上海新天地經營模式案例分析
上海新天地是上海具有濃厚"海派"風格的都市旅游景點。它的前身是上海近代建筑的標志之一--破舊的上海石庫門居住區。改造之后,上海新天地被創新地注入了諸多時尚的商業元素,變成了一個集餐飲、購物、娛樂等功能于一身的國際化休閑、文化、娛樂中心。
上海的新天地目前已經成了一個具有國際知名度的聚會場所,并被納入了上海旅游景點的清單中,還成了中國房地產區域改造的經典案例,它的成功經營模式長時間以來一直被國內房地產開發商們青睞,很多人都想將其成功模式進行"移植":國內著名房地產商潘石屹,最近公開宣布打算將"建外SOHO商業街"建成北京的"上海新天地";另一個北京的著名房地產開發商張寶全也有意參照上海新天地的模式規劃自己將開發的社區;全國各地建設"上海新天地"熱持續高溫?？梢赃@樣說,上海新天地的運營模式已經成為國內房地產區域改造的標桿。
定位:上海新天地是一個"Mall"
★上海新天地究竟是什么,購物中心?娛樂中心?時尚中心?旅游景觀?投資方香港瑞安集團董事長助理周永平說:"當初找銀行貸款時,他們問,你們究竟是做什么?…去政府部門審批,也不知屬于文化還是旅游。"在它越來越眩目的外表下,m.airporthotelslisboa.com許多人對它已經無法辨別。其實,開發商認為,新天地就是一個Mall(英文全稱"shopping mall")。
★在中國,Mall的概念越來越時髦,如果對目前的房地產做一個評價的話,Mall無疑是最熱門的業態,因而受到開發商的追捧。
Mall是商業競爭進入經濟壟斷、資本高度集中的綜合產物,可以說是目前世界上最先進、最高級的商業形態,在國外已進入鼎盛時期。Mall在歐美的成功與這類項目高附加值的連帶效應讓投資商怦然心動,于是,Mall漸成為一種新的投資風向,受到投資者的追捧。
★專家認為,中國的Mall市場只是剛剛起步,多種資本正在角力Mall市場,現狀很混亂。業界流行一句話"Mall是個筐,什么都往里裝",很多商家也在追逐這個時尚的概念,甚至連大型批發市場等(非真正的Mall),也紛紛改名叫Mall。
★什么是Mall?國內的一些學者認為:"Mall就是在毗鄰的建筑群中或一個大建筑物中,由許多商店和餐館組成的大型零售綜合體",與"Shopping Center"(購物中心)的區別是:規模大、功能多、商品和服務全。
許多造Mall的企業有時候造的只是"Shopping Center"這并不是"Mall"本身的含義,"Mall"并不是要讓消費者感覺"更大",最主要的是要有鮮明的"定位"和獨特的魅力。
★另有一種觀點認為,Mall就是Shopping Mall(意為大型購物中心),是一種集購物、餐飲、住宿、休閑、娛樂和觀光旅游為一體的"一站式"消費場所。它起源于歐美,伴隨著家庭汽車化和住宅郊區化而誕生,是現代工業文明和商業文明的產物。"shopping mall"超級購物中心是世界上最為流行的商業業態,衡量其成功的標志,不是商場、車庫的多少,而是人工湖、蹦極、攀巖之類的娛樂活動、樹木、草坪、圖書館的數量。上海新天地應該說是這種意義上的Mall。
★上海新天地在開發過程中,在開發的不同階段,定位也發生了三個層次的深化。第一個階段強調綜合性,因為當時上海沒有一個地方能夠將餐飲、娛樂、購物和旅游、文化等等全部集在一起。類似這類的時尚場所,當時比較有特色的是衡山路,但衡山路是很多不同的個體組成,沒有一個整體的投資者和管理者,投資方認為新天地應該有一個明確的吸引力。
