打造人力資源管理新模式--國企的案例分析

　　一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業績的根本原因

　　現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者--人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經歷也再次證明，人力資源開發與管理在企業發展過程中發揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經驗，以及今后尚需完善的工作。

　　南遠成立于1988年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態。1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發現，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業績的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經驗值得其他企業借鑒，因而這也成為本文論述的重點。

　　二、唯有不變的是不斷創新求變的人力資源管理

　　國內外企業管理的經驗和教訓表明，人力資源開發與管理的成效，對企業中長期經營業績將產生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創新管理，并因此取得了優良業績。其創新的管理思路和經驗，歸納為四點：(1)組建一只適應公司戰略的管理隊伍;(2)制定一個良好的培訓機制;(3)將管理部門推向市場;(4)培育優秀的企業文化。

　　1.精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰略

　　遠洋運輸是滿足國際貿易對海上運輸需求的一種商業活動。近年來世界貿易量的快速增加，促使全球航運業在市場機制調節下迅猛發展。但是由于全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產業現狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰略。經營中努力實現“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術成本低。

　　與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業務員)，而規模相同的國內其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結構。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數為11人，除4人為其他專業外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構，年齡結構，還是專業技能方面都相當合理。

　　這種高效的人員配置，極大地降低了企業的管理成本。與同行相比，南遠機關管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業提供服務所需的內部運作環節，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。

　　不禁要問，人員只有同行1/5的管理隊伍如何能承擔起企業繁忙復雜的管理工作?按照南遠傳統的運作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業正常運轉。所有這一切應該歸功于企業的兩項重大舉措，(1)企業流程再造(BPR)、(2)企業的信息化建設。

　　企業流程再造(BPR)。在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業任務來實施業務流程再造。在公司內部，原來由不同專業人員承擔的工作合并為一個工作，由一個業務員完成。這樣不僅節省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應。比如，航運部被作為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，每個業務員負責從客戶接洽到貨物運輸的全部過程，而實施BPR之前整個業務在不同階段是由不同人員負責運作的。但是這種全程的服務對業務人員素質提出了更高的要求，對業務人員而言，不僅要具有一定專業業務水平、而且還要有諸如制單技術、計算機應用、應急管理等方面的綜合技能。因此高素質的人員隊伍是再造后的企業運作所必須的。

　　信息化建設。企業通過加強信息化建設，提高員工的工作效率。對服務行業而言，企業信息化建設包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統或OA系統)。實現信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協同辦公、工作流程自動化。(2)業務處理自動化、信息化(即企業的MIS系統、輔助決策系統)。實現企業業務管理下的計劃管理、項目管理、財務管理、人力資源管理等為主要內容的基礎管理業務處理活動自動化和信息化，這是企業對內信息化建設的核心。(3)電子商務。所謂電子商務，從狹義上講，是指在網上進行的交易活動，包括通過Internet買賣產品和提供服務。從廣義上講，還包括企業內部的商務活動，如生產、管理、財務等，以及企業間的商務活動。它不僅僅是硬件和軟件的結合，同時還把上游企業、下游企業、核心企業以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術與現有的系統結合起來進行業務活動。電子商務是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現了辦公自動化以及業務流程自動化并將涉足電子商務，信息技術的運用大大降低了企業成本。企業成本的降低，其實質是通過提高信息資源開發利用效率和擴大信息資源開發利用范圍，使企業能以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應、以及實現人力資源的節約，從而改變了企業的競爭方式，給企業提供了新的贏利空間。

　　南遠通過業務流程再造并積極應用信息化技術，最大程度地節約了人力成本。其精練的管理隊伍適應公司“低成本”競爭戰略的要求。但是如前所述，企業維持高效的運作模式離不開高素質的企業員工。為適應這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專多能，例如問卷調查顯示，中層以上管理人員中有84.8%人員至少值得一門外語，71.7%能夠運用計算機處理業務工作，并且幾乎所有管理人員都熟知公司的經營業務，了解遠洋運輸業務的整體復雜流程。公司員工的綜合素質是5年前的南遠以及現今南遠的同行們所無法比擬的。尤其需要強調的是，企業員工素質的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓機制。

