豐田生產方式：縮短作業轉換時間

　　縮短作業轉換時間的思路和方法

　　一、縮短作業轉換時間的思路

　　首先認識四個重要概念

　　概念一　“把內部作業轉換時間從外部作業時間中分開”

　　所謂內部作業轉換時間，指的是無論如何也不得不把設備停下來進行的作業轉換。

　　所謂外部作業轉換時間，指的是可以在設備運行過程中進行的作業轉換。

　　在外部作業轉換中，模具、工具以及材料必須事前整整齊齊的準備到設備旁邊，而且，模具必須事前修理好。在內部作業轉換中，必須只拆卸和安裝模具。

　　概念二“內部作業轉換要盡可能轉換成外部作業轉換”

　　例如，壓鑄機在操作前必須進行試驗性的操作以便加熱該機的金屬鑄模(內部作業轉換)。通過改善，我們可以在壓鑄機上安裝附屬的爐子來進行余熱是前加熱，這樣，便把內部作業轉化變成了外部作業轉換。

　　概念三“排除一切調節過程”

　　作業轉換過程中的調節過程，一般占整個作業轉換時間的50%-70%?？s短調節時間，對縮短整個作業轉換時間是非常重要的。

　　概念四　“完全取消作業轉換操作”

　　兩種途徑：一是使用統一的產品設計，各種各樣的產品使用相同的零部件。

　　二是各種各樣的零部件同時生產。這條途徑可以用兩種方法來實現。第一種是成套方式。例如，生產A和B兩種零部件。我們可以設計一套模具，一套模具同時沖壓兩種產品。落料后再分開。第二種是使用多臺價值不很高的小型設備同時生產。

　　二、作業轉換的方法

　　(一)、用六種方法來實現時間的縮短

　　方法一　“將外部轉換作業標準化”

　　將準備模具、工具和材料的作業充分程序化而且必須達到標準化。并把這些標準化的東西寫在至上、貼在墻上，以便作業人員掌握和自我訓練。

　　方法二　“只把設備必要部分標準化”

　　如果將所有模具的大小和形狀完全標準化的話，作業轉換時間就會大大縮短。但成本太高。因而，只把作業轉換中需要的功能標準化。

　　方法三　“使用快速緊固件”

　　方法四　“使用輔助工具”

　　如果把模具、工具直接安裝到壓力機和車床的夾具上，會耗費很多的時間的話。我們可以設計一種輔助工具，在外部作業轉換時將模具、工具等事前安裝到輔助工具上。在“內部轉換”時，很快就可以安裝好模具。

　　方法五　“推行同時作業”

　　大型的壓力機和成型機，前前后后有許多結合部位。如果這種設備的作業有一名作業人員來進行的話，可能花費很長的時間。但，如果由兩名作業人員同時進行設備的作業轉換的話，就可以派出不合理的動作，縮短作業轉換時間。

　　方法六　“采用利用機械的自動作業轉換方式”

　　三、縮短作業轉換時間的實施程序

　　一、作業轉化實際情況調查的必要性

　　在作業轉換時間中多耗費時間或者使勁長短不一的情況下，一般存在如下問題：

　?、?、不知道什么時候進行作業轉換。

　?、?、沒有確定程序。

　?、?、沒有遵守程序。

　?、?、沒有準備好材料、工夾具。

　?、?、拆卸、安裝耗費時間。

　?、?、調整作業過多。

　?、?、沒有很好地進行評價。

　　針對這些問題，觀察現場，必須重復“為什么”，把改善進行到底。

　　二、改善中四個步驟非常必要

　　改善作業轉換程序，可由圖8.1來說明。

　　作

　　業

　　轉

　　換

　　時

　　間

　　圖8.1改善作業轉換的程序

　　第一步驟　“外部轉換”與“內部轉換”的劃分

　　劃分“內部轉換”與“外部轉換”。盡量把“內部轉換”的工作轉移到“外部轉換”中去。

　　徹底地縮短“外部轉換”時間，必須做到：

　?、?、準備好縮短“外部轉換”時間，以便易于取拿。

　?、?、修好模具、夾具、材料等，使之處于良好狀態。

　?、?、要有“外部轉換”作業臺。

　?、?、整理、整頓拆卸下來的夾具、模具的存放場。

　　這其中最重要的是夾具、工具以及模具存放場的整理、整頓(5S)。夾具等雜亂地放進工具箱后，就不能迅速地把他們取出來。原因是需要尋找。而尋找是不產生附加價值的浪費現象。