★進展到一定時候,又形成了第二階段定位。投資方希望上海新天地成為上海市中心具有歷史文化特色的都市旅游景點,希望來到上海的人,一定要來看看上海新天地,將上海新天地建成來上海必到之地。
★最后階段的定位是:投資方要讓新天地成為一個國際交流和聚會的地點,里面會有很多的活動,很多人在上海新天地聚會,比如二十幾年見面的朋友可以在這個地方聚會。就是這樣層層深化的定位使得上海新天地成功地穿上了時尚文化炫目的外衣,抓住了人們的眼球,在Mall中脫穎而出。
★曾在國外的Mall購過物的人士說,發達國家那些"巨無霸"之所以吸引人也得益于它的商品細分。上海新天地其實就是通過層層定位更加明確了目標消費群體,并通過招商進行了商品的細分。上海新天地成了全國時尚消費的"橋頭堡",不僅吸引了上海的小資一族和居住上海的外籍人士,還吸引了國內其他城市的時尚消費群。
★專家認為:"超大面積、超大規模、復合形態的Mall不同于一般意義上的大型消費中心,也非倉儲式購物超市。一般來說,一個Mall的有效商圈達200~300公里,它的形成還將帶動人流、物流、信息流、資金流全面匯集,對一個區域的經濟產生巨大的帶動作用。"
規模:規模并不算大
★上海新天地占地面積3萬平方米,總建筑面積6萬平方米,從規模來看并不算大。
★目前中國的購物中心開發商偏愛巨型化開發,政府又沒有相應的立法限制,甚至將購物中心的建設視為城市發展的形象工程、獻禮工程,因此購物中心規劃越來越大,"3萬、5萬小弟弟,50萬、60萬不稀奇",眾多開發商展開了亞洲第一Mall競爭。據分析報道,到20**年全國已有購物中心300多家,正在上馬的面積超過10萬平方米的就有200多家,號稱亞洲和世界第一Mall的項目不斷在媒體出現,有的建筑面積甚至接近了90萬平方米。上海目前開始營運的Mall就有8家,最大的上海正大廣場達24萬平方米,而較小的友誼南方商城也高達10萬平方米。
★數據表明,西歐五國在人均國民收入1萬美元時,平均購物中心規模才有3萬~4萬平方米。20世紀九十年代初期,美國、日本購物中心平均面積也只有2萬平方米左右。美國購物中心規模有三種類型:地區性的購物中心,面積在36000~180000平方米;社區性的購物中心,面積在9000~36000平方米;鄰里性的購物中心,面積在1800~9000平方米。在九十年代初期時,地區性購物中心僅占全美購物中心總數的5%,社區性的購物中心占3
選址:以高檔住宅支撐
★上海新天地位于上海盧灣區、緊鄰熱鬧的淮海南路,處于"市中心的中心"?；春Ｂ肥巧虾８邫n消費的成熟商業區,這樣地段的商業不管怎樣都站在了一個良好的高起點。投資方香港瑞安集團的董事長羅康瑞因此而對上海新天地具有相當的信心,他認為,房地產跟經濟增長肯定是掛鉤的,在過去這10年中,上海的經濟增長平均達到了12%。在這樣的一座城市的市中心來做這樣的一個項目,如果沒人喜歡,沒人租,那就是不正常的。
★Mall應選址何處?一些購物中心按照國外的先進理念首先在城郊發展,但是不久就出現了城市"空心化"的問題,為了振興城市中心區,政府在城市中心推行步行商業街的同時,也在城市中心區規劃了少量的購物中心。目前中國在遠離城市的郊區建的Mall,由于我國特殊的國情面臨著種種的困難。
