豐田生產方式：外協訂貨看板和順序計劃表
對企業集團的適應──外協訂貨看板和順序計劃表
本章討論重點：
?、?、提供給供貨廠家每月和每日信息。
?、?、利用看板的后補充方式。
?、?、根據順序計劃表進行的順序拉動計劃。
?、?、在供貨廠家應用看板的問題和對策。
?、?、外協廠家看板在訂貨廠家內部的巡回方法。
一、提供兩種信息──每月信息和每日信息
后補充方式和順序拉動方式
在豐田公司，對供貨廠家提供兩種信息。
一、事先制訂好的月度生產計劃。這個計劃要在上月的中旬傳遞給供貨廠家。供貨廠家根據這個計劃確定以下數據：
?、?、各工序的循環時間
?、?、重新調整作業人員的配置，使其成為和各工序的循環時間相適應的標準作業方法。
?、?、向供貨商訂購的零部件和材料的數量。
?、?、對供貨廠家發出的看板枚數。
二、每日信息。具體制定了向顧客公司(豐田公司)供應的零部件的實際數量。這個信息，采用兩種形式，如下：
?、?、看板。這種方式即為后補充方式。在豐田公司的裝配線旁邊，放著好多裝有零部件和外協訂貨看板的箱子。隨著零部件在裝配線上被使用，這些箱子就變成了空的了。接著，定時把這些箱子和外協訂貨看板用卡車運回各供貨廠家，卡車從供貨廠家的產品堆放場將裝滿零部件的另外的箱子領回來。
?、?、順序計劃表(也叫部件訂貨表)。根據情況，豐田公司采用向供貨廠家提供多種多樣的產品順序計劃表的方法。作為豐田公司，可以根據它按著與混合車輛裝配線上車輛投入順序計劃相一致的順序領取零部件。這種方式叫做順序拉動方式。
一、利用看板的后補充方式
略
一、根據順序計劃進行的順序拉動方式
略
一、存放長的大小和零部件的種類、尺寸
略
一、順序計劃表在供貨廠家的使用方法
略
六、訂貨廠家內部外協廠家看板處理的方法
必須經歷的七個階段
?、?、生產線上的作業人員，如果發現材料箱空了，就按生產線旁邊的按鈕。
?、?、設置在材料存放場旁邊的材料呼出指示牌開始動作，只是這種材料的金屬板下面的電燈點亮。
?、?、材料存放場的紅色大等同時點亮。
?、?、材料存放場的材料搬運工看到材料呼出指示燈牌，確認是哪一種金屬板(本質上相當于一種領取看板)下邊的燈點亮了。
?、?、搬運工把裝滿這種材料的箱子運到生產線上。雖然這個材料箱里還房者外協訂貨看板，但是搬運工在把箱子運到生產線上之前，必須摘下這枚看板。
?、?、把這枚看板送到看板分揀室。按各供貨商進行分類。
?、?、經過處理并分類的外協訂貨看板，為了發送到供貨廠家，要交給卡車司機。這時，卡車裝好了空箱子。
一、迅速應對需求的變化──均衡生產
均衡生產：只按能銷售的數量生產能銷售的產品的手段
均衡生產必須把產品的流量的波動盡可能的控制在最小程度。
均衡生產包括“總量均衡”和“按品種的數量的均衡”兩個概念。
一、總量均衡
(一)、為了在生產中防止浪費是必要的
總量均衡就是將連續兩個時間段相互間的總產量的波動控制到最小程度。簡單的說，就是每個時間段(通常是一天)里生產相同的數量。
通過用這個月的勞動天數簡單的去除月生產量，求出每天生產總量，就可以計算出每天定量生產平均數量。這就是總量的均衡。
每天的生產量=月生產量/勞動天數
在實施“總量均衡”時，要盡量制定出短期的以市場預測的需求量為依據的基本生產計劃。與月度計劃相比，可以更進一步的制定出半個月或者兩周計劃。但是，如果基本生產計劃時間跨度太短時，實施“總量均衡”就變得困難了。
沒有總量均衡，容易產生兩方面的浪費：
?、比藛T、庫存、設備等方面的浪費。因為如果一個廠家的生產量出現太大波動的時候，這個工廠的人員、設備、庫存以及其他必要的生產要素必定要按照滿足生產量高峰期來準備。在生產量減少時，就產生了大量的浪費。