　　2.良好的培訓機制

　　通常，企業為滿足成長的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和內部培訓)來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲備;(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷;并且由于遠洋運輸行業的特殊性，市場中可供選擇的高級專業人才十分缺乏，招聘人員的質量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發過程中，“內部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現以下特點：

　　科學的培訓規劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等;通過需求預測，了解產品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。在這兩種預測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求;這樣做的另一個好處就是，能夠調動員工積極性，將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。

　　多種多樣的培訓方式。主要表現在：(1)企業定期對員工進行管理、計算機、英語等方面知識進行培訓;(2)鼓勵企業職工半脫產攻讀MBA學位，或者進入研究生進修班學習;(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯合辦學，對企業員工進行針對性培訓。

　　嚴格的費用控制。培訓是一項投資，要花費大量資金。由于公司實行的是低成本戰略，因此培訓成本需要適當控制。有效的培訓應該是付出的代價小于培訓給企業帶來的總收益。在實際操作中，公司將培訓費用分攤到部門，因為他們堅信，只有當部門承擔培訓費用時，各部門才會把最合適的員工送去培訓，從而避免不必要的浪費。

　　3.將管理部門推向市場

　　南遠在長期發展過程中通過不斷創新積累起來的經驗是企業的寶貴財富，豐富的技術和管理經驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優勢之一。遠洋運輸業歷來被認為是資本密集型行業，傳統的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業”，其利潤已經占有很大的比重。根據南遠2000年1-9月的財務報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，所產生的主營利潤卻占公司主營利潤的35.80%，而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經濟效益好。而這些利潤直接創造者就是公司的相關管理部門。

　　南遠的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業內部實行了準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本;船機部為準管理公司，消耗公司的技術成本，實現確定的船舶適航率;航運部為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創新的人力資源管理模式逐步具備了為企業創造新價值的優勢。

　　4.培育優秀的企業文化

　　企業文化的核心是企業價值觀，其靈魂是企業精神。企業精神體現企業員工的意志和利益，反映企業奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。在優秀的企業精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿足。南遠的文化建設主要有下列幾點：

　　通過文化建設提高企業形象。南遠企業文化建設的目標在于樹立良好的企業形象。從遠洋運輸業發展過程看，企業的競爭經歷了以質量為主的競爭和營銷為主的競爭，而目前則突出體現在以“企業形象”以及“顧客滿意度”為主的服務競爭。通過企業文化建設提高企業形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度是南遠企業文化建設的核心。

　　提出“乘風破浪，創造卓越”的外部口號，確立“全員創新，持續發展”的精神標語。他們將企業比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地會遭遇海浪的襲擊，企業在發展壯大過程中，必然困難重重，但是南遠員工有決心也有能力創造企業明日的輝煌。這一外部口號對企業員工具有極大的精神激勵作用和行為規范影響。他們同時又確立了“全員創新，持續發展”的精神標語。其含義是，南遠的持續發展需要全體員工的共同努力。全員創新具有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的本職工作;其二，員工必須在自己崗位工作上尋求創新。為此南遠員工常常被灌輸這樣的信念，即“唯有不變的是不斷求變的創新”。

　　企業與員工共建“心理契約”。南遠在企業文化建設上，特別注重企業和員工的“心理契約”問題?！靶睦砥跫s”是美國著名管理心理學家施思(E.H.Schein)教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之;每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。企業成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發揮著一種有形契約的影響。在南遠，員工的發展確實得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓的機會，而且南遠也即將實施科學的職業生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻，企業和員工都在精心呵護著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。