★Mall與房地產相輔相成,與周邊居住環境相互依賴、相互依托,這在我國表現明顯。有數據顯示,10萬平方米的Mall,周圍需要50萬人口的購買力來支撐。據上海當地電視媒體最新報道,上海正大廣場在開業啟動之初只啟動了30%的功能,目前的招鋪率也才達到83%,而且其中真正開始運營的只有53%,還有30%在裝修。上海正大廣場位于陸家嘴、居住區還不成熟,最初只能靠易初蓮花來吸引客流,這是它難以盈利的主要原因之一。上海的8家Mall中,盈利的很少,上海友誼南方商城是其中一家。據該商城對外公布,有77%的消費者來自周圍社區。中國的Mall的選址,大多數也是選擇在城市中心區啟動,但由于定位不明確,與百貨商店形成了直接的競爭關系,故而并沒有獲得好的效益。
★上海新天地定位是國際知名度的、以時尚文化為主題的社區性購物中心,目標群體是上海的小資一族、居住在上海的外籍人士以及到達上海的中外游客,這與上?；春Ｂ返南M群體實況相吻合。而且上海新天地是投資方投資開發的太平橋地區改造項目的一部分,整個太平橋項目占地52公頃,與新天地一湖之隔就是已經在逐期開發的高檔物業"翠湖天地"。一期售價每平方米即高達17000元~25000元、創造了上海住宅平均價格新高,可想而知入住的是什么樣業主。即使上海再冒出一個時尚新地標,即使上海凸現"城市空心化",3萬平方米的上海新天地也能有足夠的購買力支撐。
模式:管理者與經營者分離
★上海新天地只租不賣,管理者與經營者相分離,這樣的模式與國際Mall運營模式同步,也被國內大部分專家認可。因為Mall的組織和構造形式,包含著一種促銷思想,即要讓消費者在購物場所盡可能停留較長時間,該模式可保證和提高管理水平,更可使Mall以一個統一的社會形象面對消費者,同時由于Mall內的各零售商分別經營自己的產品,可以充分展示自己獨特的品牌形象和經營風格。國內的造Mall者也都將這種模式看作理想模式,但由于各種原因,其中主要因為資金問題,大部分Mall的運作模式最后都走了樣。
★在珠三角,與天河城同一時期啟動的第一代Mall還有不少。但在開發商資金實力不足和追求短期利益的背景下,開發商為回籠資金將商鋪大量分割出售。遍地賣鋪的結果是,商業和物業之間產生嚴重的沖突,經營權根本無法統一,最后只落得個"啟而不動"的結局。甚至出現了廣州新中國大廈這種以反租的方式出售鋪位,但最后卻出現因開發商資金鏈斷裂而使業主鋪位被法院查封的事情。"商鋪賣得太多,經營權無法統一,'貓'(Mall)會變成'老鼠',新業態就成了小商鋪集成,比傳統業態還傳統。"業內有這樣一種形象的說法。
★有了第一代Mall的前車之鑒,所有的投資商都不會不明白這一點,但在資金壓力之下,能夠堅持下來的還是不多。數據表明,目前珠三角不少新建的Mall迫于資金壓力,已經把鋪位出售率定在30%左右,北京亦莊Mall的投資商大地集團甚至準備出售40%左右的商鋪。潘石屹的"建外SOHO商業街"現在正在熱炒中,而且他有意無意地在將上海新天地和SOHO商業街相提并論。但是,目前"建外SOHO商業街"的商鋪已經銷售到小業主手中,為了形成統一風格的商業街,推廣人員需要小業主的委托,統一招租。潘石屹如何在商鋪賣出的前提下將知名品牌招商過來,引人注目。
★上海新天地開發進入到第二個階段,即從1999年9月到20**年12月,做了大概300個以上大小的活動。這些活動很有針對性,針對一些文化政治的團體,針對雅皮一族,針對中產階層。他們還建起了一些樣板房,舉辦活動吸引不同行業人士來參與?，F在上海新天地集餐飲、購物、文化與娛樂于一體,招租的對象均是來自世界各地的知名品牌,在現有的98家租戶中,85%來自中國內地以外的國家和地區。
