準時生產方式(JIT)

　　準時生產方式(Just In Time簡稱JIT)，是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產企業的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為“日本化模式”，其中，日本生產、流通企業的物流模式對歐美的物流產生了重要影響，近年來，JIT不僅作為一種生產方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務等領域得到推行。

　　在20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給制造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產。JIT指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。

　　一.JIT核心思想

　　在JIT生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均采取福特式的“總動員生產方式”，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產線或者不開機，或者開機后就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的JIT采取的是多品種少批量、短周期的生產方式，實現了消除庫存，優化生產物流，減少浪費的目的。

　　準時生產方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。準時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括“看板””在內的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。

　　JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

　　二.JIT實現目標

　　JIT生產方式將“獲取最大利潤”作為企業經營的最終目標，將“降低成本”作為基本目標。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規模生產來實現的。但是在多品種中小批量生產的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產方式力圖通過“徹底消除浪費”來達到這一目標。所謂浪費，在JIT生產方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。任何活動對于產出沒有直接的效益便被視為浪費。這其中，最主要的有生產過剩(即庫存)所引起的浪費。搬運的動作、機器準備、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費;同時，在JIT的生產方式下，浪費的產生通常被認為是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供應商管理不良所造成的。因此，為了排除這些浪費，就相應地產生了適量生產、彈性配置作業人數以及保證質量這樣三個子目錄。

　　JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：

　　質量目標：

　　o廢品量最低：JIT 要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。

　　生產目標：

　　o庫存量最低：JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明;

　　o減少零件搬運，搬運量低：零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減少，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題;

　　o機器損壞低

　　o批量盡量小

　　時間目標：

　　o準備時間最短。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量;

　　o生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。

　　當然，不同目標的實現具有顯著的相關性。

　　三.JIT實施手段

　　附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產方式的體系構造，同時也表明了該體系的目標以及實現目標的各種技術、手段和方法及其相互間的關系。

　　可見JIT的實際應用包含了紛繁復雜的內容，從實施手段和工具的角度也因企業和生產方式的差異而不同。但從JIT的核心思想出發，為了達到降低成本這一基本目標，對應于上述基本目標的三個子目標，JIT生產方式的基本手段也可以概括為下述三方面：

　　1.生產流程化

　　即按生產汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次的恰當安排生產流程，根據流程與每個環節所需庫存數量和時間先后來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。

　　“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。對于企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。

　　為了實現適時適量生產，首先需要致力于生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過“后工序領取”這樣的方法來實現。 “后工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品;前工序中按照被領取的數量和品種進行生產?！边@樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產。

　　這樣的同步化生產還需通過采取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的組織形式，而按照產品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這里的關鍵在于能否將生產量減少了的生產線上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標準作業中的作業內容、范圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的“多面手”。

　　2.生產均衡化

　　生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然后將其體現于產品生產順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業來實現。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標準作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標準化。

　　生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣流水線上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以與傳統的大生產、按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。

　　標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程序，是指在標準周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括2個內容：標準周期時間、標準作業順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業組合表”來表示。

　　3.資源配置合理化

　　資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產線內外，所有的設備、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。

　　從設備而言，設備包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司發明并采用的設備快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鐘之內完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產奠定了基礎。

　　在生產區間，需要設備和原材料的合理放置?？焖傺b換調整為滿足后工序頻繁領取零部件制品的生產要求和“多品種、小批量”的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產的順利進行。合理布置設備，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產線”，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件制品運輸次數增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。

　　人員而言，多技能作業員(或稱“多面手”)是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。

　　四.JIT與看板管理

　　在實現JIT生產中最重要的管理工具是看板(Kanban)，看板是用來控制生產現場的生產排程工具。具體而言，是一張卡片，卡品的形式隨不同的企業而有差別?？窗迳系男畔⑼ǔ０ǎ毫慵柎a、產品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。

　　1.看板的功能

　　JIT生產方式中，看板的功能如下：

　　(1)生產以及運送的工作指令

　　看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取?！昂蠊ば蝾I取”以及“JIT生產”就是這樣通過看板來實現的。

　　(2)防止過量生產和過量運送

　　看板必須按照既定的運用規則來使用。其中一條規則是：“沒有看板不能生產，也不能運送?！备鶕@一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。

　　(3)進行“目視管理”的工具

　　看板的另一條運用規則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易于管理。通過看板就可知道后工序的作業進展情況、庫存情況等等。

　　(4)改善的工具

　　在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設備出現故障、不良品數目增加也不會影響到后道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據看板的運用規則之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產線的"體質"不斷增強，帶來了生產率的提高。JIT生產方式的目標是要最終實現無儲存生產系統，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。

