豐田生產方式的構思
第一章 豐田生產方式的體系
本章目的
豐田生產方式由豐田汽車公司開發、推廣，1973年石油危機之后被眾多的日本公司所采用。
該生產方式的主要目的是通過改善活動消除隱藏在企業里的種種浪費現象，進而降低成本。
這種生產方式，是繼泰勒生產方式(科學管理法)和福特生產方式(大量裝配線方式)之后誕生的生產方式。
一、生產方式的目的
(一)、最終目的是通過降低生產成本產生效益
豐田生產方式是生產產品的合理方法。這里的“合理”，是指它對整個公司產生效益這個最終目的來說是行之有效的方法。
為了實現這個最終目的，豐田生產方式將降低成本作為基本的第一位的目標。降低成本的目標，即提高生產率的目標。
成本從本質上來說，是指為了實現利潤應該從銷售額中扣除過去、現在以及將來的所有的現金支出。
所以，豐田生產方式中所說的成本，不僅僅是制造成本。而且還包括銷售費用、一般管理費用以及財務費用。
(二)、消除制造過剩的浪費降低成本
好途徑 壞途徑
圖 1.1 消除浪費降低成本的過程
豐田生產方式，主要著眼于消除浪費降低成本。我們按圖1.1加以說明。
制造現場的浪費，第一層次是過剩的生產要素的存在。
第二層次是制造過剩的浪費。
第三層次是過剩的庫存的浪費。
第四層次是1、如果庫存在現場容納不下，就要修建多余的倉庫;
2、雇傭搬運工將庫存運到倉庫(搬運的浪費);
3、給每位搬運工購買一臺叉車;
4、為了防止產品在庫房中銹蝕和管理庫存，就必須增加人員;
5、為了隨時掌握庫存的數量，管理部門需要相當數量的工時;
6、需要用計算機管理庫存的人員。
這四個層次的浪費存在遞進關系。
所有這些第一層次、第二層次、第三層次、第四層次的浪費，都會增加直接材料費、直接勞務費、折舊費等間接經費、一般管理費，從而增大成本。
削減浪費應該先從第一層次開始，第一層次的重點為----削減過剩的人員。
因此，抑制生產過剩時極其重要的。全部工序和銷售產品同步地制造產品，成了豐田生產方式作為生產管理專門知識的中心課題。這門專門知識就是豐田生產方式的結構。
(三)數量管理、質量保證和尊重人格
降低成本是豐田生產方式的重要的基本目標。
要實現這個基本目標，還要實現三個次要目標;
1、能夠適應數量、種類兩方面每天及每月需求變化的數量管理。
2、各工序只向前工序供應合格品的質量保證。
3、為了實現降低成本的目標，在利用人力資源的范圍內，必須增強對人格的尊重。
這三個目標是不能各自獨立存在的，而且，各個次要目標如果不能影響于其他次要目標以及降低成本的主要目標的話，也是不能實現的。
次要目標不實現，主要目標就不能實現;主要目標不實現，次要目標也不能實現，這就是豐田生產方式的特殊性質。
也就是說，豐田生產方式把提高生產效率(降低成本)作為最終目標和指導性的概念抓住不放，并著眼于各項目標的實現。圖1.2說明了豐田生產方式的體系;成本、數量、人格與其他各種手段的關系。
(四)準時生產和自動化
豐田生產方式的兩大支柱是：準時生產和自ㄒ動化
準時生產，意味著將必須的產品，在必要的時候，只生產必要的數量。
自ㄒ動化，就是自動地監視和管理不正常情況的手段。自ㄒ動化，就是防止不合格產品從前工序流入后工序，不使后工序造成混亂，并以此保證準時生產。
(五)少人化和創新方法
作為豐田生產方式的重要概念，還有有對應需求的變化使 作業人員呈彈性變化的“少人化”和通過作業人員的合理化建議推進改善活動的“創新方法”。
準時生產、自ㄒ動化、少人化、創新方法是豐田生產方式的四大重要概念。
為了實現這四大概念，豐田生產方式采取以下四種方式和四種手段：
四種方式：
1、保障準時生產的“看板方式”。