?、矌齑胬速M。如果各個工序(特別是最終裝配線)不進行“總量均衡”的話，由于每天生產的波動，前工序不得不準備一些庫存來滿足后工序的要求。這樣的話，會產生大量的庫存浪費。
為了實施“總量均衡”，必須做到：
?、?、要實現最終工序的“總量均衡”。
?、?、所有的工序必須按照“循環時間”進行生產。
循環時間=最終裝配線上的日生產量/一天的勞動時間。
(二)、需求變化與生產能力計劃
面對需求增加，可以采用2種方法來進行人員調整：
?、?、增加臨時工。
?、?、提前上班或者加班。
面對需求減少，采用：
?、?、解雇臨時工。
?、?、重新安排其他的作業員。
?、卑炎鳂I員調配到其他需要的生產線上。
?、矞p少額定時間外的工作。
?、倡@得有償休假。
?、碤C小組聚會。
?、稻毩晸Q模作業。
?、侗ｐB、維修設備。
?、分圃旄纳朴玫墓ぞ?。
?、盖鍧嵐S等。
一、按品種的數量均衡
(一)、消除每天不同產品的流動的波動
“品種的數量均衡”，就是各種產品在流轉過程中，在生產期間(每天)，不要產生波動。它的目的是是在這種產品的生產中消耗的前工序的零部件數量不要產生波動。意味著要按照每一種品種的每一輛車一起在市場上銷售的速度來進行生產。
這里有個概念：節拍時間。
節拍時間=一段時間內某種車型的生產量/這段時間
(二)、車種投入順序計劃
如果用節拍時間來制造所有品種的話，每種產品都要用全部車種的平均節拍時間來制造，而每種產品的節拍時間在編排各種產品的順序是要考慮。
均衡生產就是根據市場上各種車型的銷售速度，交叉著來生產各種車型。。
一般情況下，對于在一天向銷售部門交一次產品，一天進行一次所需要的零部件的公司，實行“團子生產”。即生產完一種車型以后，再生產另外一種車型。
一、均衡生產的兩個階段
月份的適應和每日的適應
兩個階段：
一、年度中每月的需求變化(月份適應)。月份計劃根據閱讀生產計劃來實現。也就是說，制定基本生產計劃，按照它來確定并致使該廠各工序每天的平均生產量。這個基本計劃，根據每個月的需求預測來制定。
二、應每個月中每天的需求變化(每日適應)。每日適應，通過每天的生產指示成為可能。首先，這在生產均衡化中看板方式的作用力被顯示出來。因為每天的生產指示是靈活運用通過看板和順序計劃實現的“拉動方式”來進行的。
處于通過看板進行生產指示的出發點的是最終混流裝配線上被指令生產的各種產品的投入順序計劃，根據它豐田公司可以均衡地從零部件供貨廠家和零部件裝配線領取各種零部件。
一、支撐均衡生產的撓性機械
通用設備和自動生產系統地開發
一、FMS(Fle*ible Manufacturing System)
其他從略。
一、連接豐田公司與銷售商以及零部件廠的信息系統
一、豐田公司與銷售商之間的信息系統
制定生產計劃時的兩個階段
兩個階段：
?、?、制定月度生產預定計劃。
編制成品車的基本生產計劃。豐田公司根據銷售公司的銷售計劃(包括國內銷售部門和海外銷售部門)的銷售信息從生產能力方面加以調整，制定未來三個月的生產計劃。將第一個月總的成品車數量分解成按車種生產線劃分的日產量(為了均衡生產而進行)。這叫基本生產計劃(Master Production Schedule)。這里所說的大分類的規格，是指根據車身類型、發動機類型(排氣量、使用燃料等)、變速器類型(變速方法)以及車的品級(豪華程度等等)的組合而卻確定的。
在這個基本生產計劃里，應用零部件表(Bill of Material)制定所需材料的計劃(Material Requirement Plan)。即零部件供貨內部指示表。并將這樣的計算的材料、零部件需要量的計劃新系統之豐田公司的內部的各工廠和外圍的零部件廠家。
?、?、確定逐日生產計劃。