盈利:以房地產來帶動
★上海新天地僅僅是太平橋地區改造項目的一部分,投資方很強調這一點。對羅康瑞而言,他并沒有很強的石庫門情結,改造石庫門只不過是他的一樁生意。投資方顯然意在與商鋪新天地相配套的住宅房地產的開發銷售。
★表面上看來,上海新天地的投資高達10多億元,但實際并非如此計算。由于"新天地"的品牌效應,帶動了周邊房地產地價的提升,從最開始的每平方米8000元~10000元,到現在的每平方米2萬元。"翠湖天地"自20**年6月7月銷售伊始售價每平方米就高達17000元~25000元。一個房地產項目,一般都要投入總銷售額的1%~2%做廣告宣傳。根據投資方公布的規劃,太平橋項目將興建總建筑面積80萬平方米的高檔住宅區,粗略計算,要投入的廣告費用就高得嚇人。但羅康瑞說過,"翠湖天地一分錢廣告都沒有投,現在還有2000多人在排隊買第二期。"而且,"我們的平均房價是最高的。"此外,據報道,當初羅康瑞是以公益性質的人工湖以及綠地為代價從盧灣區政府拿到了太平橋地區的52公頃土地。隨著中國房地產業的不斷升溫,拿地對于房地產開發商的門檻越來越高,已經不僅僅是資金或門路的問題。而羅康瑞通過新天地,在中國贏得了一張拿地、拿好地的王牌,在上海成功地拿下了"市中心的中心"黃金地段,在其他城市更是掌握了主動,目前他帶著"新天地"已經闖進了杭州和重慶。
★房地產業將購物中心作為物業來做,商業把它當作商場來做。實際上,它是一個綜合體,其運營比單純的物業
上海老頭不能克隆
在上?？吹降淖钣幸馑嫉氖率?經常有一些上歲數的上海老頭坐在路邊吃冰激凌。上海朋友對此并不奇怪:"還吃奶油蛋糕呢,怎么了?"。上海確實是一個非常"海派"的城市,這跟它的歷史有關,在"西化"年頭比較長之后,從小"經常吃冰激凌之類"的小孩變成了老頭,老頭當街吃冰激凌也便成了很自然的事情。
說這個事的意思是:并不是什么都能克隆的。上海有著和別的城市完全不一樣的東西,反過來,別的城市也有著和上海完全不一樣的東西。兩者在某些層次上是無法相互學習的,比如說呼和浩特的老頭就絕對不會當街吃冰激凌。
在中國商業區域改造的熱點時期,大家都在垂涎上海新天地的火爆。但是克隆上海新天地是需要有條件的,并不是將其原樣搬過去就會成功。不能克隆的最主要的原因并不是資金,而是當地的地域文化和消費水平。地域文化是多年形成的,盲目引進往往會付出沉重的代價。比如在北京,雖然很多人都知道德國鮮釀啤酒是世界一流的,但少有人喝,這使得諸多引進德國啤酒鮮釀設備的投資者失敗了之后還很茫然,答案其實很簡單:北京人品嘗啤酒的水平目前還只處于"燕京"水平上,基本上分不出好壞來。
上海新天地的原版只能在上海,別的城市的"新天地"只能借鑒,不能照搬,一定要根據當地的消費水平和地域文化來進行理性規劃。
篇2：如家快捷酒店經營模式
如家快捷酒店經營模式
如家倡導住宿理念，就是在床和衛生間下大工夫，保證每個房間的住宿條件都能滿足客戶的需求，帶給客戶方便舒適溫馨到家的感覺。如家剔除了星級酒店繁瑣的除住宿以外多余的設施，如豪華裝飾及娛樂設施，單純專心的為客戶提供最好的住宿條件，讓每個住過如家快捷酒店的人再想住宿首先想到的是如家專業、溫馨、舒適的感覺!