　　三、員工持股-激勵之本

　　再好的管理模式也有其不足之處，南遠也不例外，這也是公司領導決心導入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調查中我們發現一個值得南遠管理層深思的問題，即公司的股本結構單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到2.5%。機關管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結構顯然是不合理的.對員工不能形成有效激勵。

　　表1南遠的股本結構狀況(截至2000年12月20日)

　　股東江海集團遠洋內部職工

　　股份(萬股)100025

　　所占比例(%)97.562.44

　　目前公司對員工的獎勵主要還是以業績提成為主。董事會每年對公司總經理進行考核，根據公司的業績給總經理一定的提成;公司總經理對部門經理考核，部門經理再對部門成員考核。從短期來看，我們認為公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結構、公司與董事會的關系還很穩定，現有的激勵措施(特別是對總經理的業績提成的激勵措施)能夠得到有效執行。但是長期來看，董事會與企業總經理以及企業員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現，至少在心理上企業員工特別是總經理會存有這種顧忌，其結果將會引發經理以及員工道德風險行為的發生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業短期的業績提升，忽視了企業長期的價值創造，這對南遠的發展極其不利。因此調整現有股本結構已勢在必行。

　　針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調整現有股本結構，增加員工持股，特別要加大企業高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業高層管理人員的行為，使其關注于企業業績的提升和長期價值的創造。因為合理的股票激勵機制，特別是以股票期權形式體現的薪酬機制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當的股票激勵機制能夠吸引最優秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可，并已確立為南遠中短期必須完成的工作。

　　四、南遠的啟迪

　　企業的經營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人才。如何發掘人才，留住人才并發展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業面臨的重要課題。南遠的成功經驗留給我們許多啟示。

　　1.人力資源戰略應同企業競爭戰略相一致

　　南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰略適應了公司的低成本戰略需求。這一案例驗證了這樣的結論，即人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。

　　2.員工培訓是中小企業解決人才需求不足的重要途徑

　　由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業可以通過培訓彌補人才的不足。需要指出的是，一個良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經?；?、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

　　3.創造新型的人力資源管理模式，發掘新的利潤增長點

　　南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業的人力資源管理可以超越傳統的人事管理模式，具備為企業創造新價值的功能，這種價值創造主要體現在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益;二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業應該充分發揮其人力資源的潛力，在長期發展中不斷積累經驗，向管理要效益，向管理要市場。

　　4.加強企業文化建設

　　企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。南遠的經驗表明，企業的文化建設一般要關注以下幾點：(1)首先要確立文化建設的目標，(2)要有企業自己的口號或精神標語，(3)企業和員工之間能形成良好的“心理契約”。

　　5.制定真正有效的激勵機制

　　激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力，資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。南遠案例則清楚說明：合理的股本結構以及有效的期權激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。

篇2：人力資源部部長的先進事跡材料

　　人力資源部部長的先進事跡材料

　　許多工作是平淡的，許多事情看起來也并不復雜，因此，可能會有一些人覺得每天的工作平淡而無聊，然而，十幾年來，××--一名年輕的女大學生，從宣傳干事、宣傳部長、組織部長到公司人力資源部部長，一步一個腳印踏實而穩健地印證著平淡中不同的內涵和真情。

　　1993年從中文系畢業走出校門時，她被安排到公司宣傳部從事政工工作。有人說搞政工的大學生是“進對了大門，走錯了小門”，言下之意就是干政工工作沒有前途。她卻堅信事在人為，用心干就會干好。她是這么想的，也是這樣一路走來的。萬事開頭難。生澀的工程術語讓她覺得自己的專業在工程單位是那么得邊緣，但她深知，如果不能融入其中，自己永遠就是一個“邊緣人”。時逢兵改工十周年慶典在即，領導給她分配了采寫反映企業精神文明建設的報告文學任務，擔負這么重的任務，科室的同志都替她捏了把汗。她倒覺得這是一個認識企業、了解企業、熟悉企業的好機會，是一次學習的好機會，她利用各種時機走訪老同志，了解施工工程情況，查閱歷史資料，很快材料脫稿，贏得了領導和同志們的信任，也建立了她對這支具有光榮歷史的企業深深的情感。不久，又一項艱巨的任務落到了她的肩頭，處里決定召開政工暨政研會年會，這是全處五年來思想政治生活中的一件大事。從講話稿的起草到每份材料的潤色加工，每天她都默默加班至深夜，毫無怨言。由于會議開得很成功，發布的成果很多具有指導意義，四處政研會被總公司評為優秀政研會，她本人被處評為“先進個人”。