配送預定表(Delivery Schedule)-給銷售商。
順序計劃的編制──給各工序和生產線。
二、豐田公司與供貨廠家之間的信息系統
連接豐田公司與零部件廠的三種形式
?、橇悴考┴泝仁颈怼〕善奋囍圃鞆S每月要對零部件廠公布未來三個月的生產預定表，這被稱為“零部件供貨內示表”，表中包含以下內容：
?、?、各種品種的總量。
?、?、每一箱中包含的零部件的數量。
?、?、每天的供貨箱數。
?、?、有關看板的信息：
?、?、送達次數。
?、?、看板枚數。
?、?、供應零部件時，與前次供貨使得看板枚數的差(增、減的數字)
2、使用VAN的集團內部回路網
3、零部件的運送方式：巡回混載方式 或者 在豐田公司于零部件廠商之間建立倉庫 等等
篇2：日產(NISSAN)現場管理手冊：日產生產方式中應有模式
日產(NISSAN)現場管理手冊：日產生產方式中應有模式
第4章日產生產方式中應有模式的實現
在日產生產方式中，將為了實現產品制造應有的模式作為原則Ⅰ提出來放在首位，并且將為了具體實施應有的模式的措施作為原則Ⅱ加以明確。
同時，還明確了現場管理、生產管理、工程技術管理中哪個功能是為了實現哪個原則等內容。
各項功能都擔負著各自的任務和責任，這些都與應有的姿態有著必然的聯系，因此，有必要描述每一個原則的印象，并消除其與現有狀態的差距。
日產生產方式(本篇)中明確了32個項目的原則Ⅱ，其中與現場管理有關的原則有22個項目。在第4章中，對這22個原則進行了解釋，并提示了在現場應該怎樣做才對的要領，而且解說了其完成狀態的描述。
在日常的工作中，應經常有意識地去想這些原則，并將其作為監督者的行為規范固定下來。
應有的模式
原則1
(憲法)
原則2(法律)
附表
日產生產方式系統圖
基本思想 應有的姿態 原則1(憲法) 原則2(法律)
制造 工程技術 生產管理
質量基準、杜絕浪費 全數保證下一道工序所 不制造不良品
必需的質量
不流送不良品
所有的工作均以(一次、 在必要的時候制造后工
性完全根源、徹底) 序必需的東西
為行為規范
用最少的資源制造 用最少的人員生產
有最少的材料生產
將設備、工夾具的損耗成
本降到最低
重視人材
培養人材
保護環境
◎活動的主體， ○=協作
應有的模式......全數保證后工序所必需的質量
原則Ⅰ............不制造不合格品
原則Ⅱ 散亂的排除
(解說)
影響質量特性的要素有很多。這些要素每天都可能發生變化，散亂現象是會經常出現的。
為了保證每件產品的質量，有必要針對每一個要素將散亂控制在允許的范圍內。
把握正常的狀態
把握現狀
曲線圖 ·進行傾向管理
·目了然的管理
目標
進行傾向管理
管理圖 ·4M變更記錄
·用管理圖進行管理
·行動基準
·進行要素管理
散布圖 ·發生源的對策
·自動調節
采取行動
·應對不合適情況
不合適情況研究表 的活動實施計
劃的內容
·維護管理
看不清 ·積累技術訣竅
·要點的傳授
人：
·技能訓練
·個別技能、知識
·工作的標準化 物：
·傾向管理
·要素管理
·員工的自我調節 設備：
·CP值管理
·要素的對策
·員工的自我調節 方法：
·標準操作
·基準書
·工作方法
·管理圖
·檢查表
* 通過對人、物、設備、方法的要素系列的傾向管理，來維護管理工序的能力，使PDCA處于良性循環狀態。
應有的模式......全數保證后工序所必需的質量
原則Ⅰ............不制造不合格品
原則Ⅱ 增加故障報警
(解說)
當因錯誤產生不良品時，應立即提醒操作者，注意想辦法解決問題。
為了排除因故障引起的不良現象，工序中有必要引入故障報警
故障報警的種類
不制造不合格品
預 警
燈 警報器
(例)
零件箱
立式感應器