2、為了適應需求變化的“均衡生產方式”。
3、為了實現“自ㄒ動化”概念的“目視管理方式”。
4、為了推進全公司質量管理等管理的“職能管理方式”。
四種手段：1、為了縮短生產過程時間的“均衡生產方式”。
2、為了實現生產線同步化的“作業標準化”。
3、為了彈性增減各生產線作業人員人數的“設備布局”和“多能工”。
1、 4、為了削減作業人員，提高作業人員士氣，通過小集團進行的“改善活動和合理化建議制度”。
圖1.2豐田生產方式體系：成本、數量、人格與其各種手段的關系
二、準時生產
(一)從相反的方向觀察生產流程
如果準時生產在全公司得以實現，其當然的結果就是完全消除了工廠里多余的庫存，儲藏所和倉庫就完全沒有必要了。倉儲管理費用減少，資金周轉率也得以提高。
但是，如果只依靠向所有的工序提出生產計劃的集中計劃手段(押入方式)，準時生產很難實現。
所以，在豐田生產方式中，從相反的方向觀察生產流程就很必要了。也就是說，該工序的人按照必須的數量，在必需的時候到前工序領取必需的零部件。接著，前工序為了補充被取走的零部件，之生產被取走的那部分就可以了。這種生產方式被稱為“拉動方式”。
(二)支撐生產方式的六大措施
在豐田生產方式中，用稱為看板的卡片將眾多工序連接起來。
看板方式有以下前提條件支撐：
1、生產的均衡化
2、作業轉換時間的縮短
3、設備布局的籌劃
4、作業的標準化
5、自ㄒ動化
6、改善活動
三、看板方式
(一)看板方式是豐田生產方式的手段
豐田生產方式是制造產品的方法?？窗宸绞绞沁\用準時生產方式的手段。
看板方式，簡而言之，就是圓滑地管理各工序生產量的信息系統。但是，如果這一方式的前提條件不能完全滿足的話(各工序設備布局設計上的籌劃、作業的標準化、生產的均衡化沒有實施的話)，即便引進了看板方式，實現準時生產也是很困難的。
看板通常采用裝入長方形塑料袋里的卡片的形式?？窗?，主要有兩種類型被使用，即領取看板和生產指示看板。
一方面，領取看板指示后工序應該領取的物品的種類和數量。
另一方面，與此相對應的生產指示看板，指示著前工序應該生產的物品和他的數量。
(二)怎樣通過看板傳遞信息
(三)如何應對減產、增產的變化
四、均衡生產是豐田生產方式的基礎
(一)與各種產品的銷售速度同步進行生產
生產均衡化,不管是對利用看板的生產來說，還是在版勞動力、設備的閑置時間和在制品庫減少到最小限度方面，都是最重要的前提條件。只有生產的均衡化，才是豐田生產方式的基礎。
如上所述，后工序在必需的時候，只按照必需的數量到前工序去領取所必需的物品。在這種“拉動方式”的生產規則下，如果后工序以參差不齊的數量領取零部件的話，前工序就必須預先準備好能夠應對變化的需求數量峰值的庫存、設備和勞動力。
包括外部的供貨廠家，為了避免全部生產工序領取數量的不均衡，必須努力減小最終裝配線上每天生產數量的波動。
因而，豐田公司工廠的最后工序成品車裝配線一直以在后述的每個循環時間(即能銷售一輛車的時間)內進行各種產品的“一個流”式的生產和搬運為最理想，極力縮小批量生產各種汽車。結果，該生產線也要以小批量從前工序領取必需的零部件。
所以，所謂生產的均衡化，就是最終裝配線每天遵循循環時間以均衡的數量制造各種產品。由此，各個子裝配線(主要部件組裝線)上生產的零部件的領取量的不均衡被減少到最小程度，各子裝配線以一定速度，或者每一小時生產一定數量的方式生產各自的零部件。
(二)、決定一天生產順序的計算方法
(三)、以通用設備適應產品的多樣性
不斷適應產品多樣性的均衡化生產有以下優點：
1、因為每天以小批量均勻地生產各種產品，所有能夠敏捷地適應每月當中每天的需求變化。