　　2.看板管理五大原則

　　o后工序只有在必要的時候，才向前工序領取必要數量的零部件：需要徹底改變現有流程和方法。

　　o前工序應該只生產足夠的數量，以補充被后工序領取的零件：在前兩條原則下，生產系統自然結合為輸送帶式系統，生產時間達到平衡。

　　o不良品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發現次品必須停止生產，找到此品送回前工序。

　　o看板的使用數目應該盡量減?。嚎窗宓臄盗?，代表零件的最大庫存量。

　　o應該使用看板以適應小幅度需求變動：計劃的變更經由市場的需求和生產的緊急狀況，依照看板取下的數目自然產生。

　　3.看板的分類

　　在實際JIT系統中，根據需要和用途的不同，使用的看板可以分類為：

　　o在制品看板(production card)：(1)工序內看板，(2)信號看板;記載后續工序必須生產和定購的零件、組件的種類和數量。

　　o領取看板(withdrawal card)：(1)工序間看板，(2)對外訂貨看板;記載后續工序應該向之前工序領取的零件、組件種類和數量。

　　o臨時看板

　　4.看板與JIT

　　看板管理可以說是JIT生產方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產方式稱為“看板方式”。但是嚴格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體，而看板管理僅僅是實現準時化生產的工具之一。把看板管理等同于豐田生產方式是一種非常錯誤的認識?！?/p>

　　因為如前所述，JIT生產方式的本質，是一種生產管理技術，而看板只不過是一種管理工具。決不能把JIT生產方式與看板方式等同起來?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認為JIT生產方式就是看板方式，不對現有的生產管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全面改組。

　　五.JIT的質量保證

　　在JIT生產方式中，通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現提高質量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。這里所講的自動化是指融入生產組織中的這樣兩種機制：第一，使設備或生產線能夠自動檢測不良產品，一旦發現異?；虿涣籍a品可以自動停止設備運行的機制。為此在設備上開發、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態檢測裝置;第二，生產第一線的設備操作工人發現產品或設備的問題時，有權自行停止生產的管理機制。依靠這樣的機制，不良產品一出現馬上就會被發現，防止了不良的重復出現或累積出現，從而避免了由此可能造成的大量浪費。而且，由于一旦發生異常，生產線或設備就立即停止運行。比較容易找到發生異常的原因，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發生，杜絕類似不良產品的再產生。

　　為了達到上述目標，JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則有以下三個方面：

　　o當今產品壽命周期已大大縮短，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完后要便于生產。

　　o盡量采用或組技術與流程式生產。

　　o與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。

　　在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能擴大工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：(1)模塊化設計;(2)設計的產品盡量使用通用件，標準件;(3)設計時應考慮易實現生產自動化。

　　JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設法解決問題，JIT中還包含許多有處于提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。

　　六.JIT成功因素與未來發展

　　JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今制造業中最理想且最具生命力的新型生產系統之一。

　　JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43%。80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，并為許多企業采用。90年代，在我國的汽車工業、電子工業口、制造業等實行流水線生產的企業中應用JIT獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性應用JIT，取得豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。

　　豐田公司的經驗證明，準時化生產體系的建立不一定需要大量的設備投資，關鍵是生產經營意識的更新，要用“準時化”的理念指導企業物流和信息流的改造，要根據“準時化”的要求重組企業的造物系統，最終從傳統生產模式平穩過渡到現代生產摸式。

　　JIT思想是現代企業必須嚴格貫徹到生產核心中的理念，但實現手段因具體企業和生產方式而不同，國內企業只有在實踐中不斷探索，才能尋找和確立自己的JIT方式，同時也避免淮橘為枳，真正把握JIT生產方式的精髓。

篇2：準時生產方式(JIT)精益生產方式(LP)

　　準時生產方式(JIT)與精益生產方式(LP)

　　1.準時化生產方式(JustInTime,JIT)是日本在20世紀五六十年代研究和開始實施的生產管理方式，是一種有效地利用各種資源，降低成本的準則。JIT系統以準時生產為出發點，首先揭示出生產過量的浪費，進而暴露出其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行調整，如此不斷循環，使成本不斷降低，計劃和控制水平也隨之不斷提高，JIT概念首先由日本豐田公司提出。

　　2.JIT是精益生產方式的核心，其組成主要有三個方面，即JIT生產方式的新思維、JIT生產系統設計與計劃和JIT生產現場控制，其中JIT生產方式的新思維是JIT的最基本方面。