　　2000年4月，在具有劃時代意義的公司首次中層領導公開競聘中，經過組織推薦、個人演講、群眾測評，她脫穎而出，成為當時公司里唯一的一位女部長。從干事到部長，平生第一次意識到領導和群眾信任的份量有多重，她迅速調整狀態，盡快適應部長崗位要求。以把好正確輿論導向，保持職工隊伍穩定，提高職工的主人翁意識為重點，細致入微地進行企業思想宣傳教育策劃，為企業的改革發展“鳴鑼開道”。她身先士卒，總是把最艱巨的任務留給自己，以實際行動和較強的業務能力帶領部室同志出色完成了各項工作，當年宣傳部就以超出考核指標近兩倍的刊稿數量，獲得了大家的認可。通過新聞報道這個宣傳企業的窗口，給企業帶來了巨大的社會效應，通過深入的宣傳引導,在公司機關戰略轉移搬遷青島的過程中取得了職工信任并保持了隊伍穩定。

　　因工作需要，20**年組織調整她任組織部部長。組織工作是一項個人素質要求高，黨務知識豐富，政治責任感和敏感性極強的工作，由于理論基礎扎實，到組織部后，她拓展工作思路，創新工作方式，再一次實現了自我超越。她全面分析建筑施工企業黨員干部狀況，認為黨員教育管理必須適應施工企業點多線長，工點分散，流動性強這一特點，為此組織創建了公司黨委網站，傳達公司黨的組織建設、思想建設和作風建設的一系列規定、辦法、經驗等;建立起黨員和入黨積極分子數據庫，實力隨工作調動、情況變化及時調整，有效地實施了黨員管理動態化和統計工作程序化;加強了入黨積極分子跟蹤考察制，使培養考察工作連續不間斷;完善了入黨和黨員轉正公示制，保證了黨員的發展質量。為加強基層黨組織建設和黨員隊伍管理，除建章立制之外，她連續三年參加公司的“管理效益年”工作組，對公司所有在建項目的班子建設、黨員隊伍狀況、模范作用發揮、創崗建區、結對子幫扶等情況進行深入調研與現場指導，一份份觀點獨到、內容翔實的調研報告為公司進一步深化改革和強化管理提供了第一手真實可靠的參考依據。工作上她風風火火，沒有一點兒架子，撲下身子深入群眾，與干部、職工談心交流。職工有問題向她咨詢、反映，她總是有理有據、耐心細致地給予答復或做好解釋工作，使職工們心悅誠服，塑造了公司中層領導的良好現象，同時也把公司的政策深入淺出地宣傳到了基層。大家普遍評價她人品正、政策理論水平高、辦事原則性強，是公司一名不可多得的品牌部長。

　　是金子總會發光的。她的這些閃光點，正符合公司改革發展對中層干部的要求，于是她再次被大家選中，走上了公司人力資源部部長崗位。這是一場更為艱苦的挑戰。面對擁有4000多名職工、50多個項目的大公司，面對人員結構復雜，職工調動頻繁，選擇使用調配工作量大而繁雜的現實，她迎難而上，提出新的工作標準：凡事堅決按政策辦，按公司規定辦，不符合政策規定決不能辦，能辦的事情立即辦，辦不了的要做好耐心的解釋工作，基層問題12小時答復制。她要求部室工作人員對公司的人力資源進行一次徹底清理，摸清公司人力資源家底，建立不同專業人力資源檔案，做到選合適的人到合適的崗位，做到人盡其才;她總是告誡自己，做人的工作一定要嚴謹細致，業務上任何小小的疏漏都會給公司帶來損失.