2、不持有產品庫存也能滿足每天的顧客訂貨。
3、如果所有的工序都遵循循環時間生產產品的話，工序之間就能很好地達到平衡，工序間的在制品庫存也就沒有了。
因為實現生產的均衡化必須迅速而適合地生產各種產品，所以就有必要縮短生產過程時間(從通過看板發出生產指示道加工直至入庫的時間間隔)。而且，為了縮短生產過程時間，必須縮短作業轉換時間，極力縮小批量規模?？s小批量規模的極限，就是“一個流”生產。
五、縮短作業轉換時間
將所需要的時間從3小時縮短到3分鐘
推行生產均衡化中最困難的是作業轉換問題。
為了縮短作業轉化時間，重要的是在設備運行當中把必要的夾具、工具、下一次使用的模具和材料準備好，然后在設備停下來后安裝上這副模具，設備一開始運轉，就把拆下來的模具和夾具移走。在作業轉換中，把這種在設備運轉中進行的作業轉換活動稱為“外部轉換”。作業人員在設備停止運轉時，必須集中全力進行換模作業，作業轉換的這個階段稱為“內部轉換”。最重要的一點，把“內部轉換”和“外部轉換”明確地區別開來，盡量把“內部轉換”變成“外部轉換”。
六、有效設計設備布局
(一)變單一技能作業人員為多技能作業人員
在“多工序操作”的生產線上，一名作業人員在各工序依次操作各種設備。而各工序的在制品，于每個作業人員在循環時間的時間限度內，把交給自己的各項作業全部完成時，開始分別進行后工序的加工。結果，獲得了一個單位產品一投入這條生產線，另外一個單位產品就完成了加工這樣的平衡。
(二)可以縮短特定產品的生產時間
這樣的生產狀況被稱為“一個流”的生產和搬運。這樣的做法，優點如下：
1、因為是讓各種產品一個一個地流動，所以可以縮短特定產品的生產過程時間(生產時間)。
2、消除各工序之間不必要的庫存。
3、通過作業人員的“多工序操作”，可以減少所需要的作業人員人數，提高生產效率。
4、如果作業人員成了多能工的話，因此參與工廠整個生產系統的籌劃，因此增強了對自身工作的滿足感。
5、由于成了多能工，每個作業人員都可以齊心協力，能夠互相協作、互相幫助。
七、實現作業標準化
標準作業組合票和標準作業票
豐田公司的所謂標準作業，主要指的是作為多能工操作多臺不同設備的一名作業人員處理一系列各種作業的順序。這一點上與通常的標準作業在意義上略有區別。
作業標準通過兩種票證來表示。一種是“標準作業組合票”(類似“人機圖”-人與設備的組合圖);另外一種是“標準作業票”，為了使全體作業人員都能看到它，在工廠內公布。在這種“標準作業票”內，明確表示出“循環時間”、“作業順序”、“在制品標準持有量”三項指標。
所謂循環時間或者節拍，是各項生產線必須用幾分幾秒生產一件或者一個零部件的標準時間。循環時間，用以下兩個公式算出。首先，從需求方面決定一個月的必要生產量。
一天的必要生產量=一個月的必要生產量÷一個月的生產天數
循環時間=一天的生產時間÷一天的必要生產量
各生產部門分別在前一個月的后半月從計劃中心部門得知每一天的必要生產量和循環時間。
于是，各工序的負責人決定該工序為了在一個循環時間內生產一個單位產品需要幾名作業人員。接著，必須按使用最小限度的作業人員并能夠進行作業的原則，對工廠內的全體作業人員重新調配。
不光是看板給各工序傳遞信息?？窗迨窃谠撛路謨鹊囊环N確定的信息(生產指示信息)。與此相反，有關每天生產量和循環時間的信息，在全廠基本計劃的實施中準備并事先作出指示。
標準作業組合，指示該部門承擔多工序的某個作業人員應該實施的作業順序。也就是，作業人員拿起材料，安裝到設備上，加工一完成再把它卸下來的順序。這個作業順序，把涉及這個作業人員所操作的各種設備連續起來確定。由于每個作業人員都在循環時間內完成自己的全部作業，自然就在同一部門的所有作業人員之間實現了生產線的同步化。
