體工資支付成為反映企業競爭能力的一項重要指標。從動態上看，員工隊分配水平的滿意程度，以及分配公平性的認同比例還直接決定著企業的命運。而對于員工而言，工資無疑是其維持生活、進行簡單再生產和擴大再生產的必要前提，因此會極大地影響他們的行為何工作績效。
因此，企業的薪酬制度是一把“雙刃劍”，如果設計得當，可以成為提高和調動企業員工積極性、創造性的強大動力;反之，則會導致士氣低落，人心不穩，效率下降。
薪酬體系的概念并不簡單等同于工資，其主體是原有概念的工資(或者稱為薪水)，但還有相應的其他內容：
圖一：薪酬結構圖表
3、薪酬制度的劃分
目前，企業的薪酬制度可以劃分為四種類型：
(1)自然人工資體系
根據勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標準，即“工資隨著員工走”。一般包括年功工資制、技術等級工資制等工資制度。
年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據是：根據以往的工資管理經驗發現，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻也越大。它能最大限度地穩定企業職工，增強員工對企業的認同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業務。但其缺點也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才(特別是青年人才)的挖掘;二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎過于模糊。由于這種弊端的存在，90年代以后，日本的大企業開始修改甚至廢除的年功工資制。
技術等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和工資標準，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發揮。實行能力工資可以促進員工自身素質的持續提高，以較小的資本投入增加企業的人力資源總量，企業的生產效率也最終可以隨著員工技術水平的增長而提高。其弊端是如何把握能力確認的環節，對冒牌的技術等級不能甄別，不但不能提高企業的整體素質，反而可能造成分配不公的負面效應。gg開放初期，在國營大中型企業中工人實行的技術等級工資制就是典型的實例。
(2)崗位工資體系
根據每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發放工資的唯一或主要的標準。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應該達到60%以上。
(3)業績工資體系
以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業績走”。它的主要表現形式有計件工資制、傭金制等等。
計件工資制：將勞動者生產的產品數量和產品質量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產量。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。計件工資制雖然可以促進產量的增加，但對于質量的促進效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。
傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。傭金制的優勢非常明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴大銷售額，促進企業的市場份額不斷擴大。而且，傭金制計算簡單，管理和監督成本也低。為減少企業風險，很多企業將回款率也作為工資計算的重要指標。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養長期客戶，不愿推銷滯銷產品，而且市場的風險完全轉化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。
(4)結構工資體系
也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結構組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。每一部分的工資對應一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現實現工資與勞動相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位(職務)工資、技能工資、效益工資。津(補)貼等。由于它靈活的體現了不同工資體系的優點，合理地確定各自的比例關系，可以最大地調動各方面的積極性，所以應用得最為普遍。
根據--公司的歷史及現狀，考慮現有國內類似企業的成功經驗，建議采用以崗位薪點工資制為主要形式的結構工資體系。