篇3：房地產行政人力資源總監年中總結會發言稿

房地產銷售公司行政人力資源總監年中總結會發言稿

　　在座的各位領導，各位同事:

　　大家好!對于前不久的晉升，我有些出乎意料，因為我也只是做好本職工作，在工作中多融入了一些精力和開拓的精神，主要是想把行政工作做好。在我回公司主導行政人事工作以后，有不少的朋友曾不止一次這樣問我：“做行政人事工作干嗎呀?多沒勁”。其實我想說的是：對于一個想做大做強的企業來說，行政板塊和人力資源板塊的工作在公司的發展戰略中同其他版塊一樣，具有重大意義，只是前期，我們滯后了他們的建設，弱化了他們的貢獻。

　　在上半年，行政人事部的工作挺繁瑣、復雜的，重點體現在以下幾個方面：

　　1、各作業版塊，操作逐步向規范化、流程化邁進;現在公司行政和人力資源版塊，包括與項目和其它部門的接觸都在向這種標準過渡;

　　2、 成立人力資源部;人力資源部會對公司以后的戰略發展提供人力方面的支持;

　　3、企業文化的建設;現已初見雛形，現在各項目之間的互動，項目與公司之間的互動，行政部、人力資源部與其它項目的互動，頻率在逐漸增加，深度也在逐漸擴展，這些是良性的;《員工手冊》各項制度的執行，越來越穩定，剛開始非常頭痛，每一步都要靠制度來執行，從5月份到現在已有明顯的改觀，基本上近期罰單越來越少了，工作也越來越順暢了，公司精神的傳達以及企業文化的傳播也越來越順暢了。在趙總的幫助下，從銷售管理部過渡的11項工作，行政部人力資源部已經成功接手，而且在逐步深化;

　　4、 部門的績效;已經初見雛形，上半年的整體策略的分析研究與現實工作情況的結合，

　　行政人事部的績效管理體系已經初步建立，而且會在8月1號試運行;從去年10月份至今行政人事部一直在發生變化，如：各項行政人事工作的推進，規律準時了，工作質量持續上升，組織歷次活動也逐漸融入新意，工作深度和層面加大、拓寬，行政人事部又有了新的工作內容，基層員工與公司的互動頻率增加，基層員工宿舍條件逐步提升改善，部門間、項目間的作業流程更加順暢,新進員工素質明顯提高、規范，更模式化了......每一個細小的變化，都牽連著你和我，印證著我們的前進，激勵我們要奮發向上!

　　行政人事部注定是z發展歷程中的一段縮影，無法與z的快速發展戰略相匹配，而現在的z，已設置獨立的行政部和人力資源部，這兩個部門將與其他職能部門一起，續寫z未來的輝煌篇章!

　　20**是z的質量年和效益年，也是z的創新年和突破年，為與公司發展戰略相匹配，針對行政部和人力資源部下一階段的工作，我想從以下三個轉變開始：

　　1、工作態度完成由被動到主動的轉變。這不只局限于行政部和人力資源部，整個公司在實行這樣的轉變。即由原來的人或事推著我們前進，這種方法現在變為我們推著我們的工作或合作伙伴前進，這這種工作狀態的轉變，提高了工作質量和效率。

　　2、工作開展態勢完成由防御式到進攻式的轉變。即由 “守盤式”工作變為“攻守共進”式的工作，且要給“攻”一個加速度。原來可能有部分人的狀態是，我們努力不把手頭工作干丟了，以后我們要調整這種心態，扭轉這種想法，不但要保證手頭工作的量，而且要注重主動去開拓領域內新的工作。

