豐田生產方式：縮短生產過程時間
縮短生產過程時間
在均衡生產之下，為了每天同時生產各種規格的產品和各種零部件，必須迅速地制造各種物品。這就是縮短生產過程時間的必要性。
生產過程時間指的是從特定物品的生產指示開始到完成后到貨的時間的間隔。
生產過程時間的三個要素是：加工(一定批量產品的)時間、(各工序之間的)等待時間、(各工序之間的)搬運時間。
一、狹義的生產過程時間的構成
縮短三個要素在準時生產中是必要的
狹義的生產過程時間，由加工前的等待時間、作業轉換時間、加工時間、加工后的搬運時間、加工后的等待時間以及搬運時間構成。見圖7.1。
“加工前的等待時間”，是放在生產線旁邊應該加工的原材料等后接受加工的時間。
“加工后的等待時間”，是加工結束生產出來的庫存等候搬運到下一個工序的時間。
可以將這兩種等待時間歸結為廣義的“等待時間”。
作業轉換時間和加工時間，可以歸納為廣義的“加工時間”。
廣義的加工時間
等待加工的時間 作業轉換時間 加工時間 等待時間 搬運時間
圖7.1 生產過程時間
縮短生產過程時間的手段如圖7.2所示。
圖7.2 縮短生產過程時間的手段
二、通過一個流生產縮短加工時間
(一)、全廠成為一體化的一個流生產方式
豐田公司的生產理念是：在循環時間內生產一輛成品車，同樣將生產線上各工序的一個單位產品送到下一個工序。這里的循環時間，雖然也稱為節拍時間、間隔時間或者換位時間(流水作業中物品和物品之間的時間間隔)，但它是均一化的作業時間和搬運時間之和。在豐田公司，這種流水作業被稱為“一個流的生產和搬運”。
在豐田公司，把這個一個流的生產的思路推廣到機械加工、焊接和沖壓等工序。在沒有實施一個流生產的工序，那里的作業也是一小批量生產為宗旨的。
(二)、依靠多能工實現多工序操作
為了實現一個流生產的目標，豐田公司徹底改變了作業現場的設備布局，依靠多能工使多工序操作成為可能。通過重新調整設備布局，個個作業員能夠同時操作數種設備。
例如，在齒輪制造工序，每個作業員負責16臺設備。與一個作業員只操作一臺設備的大多數一般的生產形式不同，在豐田式的作業方法中，一個人要負責切斷、研磨的種類的不同的各種各樣的作業。
作為多能工的一名作業員，先拿起前一個工序送來的齒輪，將它裝入到第一臺設備上。同時，卸下這個設備的已經加工完了的另一個齒輪放入溜槽，送到第二臺設備前。
接著，在走入第二臺設備的過程中，按下第一臺設備和第二臺設備之間的開關，啟動第一臺設備。在第二臺設備處也進行同樣的作業，再走向第三臺設備。在移動的過程中，第一次按下第二臺設備和第三臺設備之間的開關，啟動第二臺設備。
如此進行作業，當16臺設備的作業全部完成結束之后，再返回第一臺設備。
全部作業準確地在所需要的循環時間內進行，這個工序的循環時間一般為5分鐘。也就是說，用5分鐘時間生產一個齒輪成品。
如果用這種方式，各種設備上的在制品庫存就只有一個，一個流生產和搬運的目標就在各設備之間實現了。庫存水平被壓縮到了最小限度，生產過程時間也縮短了。得益于生產過程時間的縮短，豐田公司理所當然的能夠迅速應對需求的變化和顧客的訂貨。
在豐田公司，在均衡生產的必要的各項條件下，全部的工序原則上相對于最終裝配線上產出一個單位產品只制造、搬運一個零部件。
而且，各工序原則上在設備之間或者工序之間，只保持一個庫存?？偠灾?，如果從理想的角度，所有的制造現場必須排除所有的批量生產和批量搬運。
四、通過小批量生產縮短加工時間
(一)、與縮短作業轉換時間成比例的縮小批量規模
(二)、小批量生產的優點在多品種生產時產生
(三)、縮小批量規模管理表
五、縮短等待時間和搬運時間
(一)、在各工序同步化中應該如何做
所謂等待時間是：⑴各工序的在制品在開始加工和組裝前的待機時間。⑵結束了生產的物品等到下工序領取的待機時間。這里并不包括搬運時間。
因此，等待時間中有，⑴因為前工序的工作遲延，后工序等待的情況[對應⑴]和⑵因為后工序的工作延遲，前工序等待的情況[對應⑵]。后者特別在使用看板的等的“拉動方式”之下容易產生。
所有這些都是因為在各工序之間沒有實現同步生產而產生的現象。
還有，如果前工序的批量規模大的話，在“押入式”之下后工序有時就不得不出現等待的現象(因為前工序的批量規模過大，后工序必須等前工序生產完畢才去領取零部件就不得不等待前工序加工完畢)。而這時，在“拉動式”生產之下，反過來，前工序的生產就反復開開停停，常常出現不均衡的隔三跳四的現象。