　　3.JIT方式的目標是徹底消除無效勞動造成的浪費，為消除無效勞動和浪費，就要追求最優的生產系統設計和最佳的操作狀態?！霸O計一個生產系統，最高效地生產100％的優良產品，并且在需要的時間、按需要的數量、生產所需要的工件”，這是對JIT目標另一簡單的概括。

　　4.對零廢品、零庫存、準備時間、提前期、減少零件搬運等指標認識及要求方面，傳統生產系統與JIT系統存在較大的差距。

　　5.JIT系統是建立在一系列生產管理技術的基礎上的，這些技術主要涉及以下五個方面：快速應變的產品設計、均衡化生產、持續地降低在制品庫存、生產資源的優化和JIT的全面質量控制(TQC)。

　　6.JIT系統中關于產品設計的要求是產品設計要考慮易實現生產自動化，且新產品盡量采用通用件、標準件或采用通用設備、通用工具生產的零部件。試圖通過產品的合理設計，使產品易生產、易裝配。當產品范圍增加時，力求維持工藝過程不增加。

　　7.在制品庫存的基本功能是使生產過程保持均衡和連續，一般而言在制品庫存可分為三類：即運輸在制品、周圍在制品和安全在制品，它們分別因不同目的而設立，并受不同因素影響，因此，降低在制品庫存應分別對這三種類型采取措施。

　　8.JIT生產資源的優化包括充分調動工人的積極性和提高設備柔性兩個方面；JIT方式強調全面質量控制(TotalQualitycontrol，TQC)，以消除不合格品，追求零庫存以消除所有生產過程中的浪費。

　　9.生產作業管理系統的目的是要完成主生產計劃規定的目標，它受主生產計劃的驅動，根據主生產計劃確定和管理制造作業，按照作業管理的思路和方法，可分為“推”和“拉”兩種不同的作業管理系統。

　　10.看板管理是一種生產現場物流控制系統，它是通過看板的傳遞或運動來控制物流的一種方法。根據功能和應用對象的不同，可把看板分為生產訂貨看板、取貨看板兩類。為使看板系統有效運行，必須嚴格遵循使用規則，其規則內容主要有五點，分別是不合格件不交給后工序、后工序來取件、只生產后道序領取的工件數量、均衡狀生產和利用減少看板數量來提高管理水平。

　　11.精益生產方式(LeanProduction,LP)是美國在全面研究以JIT生產方式為代表的日本生產方式在西方發達國家以及發展中國家應用情況的基礎上，于1990年提出的一種較完整的生產經營管理理論。精益生產方式是指運用多種現代管理方法和手段，以社會需要為依據，以充分發揮人的積極性為根本，有效配置和合理使用企業資源，以徹底消除無效勞動和浪費為目標，最大限度地為企業謀取經濟效益的生產方式。

　　12.精益生產的核心是JIT，涉及到企業整體的生產經營方式，其主要內容涉及生產系統、零部件供應系統、產品的研究與開發、流通問題、人力資源利用、管理理念等各方面。

　　13.精益生產方式的內涵十分廣泛，涉及到企業生產活動的各個領域。它將豐田生產制造領域的JIT擴展到產品開發、協作配套、銷售服務等領域，貫穿于企業生產經營活動全過程，使之更加豐富、全面，對指導方式的變革更具有指導性。精益生產方式原意即“瘦形”生產，它是通過調查對比，指出大量生產中存在的缺陷和問題，如臃腫的組織結構、大量的非生產人員、寬松的廠房、超量的庫存等。要治理好大量生產方式這種“肥胖癥”必須依照精益生產方式來一個“消腫減肥”活動，從這個意義上看，精益生產方式具有普遍的推廣價值。

　　14.精益企業是全面實行精益生產的企業。精益企業包括產品、生產過程、工廠布置、組織和環境等五個方面的含義。

　　15.精益生產方式是一種在降低成本的同時使質量顯著提高，在增加系統柔韌性的同時，也使人增加對工作的興趣和熱情的生產經營方式。與資源消耗型的大量生產方式相比，這是一種資源節約型、勞動節約型的生產方式。

　　16.在傳統生產系統中，市場的多變需求與生產過程可能提供給市場的產品間存在矛盾，生產廠家一般希望品種及數量變化盡量少。JIT方式試圖克服上述矛盾，其在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備使之能提供滿足市場不同需求的加工能力，且多功能機器能支持JIT生產，并有利于生產的穩定，這種概念的發展，就形成了柔性加工中心或柔性制造系統。

　　17.精益生產方式要求在零部件供應系統方面，采取與大量生產方式截然不同的方法，在運用競爭原理的同時，與零部件供應廠家保持長期穩定的全面合作關系，包括資金運作、技術合作以及人員合作，形成一種“命運共同體”。