如家全國鏈鎖，占據各發達城市商業中心及交通要道，能及時準確的為異地出差、旅游的人士送到指定地點，最快捷的辦理入住，一站式服務是他的經營特色之一。
如家會員卡能為來電住宿的人士增添了意外的驚喜，住宿不但可以打折扣，還可以積分，按積分額度兌換如家精心準備的禮品。如家一樣的感覺的室內設施，周到快捷的酒店服務，加上超出客戶意外的禮物，更彰顯了如家的品質、專業、大氣。
如家領導層次分明，每個分店只有“店長肩負營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持、保潔等綜合任務”，領導層次的減少能更好的解決問題，最直接最快的的與客戶接觸，為客戶服務。
如家的系統完善，全國所有鏈鎖店每時每刻的收入支出可以在如家老總的網絡上清晰看見，老總可以根據不同的所得到的信息進行管理每一個店。
如家相信“可復制、簡單化、標準化”，所以如家的全國所有分店店內設施全部一致，沒有高低之分，給來店的客戶均等的感覺。
如家快捷酒店價格一般在200元塊錢以內，比星級酒店價位經濟，這也是確保如家每天最少90%的入住率的關鍵條件。
如家選址都是經過公司高層CEO親自考察后開店，開店地址都是商業發達地區，周邊購物設施齊全，彌補如家單純酒店的不足，可以讓客戶在如家住宿，出如家購物的方便條件，更彰顯如家快捷酒店式便捷與方便。
如家開店由CEO確定后立即簽約裝修動工，有自己的裝修團隊，能最快最好的完成如家各分店點項目，一般在簽約后三四個月的土地免租期內就可完成，并投入使用，避免了以往星級酒店開店需要1~2年長時間的裝修，還沒開業就要支付租金的情況。
如家使用分體式空調，冬天使用暖氣，只有建占地50～100平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務價格，不太注重餐飲和其他過量服務，提高服務的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的。完善的如家訂房中心系統也有效降低了勞動成本，提高了服務效率。
如家每百間房的用人為30-35人，店長、值班經理、員工三層構成了一家酒店的組織機構圖文章來源自 物業經理人
篇3：深圳物管十大經營模式榮譽榜:長城物業
20**深圳物管十大經營模式榮譽榜--長城物業
長城物業：讓更多人享有陽光物業服務
解讀長城物業“陽光物業服務模式” 當富裕起來的中國老百姓自掏腰包幾十萬、上百萬地購置商品房后，他們中的不少人卻感受到，“我的物業我做主”的所有者權利正在遭遇物業公司這一外來者的挑戰。面對甚為尖銳的一系列物業糾紛問題，深圳市長城物業管理股份有限公司率先提出了“陽光物業服務模式”，并通過所在的服務小區—長城一花園的成功實踐，詮釋了長城物業“顧客滿意經營”理念的深刻內涵，構建起“陽光運作、業主自治和專業服務”三者相結合的和諧物業關系。
“陽光物業服務模式”為何具有如此魅力，這一美好的設想又是如何變成現實的呢？帶著這樣的疑問，我們走進了長城物業—
“物權法時代”陽光運作范例
長城一花園是長城物業承接的一個板式高層住宅小區，該小區從1987年建成投入使用，至今已有20年。小區各樓層為11—18層，總建筑面積11.5萬平方米，沒有地下停車場，首層為架空層。早在幾年前，長城物業就與小區業主委員會一起，探索小區物業服務的創新模式，經過幾年的嘗試，終于形成了“陽光運作、業主自治和專業服務”三者相結合的“陽光物業服務模式”。
在長城一花園，長城物業和業主通過簽訂物業服務合同，明確兩者平等的契約關系。物業公司嚴格依照物業服務合同規定的服務標準，在業主自治的環境中提供專業服務，做到規范經營，財務公開，獲取陽光利潤；選舉業主委員會代表業主行使權利，并設立監事會，作為業主委員會的監督機構，從而確保業主在物業服務以及物業資金的管理方面享有充分的知情權、參與權和決策權。