所以，為了縮短等待時間，最好首先實現生產線的同步化。也就是說，各工序中的生產數量和時間必須相同。
但是，即使裝配線各工序的循環時間和節拍時間是相同的的。但是由于各個操作人員技能和能力的微笑差別，也會出現某些差異。為了最大限度的減少這些差別，作業和作業順序(作業組合)的標準化是非常重要的?，F場監督人員或者工長必須培訓作業人員時期牢牢掌握作業標準順序。
另外，在一條裝配線上應用“互助運動”的做法來彌補一部分工序中的遲延問題。將兩個工序之間的結合部分，設計的便于作業人員互相幫忙。
(二)、縮短批量生產結束后的等待
為了縮短因前工序批量大而產生的等待時間，在品種少的情況下，僅僅縮小搬運的批量規模就可以了。在這種做法中，雖然產品的生產批量大也沒有關系，但是產品必須以最小的單位送到后工序。
但是，如果搬運批量僅為一個單位產品的話，搬運此書就必須增加。因而，又出現了一個必須把搬運時間縮短到最小限度的問題。
(三)、改善搬運作業的兩個步驟
?、?、設備布局的改善 各種設備不是按照設備的種類而是必須順應生產的流程而設置。
?、?、搬運手段的改善 將各個工序連接起來，使用傳送帶、溜槽、叉車的迅速的搬運工具。
篇2：日產(NISSAN)現場管理手冊：日產生產方式中應有模式
日產(NISSAN)現場管理手冊：日產生產方式中應有模式
第4章日產生產方式中應有模式的實現
在日產生產方式中，將為了實現產品制造應有的模式作為原則Ⅰ提出來放在首位，并且將為了具體實施應有的模式的措施作為原則Ⅱ加以明確。
同時，還明確了現場管理、生產管理、工程技術管理中哪個功能是為了實現哪個原則等內容。
各項功能都擔負著各自的任務和責任，這些都與應有的姿態有著必然的聯系，因此，有必要描述每一個原則的印象，并消除其與現有狀態的差距。
日產生產方式(本篇)中明確了32個項目的原則Ⅱ，其中與現場管理有關的原則有22個項目。在第4章中，對這22個原則進行了解釋，并提示了在現場應該怎樣做才對的要領，而且解說了其完成狀態的描述。
在日常的工作中，應經常有意識地去想這些原則，并將其作為監督者的行為規范固定下來。
應有的模式
原則1
(憲法)
原則2(法律)
附表
日產生產方式系統圖
基本思想 應有的姿態 原則1(憲法) 原則2(法律)
制造 工程技術 生產管理
質量基準、杜絕浪費 全數保證下一道工序所 不制造不良品
必需的質量
不流送不良品
所有的工作均以(一次、 在必要的時候制造后工
性完全根源、徹底) 序必需的東西
為行為規范
用最少的資源制造 用最少的人員生產
有最少的材料生產
將設備、工夾具的損耗成
本降到最低
重視人材
培養人材
保護環境
◎活動的主體， ○=協作
應有的模式......全數保證后工序所必需的質量
原則Ⅰ............不制造不合格品
原則Ⅱ 散亂的排除
(解說)
影響質量特性的要素有很多。這些要素每天都可能發生變化，散亂現象是會經常出現的。
為了保證每件產品的質量，有必要針對每一個要素將散亂控制在允許的范圍內。
把握正常的狀態
把握現狀
曲線圖 ·進行傾向管理
·目了然的管理
目標
進行傾向管理
管理圖 ·4M變更記錄
·用管理圖進行管理
·行動基準
·進行要素管理
散布圖 ·發生源的對策
·自動調節
采取行動
·應對不合適情況
不合適情況研究表 的活動實施計
劃的內容
·維護管理
看不清 ·積累技術訣竅
·要點的傳授
人：
·技能訓練
·個別技能、知識
·工作的標準化 物：
·傾向管理
·要素管理
·員工的自我調節 設備：
·CP值管理
·要素的對策
·員工的自我調節 方法：
·標準操作
·基準書
·工作方法
·管理圖
·檢查表
* 通過對人、物、設備、方法的要素系列的傾向管理，來維護管理工序的能力，使PDCA處于良性循環狀態。
應有的模式......全數保證后工序所必需的質量
原則Ⅰ............不制造不合格品
原則Ⅱ 增加故障報警
(解說)
當因錯誤產生不良品時，應立即提醒操作者，注意想辦法解決問題。
為了排除因故障引起的不良現象，工序中有必要引入故障報警
故障報警的種類
不制造不合格品
預 警
燈 警報器
(例)
零件箱
立式感應器