　　18.精益企業要求企業在發展過程中注意環境污染問題，避免對自然資源的掠奪性開采。明確防治污染是企業的一項社會責任。因此精益企業是污染小的企業，這也是精益的一個含義。

篇3：準時化生產方式技術支撐體系

　　準時化生產方式的技術支撐體系

以系統科學理論為指導，全面系統地分析研究了豐田公司的"準時化生產方式（JIT）"技術支撐體系，特別著重分析了構成這一技術支撐體系的每一個技法的特殊作用，以及各個技法間的相互關系，以便使我們更好地理解豐田生產體系，并為實施準時化生產奠定理論基礎。

　　1．引言

　　準時化生產方式（Just－in－time，JIT）是日本豐田汽車公司創立的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。

　　準時化生產方式誕生在豐田公司，但它并不是僅適用于汽車生產。事實上，準時化生產方式作為一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理技術，它已被應用于日本的許多行業和眾多企業之中。同樣，它的基本思想、基本原理和基本枝法對我國企業的生產方式和管理方法的現代化具有重要的借鑒意義和參考價值。

　　實際上，早在80年代初，豐田準時化生產方式就被介紹到了我國。遺憾的是，當時我們誤認為準時化生產方式就是"看板管理（Kanban）"。我們的一些企業曾簡單地模仿傳遞看板，但并未見到成效，于是就草率地把它否定了。實踐表明，如果沒有生產經營觀念的徹底轉變和管理意識的徹底更新，沒有對準時化生產方式進行系統性研究，而僅僅是模仿某個單項技法，準時化生產是不可能實現的。因此，在借鑒豐田生產方式時，我們首先對其進行系統性的研究是極為重要和必要的。

　　2．準時化生產方式的真締

　　日本筑波大學的門田安弘教授曾指出："豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體，而者板管理僅僅是實現準時化生產的工具之一。把看板管理等同于豐田生產方式是一種非常錯誤的認識。"

　　豐田的準時化生產方式通過看板管理，成功地制止了過量生產，實現了"在必要的時刻生產必要數量的必要產品（或零部件）"，從而徹底消除在制品過量的浪費，以及由之衍生出來的種種間接浪費。因此，每當人們說起豐田生產方式，往往容易只會想到看極管理和減少在制品庫存。事實上，豐田公司以看板管理為手段，制止過量生產，減少在制品，從而使產生次品的原因和隱藏在生產過程中的種種問題及不合理成份充分暴露出來，然后通過旨在解決這些

　　問題的改善活動，徹底消除引起成本增加的種種浪費，實現生產過程的合理性、高效性和靈活性。這才是豐田準時化生產方式的真諦。

　　3．準時化生產方式的技術體系

　　豐田準時化生產方式是一個包容了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。為了準確地認識和理解準時化生產方式，我們有必要從理論上考察和描述這個綜合技術體系及其構造，搞清楚該體系中的各種技術、手段和方法對于實現系統目標的特定功能和支撐作用，明確這些技術、手段和方法在整個生產體系中的位置及其相互間的內在聯系，只有將這些技術、方法與手段置于該體系的總體格局中去認識和理解，我們才能有目的地使用它們，才有可能有效地實施準時化生產。

　　附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產方式的體系構造，同時也表明了該體系的目標以及實現目標的各種技術、手段和方法及其相互間的關系。下面我們將對準時化生產方式的技術體系作一個簡要的說明。

　　3．1體系的核心

　　要實現"徹底降低成本"這一基本目標，就必須徹底杜絕過量生產以及由此而產生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產系統能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即"市場需要什么型號的產品，就生產什么型號的產品；能銷售出去多少，就生產多少；什么時候需要，就什么時候生產"，這當然就不需要，也不會有多余的庫存產品了。如果在生產人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有多余的閑雜人員了。這種持續而流暢的生產，或對市場需求數量與種類兩個方面變化的迅速適應，是憑借著一個主要手段來實現的，這就是"準時化"?？梢哉f，"準時化"這種手段是豐田生產方式的核心。

　　所謂"準時化"，就是我們在前面介紹過的，在必要的時刻生產必要數量的必要產品或零部件"準時化"的本質就在于創造出能夠靈活地適應市場需求變化的生產系統，這種生產系統能夠從經濟性和適應性兩個方面來保證公司整體性利潤的不斷提高。此外，這種生產系統具有一種內在的動態自我完善機制，即在"準時化"的激發下，通過不斷地縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產系統中的問題不斷地暴露出來，使生產系統本身得到不斷的完善，從而保證準時化生產的順利進行。