　　第二步驟　改善作業

　　為縮短“內部轉換”時間進行的作業改善活動，如下：

　?、俅_定“外部轉換”的完成狀態¨¨¨家具、材料等存放場的整理整頓

　?、谧兏鳂I順序¨¨¨探討一下如果變換順序會變成什么樣子

　?、圩鳂I分配¨¨¨探討用幾個人好

　?、茏鳂I的有效程度¨¨¨探討每項作業是否都是必要的作業

　　討論這些問題，從中發現可以改善的地方。

　　第三步驟

　　著眼點如下：

　?、傧颉巴獠哭D換”的轉換¨¨¨考慮預先裝配、快餐化，利用余熱等。

　?、诟淖冊O備的構造¨¨¨想辦法研究可以縮短拆卸和安裝時間的裝置、小器具、重新研究搬入、搬出的裝置和小器具。

　?、叟懦{整作業¨¨¨排除確定模具、夾具高度和位置是需要的調整作業。研究利用限位開關，由手動變成電動的等。

　?、苓M行設備改善之后，當然要變更標準作業組合票，并且必須按照它進行訓練。

篇2：豐田生產方式：縮短生產過程時間

　　豐田生產方式：縮短生產過程時間

　　縮短生產過程時間

　　在均衡生產之下，為了每天同時生產各種規格的產品和各種零部件，必須迅速地制造各種物品。這就是縮短生產過程時間的必要性。

　　生產過程時間指的是從特定物品的生產指示開始到完成后到貨的時間的間隔。

　　生產過程時間的三個要素是：加工(一定批量產品的)時間、(各工序之間的)等待時間、(各工序之間的)搬運時間。

　　一、狹義的生產過程時間的構成

　　縮短三個要素在準時生產中是必要的

　　狹義的生產過程時間，由加工前的等待時間、作業轉換時間、加工時間、加工后的搬運時間、加工后的等待時間以及搬運時間構成。見圖7.1。

　　“加工前的等待時間”，是放在生產線旁邊應該加工的原材料等后接受加工的時間。

　　“加工后的等待時間”，是加工結束生產出來的庫存等候搬運到下一個工序的時間。

　　可以將這兩種等待時間歸結為廣義的“等待時間”。

　　作業轉換時間和加工時間，可以歸納為廣義的“加工時間”。

　　廣義的加工時間

　　等待加工的時間　　　作業轉換時間　　　　加工時間　　　　　　等待時間　搬運時間

　　圖7.1　生產過程時間

　　縮短生產過程時間的手段如圖7.2所示。

　　圖7.2 縮短生產過程時間的手段

　　二、通過一個流生產縮短加工時間

　　(一)、全廠成為一體化的一個流生產方式

　　豐田公司的生產理念是：在循環時間內生產一輛成品車，同樣將生產線上各工序的一個單位產品送到下一個工序。這里的循環時間，雖然也稱為節拍時間、間隔時間或者換位時間(流水作業中物品和物品之間的時間間隔)，但它是均一化的作業時間和搬運時間之和。在豐田公司，這種流水作業被稱為“一個流的生產和搬運”。

　　在豐田公司，把這個一個流的生產的思路推廣到機械加工、焊接和沖壓等工序。在沒有實施一個流生產的工序，那里的作業也是一小批量生產為宗旨的。

　　(二)、依靠多能工實現多工序操作

　　為了實現一個流生產的目標，豐田公司徹底改變了作業現場的設備布局，依靠多能工使多工序操作成為可能。通過重新調整設備布局，個個作業員能夠同時操作數種設備。

　　例如，在齒輪制造工序，每個作業員負責16臺設備。與一個作業員只操作一臺設備的大多數一般的生產形式不同，在豐田式的作業方法中，一個人要負責切斷、研磨的種類的不同的各種各樣的作業。