長期以來，長城物業將“顧客滿意經營”作為公司的核心價值觀，在日常的服務工作中不斷地提煉和升華，并及時將實踐成果回歸到服務之中。長城物業認識到，業主作為小區物業的主人，應該在服務中享有充分的知情權、參與權和決策權，只有這三權得到保障，“顧客滿意”才會有堅實的基礎，長城一花園成功施行的“陽光物業服務模式”，無疑是這一核心價值觀的精彩演繹和集中體現。這一模式的推行，使得小區的物業財務管理具有極高的透明度，讓業主花的每一分錢都清楚明白，業主可以自行選擇物業服務方式、服務水平及收費標準，業主自治權利得到充分體現，而物業公司的專業化服務水平也得到了更好的發揮。
長城一花園物業服務合同對小區的資金管理作了明確規定，并對服務成本尤其是小區人工成本進行了明確的約定，除了支付給物業公司服務過程中發生的費用外，小區物業服務費的剩余部分以及利用業主共有資源取得的經營收入均歸全體業主所有。從某種意義上說，這一條款的約定，使得業主能夠掌握小區公共資金的使用權，彰顯了業主的“主人翁”地位，同時也進一步明確了物業公司的服務功能?？梢哉f，這是在物權法出臺之前，國內形成的第一份最符合物權法相關規定并經實踐證明切實可行的“陽光物業服務合同”。
業主自治與專業服務
在長城物業所服務的小區，業主大會是小區事務的決策者，物業公司充分尊重業主的話語權，業主在接受物業服務的過程中享有充分的知情權、參與權和決策權。
在此基礎上，長城一花園業主委員會與廣大業主和物業公司充分協商，制定并完善了《長城花園第三屆業主代表大會文件匯編》，在業主大會、業主委員會、業主公約、維修基金監管、公共秩序管理等方面制定了詳細的章程和規則，并建立了具有長城一花園特色的業主自治組織框架。
在長城一花園，1117戶居民按單元分成了85個居民小組，每個小組推選一個代表，各自代表10~16戶業主，組成一個表決代表單元。在業主委員會的選舉上，整個小區劃分成10個選區，每個選區推選的業主委員會委員候選人不超過兩名，并由85個居民小組選舉產生業主委員會成員，居民小組代表是該小組業主的民意代表，了解和代表業主的真實意愿。
長城一花園的業主委員會主任、副主任則由全體業主委員會委員推舉產生，負責組織全面工作，安排、協調其他委員分管的工作。業主委員會還推舉產生5名執行委員組成執行小組，分別負責財務，公共設施設備，公共房屋、公共秩序和停車場、清潔衛生和綠化、文化體育活動等方面的日常監督和配合工作。另外，小區還設立了業主監事會，作為業主委員會的監督機構，主要負責處理業主對業主委員會(或其他成員)的違規違紀投訴等工作。
長城物業在業主自治的環境中，為小區提供優質的專業化服務。首先，在物業服務運作方面，每年年底，物業管理處會與業主委員會充分溝通下一年度的工作計劃，并將形成共識的《年度工作計劃》提交給業主委員會；物業管理處每月向業主委員會提交《月度工作
報告》并向全體業主公布。在財務管理方面，每年年初，物業管理處在與業主委員會充分溝通的基礎上根據《年度工作計劃》編制下一年度的《年度預算計劃書》；每個季度，物業管理處都會準時向業主委員會遞交財務季度報表，真實反映預算執行情況。長城物業在日常服務工作中也表現出了良好的成本控制意識，得到業主的普遍好評。長城物業在推行“陽光物業服務模式”的過程中深刻認識到，業主是和諧社區的主體。物業公司在社區提供服務，業主在社區享受生活，社區是一個載體和紐帶，把物業公司和業主緊密地聯系起來，榮辱與共。沒有業主和諧就沒有社區和諧，沒有社區和諧也就沒有物業公司的生存和發展。對于“專業服務”的標準，長城物業有具體明確的闡述，他們要求做到：“以科學管養物業為核心，著眼于人文社區的理性培育，在保障和提升物業價值的同時，致力于滿足客戶的點滴需求?！泵磕昴昴?，物業管理處根據年度業主滿意度調查結果進行統計分析，選取業主的主流訴求點，并制訂相應的改進方案。必要時，作為下一年度TCS小組活動的課題，由物業管理處職員自發地開展有針對性的顧客滿意活動。長城物業也會針對社區文化的共性需求，策劃相應的社區文化活動。長城一花園每年不少于30次的社區文化活動，對構建和諧社區起到了積極的作用，也受到了廣大業主的認可和贊譽。