　　3、流程控制完成由結果導向到過程控制的轉變。即由原來的重結果輕過程變為“贏”在過程。過程很重要，其實很多事情都是這樣，如果過程中每一個細小的環節我們都能做好，難道還害怕結果不是向好的方面發展么?下一步過程控制將是行政和人力資源對公司貢獻的重要方面。

　　行政部工作以事務管理為主，已形成六大工作模塊：1、日常行政事務處理(例會組織與紀要、文件制發及檔案管理、日常制度監管、車輛調度等)、日常行政管理工作(制度建立與完善、部門溝通與人員協調、績效考核)、企業文化建設、后勤工作(物資采購、物資管理及發放等)、外聯、外部事務管理及突發事務處理。

　　隨著高瑩經理的加入，行政部人員體制更加完備，并制定出下一步的部門的工作方針：橫向開拓，縱向深入，常規工作模式化，難點工作創新思維，實現項目和公司一體化管控，快速掃除管理盲區。在行政上我一直有一個想法，想擺脫傳統的行政管理模式，什么事情沒有預見性，都是突發事件，來一件事情重新處理一次，這種模式會浪費很多時間，而且流程和結果得不到保證，下一步行政部重點會從常規工作模式化，難點工作創新思維，重點下手，把行政工作前提預見性做到最高。

　　人力資源板塊以孫麗娜經理為主導，采取先繪骨架，逐步填充的指導思想，現已把人力資源的五大模塊逐步建立起來。

　　兩個部門下半年除常規工作需要深化創新外，還有兩項重點工作要提上日程：績效管理的實施和創新、突破獎勵機制的建立?？冃Э己说膶嵤┛梢杂行Т龠M公司的高效、良性運作，提高員工的工作效率和競爭力，導入績效管理是20**年公司各項工作中重要的一項，公司董事長兼總經理閆總早在12年年終會中上做過整體的工作部署。這項工作經過行政部和人力資源部上半年的籌備，將在 8月1日正式試運行，首先從行政部和人事部開始，10月份形成成熟機制后逐步向其他部門推廣籌備，20**年，績效考核機制將在公司全面運行。

　　創新、突破鑄卓越，將是我們所有z人的工作方向和方法，行政部和人力資源部會把該項工作貫穿始終，形成穩定、長久的激勵機制，為大家m.airporthotelslisboa.com做好方向指引和制度保障，讓大家在一個相對寬松的環境中自由發揮自己的想象力和創造力，您的意見或建議一旦被公司采納運用，且有益于公司建設，公司除給予榮譽獎勵外，還有相應額度的現金獎。具體實施細則，會后行政部和人力資源部將以最快速度擬定、下發。

　　作為行政人力資源總監，我有責任帶領團隊把行政和人力資源兩個板塊的工作做到更優質、更高效，盡最大努力帶領團隊為公司戰略的實現提供人力和管理支持，為公司員工的成長指引方向并營造更為積極向上的氛圍!如果給行政和人力資源工作一個寄語，那么我希望是“轉變”，所有人都能各司其職，改變靠制度強制推進工作的被動局面，取而代之的是流程管控，95%以上的事情都能做到事前充分預估，事中合理控制調整，事后及時反饋總結，工作流程順暢，突發事件比例控制到5%以內，甚至更低;所有在職員工都能找到自己合適的崗位，并且通過自身努力有長足發展;公司人才庫建立，人才儲備足以支撐公司用人戰略需求，70%以上的中層管理崗位人員具備大于至少是等于崗位獨立管理能力，能讓自己的上級領導從具體的事務中解脫出來，把更多的精力用在思考部門發展戰略，指引部門工作，優化升級的層面上去;公司發展質量和效益得到大幅提高，員工滿意度逐步攀升，才真正實現由傳統事務型向戰略創新型的轉變。蛻變的過程必然是艱辛的、困難的，我相信在公司領導的英明指點和各位同事的默契配合下，我們最終必將取得成功!