　　作為多能工的一名作業員，先拿起前一個工序送來的齒輪，將它裝入到第一臺設備上。同時，卸下這個設備的已經加工完了的另一個齒輪放入溜槽，送到第二臺設備前。

　　接著，在走入第二臺設備的過程中，按下第一臺設備和第二臺設備之間的開關，啟動第一臺設備。在第二臺設備處也進行同樣的作業，再走向第三臺設備。在移動的過程中，第一次按下第二臺設備和第三臺設備之間的開關，啟動第二臺設備。

　　如此進行作業，當16臺設備的作業全部完成結束之后，再返回第一臺設備。

　　全部作業準確地在所需要的循環時間內進行，這個工序的循環時間一般為5分鐘。也就是說，用5分鐘時間生產一個齒輪成品。

　　如果用這種方式，各種設備上的在制品庫存就只有一個，一個流生產和搬運的目標就在各設備之間實現了。庫存水平被壓縮到了最小限度，生產過程時間也縮短了。得益于生產過程時間的縮短，豐田公司理所當然的能夠迅速應對需求的變化和顧客的訂貨。

　　在豐田公司，在均衡生產的必要的各項條件下，全部的工序原則上相對于最終裝配線上產出一個單位產品只制造、搬運一個零部件。

　　而且，各工序原則上在設備之間或者工序之間，只保持一個庫存?？偠灾?，如果從理想的角度，所有的制造現場必須排除所有的批量生產和批量搬運。

　　四、通過小批量生產縮短加工時間

　　(一)、與縮短作業轉換時間成比例的縮小批量規模

　　(二)、小批量生產的優點在多品種生產時產生

　　(三)、縮小批量規模管理表

　　五、縮短等待時間和搬運時間

　　(一)、在各工序同步化中應該如何做

　　所謂等待時間是：⑴各工序的在制品在開始加工和組裝前的待機時間。⑵結束了生產的物品等到下工序領取的待機時間。這里并不包括搬運時間。

　　因此，等待時間中有，⑴因為前工序的工作遲延，后工序等待的情況[對應⑴]和⑵因為后工序的工作延遲，前工序等待的情況[對應⑵]。后者特別在使用看板的等的“拉動方式”之下容易產生。

　　所有這些都是因為在各工序之間沒有實現同步生產而產生的現象。

　　還有，如果前工序的批量規模大的話，在“押入式”之下后工序有時就不得不出現等待的現象(因為前工序的批量規模過大，后工序必須等前工序生產完畢才去領取零部件就不得不等待前工序加工完畢)。而這時，在“拉動式”生產之下，反過來，前工序的生產就反復開開停停，常常出現不均衡的隔三跳四的現象。

　　所以，為了縮短等待時間，最好首先實現生產線的同步化。也就是說，各工序中的生產數量和時間必須相同。

　　但是，即使裝配線各工序的循環時間和節拍時間是相同的的。但是由于各個操作人員技能和能力的微笑差別，也會出現某些差異。為了最大限度的減少這些差別，作業和作業順序(作業組合)的標準化是非常重要的?，F場監督人員或者工長必須培訓作業人員時期牢牢掌握作業標準順序。

　　另外，在一條裝配線上應用“互助運動”的做法來彌補一部分工序中的遲延問題。將兩個工序之間的結合部分，設計的便于作業人員互相幫忙。

　　(二)、縮短批量生產結束后的等待

　　為了縮短因前工序批量大而產生的等待時間，在品種少的情況下，僅僅縮小搬運的批量規模就可以了。在這種做法中，雖然產品的生產批量大也沒有關系，但是產品必須以最小的單位送到后工序。

　　但是，如果搬運批量僅為一個單位產品的話，搬運此書就必須增加。因而，又出現了一個必須把搬運時間縮短到最小限度的問題。

　　(三)、改善搬運作業的兩個步驟

　?、?、設備布局的改善　各種設備不是按照設備的種類而是必須順應生產的流程而設置。

　?、?、搬運手段的改善　將各個工序連接起來，使用傳送帶、溜槽、叉車的迅速的搬運工具。