所謂在制品的標準持有量，指的是在一條生產線上最低的、僅次就能滿足需要的在制品的數量，這里還包括安裝在設備上的那部分。如果沒有這些必要的最低限度的在制品，預先配置在該生產線上的一系列設備就不能同時進行加工。
八、自ㄒ動化-防止產生不合格品的裝置
(一)自動地控制異常情況的系統
所謂“自ㄒ動化”，就是把防止在設備和生產線上大量產生不合格品的手段安裝到機械裝置上。
九、改善活動-豐田生產方式的基礎條件
在QC小組提出改善方案
篇2：日產(NISSAN)現場管理手冊：日產生產方式中應有模式
日產(NISSAN)現場管理手冊：日產生產方式中應有模式
第4章日產生產方式中應有模式的實現
在日產生產方式中，將為了實現產品制造應有的模式作為原則Ⅰ提出來放在首位，并且將為了具體實施應有的模式的措施作為原則Ⅱ加以明確。
同時，還明確了現場管理、生產管理、工程技術管理中哪個功能是為了實現哪個原則等內容。
各項功能都擔負著各自的任務和責任，這些都與應有的姿態有著必然的聯系，因此，有必要描述每一個原則的印象，并消除其與現有狀態的差距。
日產生產方式(本篇)中明確了32個項目的原則Ⅱ，其中與現場管理有關的原則有22個項目。在第4章中，對這22個原則進行了解釋，并提示了在現場應該怎樣做才對的要領，而且解說了其完成狀態的描述。
在日常的工作中，應經常有意識地去想這些原則，并將其作為監督者的行為規范固定下來。
應有的模式
原則1
(憲法)
原則2(法律)
附表
日產生產方式系統圖
基本思想 應有的姿態 原則1(憲法) 原則2(法律)
制造 工程技術 生產管理
質量基準、杜絕浪費 全數保證下一道工序所 不制造不良品
必需的質量
不流送不良品
所有的工作均以(一次、 在必要的時候制造后工
性完全根源、徹底) 序必需的東西
為行為規范
用最少的資源制造 用最少的人員生產
有最少的材料生產
將設備、工夾具的損耗成
本降到最低
重視人材
培養人材
保護環境
◎活動的主體， ○=協作
應有的模式......全數保證后工序所必需的質量
原則Ⅰ............不制造不合格品
原則Ⅱ 散亂的排除
(解說)
影響質量特性的要素有很多。這些要素每天都可能發生變化，散亂現象是會經常出現的。
為了保證每件產品的質量，有必要針對每一個要素將散亂控制在允許的范圍內。
把握正常的狀態
把握現狀
曲線圖 ·進行傾向管理
·目了然的管理
目標
進行傾向管理
管理圖 ·4M變更記錄
·用管理圖進行管理
·行動基準
·進行要素管理
散布圖 ·發生源的對策
·自動調節
采取行動
·應對不合適情況
不合適情況研究表 的活動實施計
劃的內容
·維護管理
看不清 ·積累技術訣竅
·要點的傳授
人：
·技能訓練
·個別技能、知識
·工作的標準化 物：
·傾向管理
·要素管理
·員工的自我調節 設備：
·CP值管理
·要素的對策
·員工的自我調節 方法：
·標準操作
·基準書
·工作方法
·管理圖
·檢查表
* 通過對人、物、設備、方法的要素系列的傾向管理，來維護管理工序的能力，使PDCA處于良性循環狀態。
應有的模式......全數保證后工序所必需的質量
原則Ⅰ............不制造不合格品
原則Ⅱ 增加故障報警
(解說)
當因錯誤產生不良品時，應立即提醒操作者，注意想辦法解決問題。
為了排除因故障引起的不良現象，工序中有必要引入故障報警
故障報警的種類
不制造不合格品
預 警
燈 警報器
(例)
零件箱
立式感應器