陽光服務與業主監督
回顧物業管理行業20多年來的發展，長城物業董事總經理陳耀忠先生表示，物業行業的市場競爭最終要走向理性。這里說的理性，是特指物業服務市場主體(業主和物業公司)各方對市場價格和物業服務提供等要素認識上的理性。物業公司應當順應這種趨勢以求生存和發展。因此，物業公司必須尋求一種能夠讓雙方回歸理性的方式。長城物業在長期的實踐探索中認識到，要讓業主以理性的方式認識物業服務市場要素，關鍵是物業公司要將“追求陽光利潤”的盈利理念貫穿到整個物業服務運作過程中。
在長城一花園的實踐中，長城物業所獲得的利潤為固定比例的酬金。我們可以看到，針對資金收繳及管理、賬務處理問題，長城一花園的服務合同都有特別的約定，這在其他的物業服務合同中并不多見。第一，雙方對小區各項資金進行了界定，支付給物業公司的費用包括人工費用、酬金和稅金三個方面。除此之外，小區物業服務費的剩余部分和小區的停車費、公共物業租金等經營收入等由物業公司代收，歸全體業主所有。第二，小區的經營收入首先用于日常物業服務支出，不足部分再從歸集的物業服務費中抽補。長城物業按季度將業主共有的物業服務費用的剩余部分存入以業主委員會名義開立的銀行專用賬戶，該項費用作為小區今后的大中修及更新改造項目等的儲備基金。該專用賬戶由雙方共同管理，雙方各執一枚銀行印鑒，共同負責資金的安全和合理使用。第三，合同規定，除年初經業主委員會審定的預算內小額費用或緊急維修費用由管理處按預定計劃和預案實施，其它的大額費用支出需依據專項合同或業主委員會署名審批同意，并將相關票據復印件交業主委員會留存。第四，物業公司向業主委員會提供全面的財務會計服務，按季度向其提交《長城花園財務收支報表》和《長城花園維修基金收支報表》及其明細賬目，以及業主委員會銀行賬戶對賬單據，由業主委員會負責財務的專人審核。
長城物業以契約的方式，明確了業主對小區公共資金的管理權和服務質量的監督權，也明確了支付物業公司傭金的標準。對此，長城物業的管理者表示，隨著物業行業競爭的加劇和相關法律法規的完善，作為微利經營的物業公司，要想持續發展，其盈利模式必須走向陽光透明。長城物業率先提出“追求陽光下的盈利”模式，并在物業服務過程中提倡透明化運作。這種模式的推廣，一方面可以使物業公司避免經營風險，加強其適應市場經濟的能力；另一方面，也可以推動物業行業的合理性定價，促進行業的良性發展和有序競爭。
社會效益與企業效益
隨著城市化進程的加快和住房市場的蓬勃發展，物業行業成長迅速，并在社會經濟生活中愈來愈扮演著不可或缺的角色。早在幾年前，長城物業就意識到，物業服務行業的內涵已不僅局限在對房屋及其配套設施設備的維修、養護和公共秩序的維護等管理活動上。隨著時代的變遷和發展，人們對居住的軟環境方面有了更高的要求，“陽光物業服務”越來越成為人們關注的焦點。
一直以來，長城物業堅持踐行“守法經營；與合作方真誠合作，共創價值；為業主節約每一分，讓業主滿意多一分，持續提升顧客滿意度”的承諾，一直在“顧客滿意經營”的道路前行。為了更好地贏得市場與顧客的認可，長城物業把“做一個誠信、規范、追求陽光利潤的物業服務企業”作為公司的立業之基。他們認識到，努力與廣大業主建立暢通、互動、靈活有效的溝通機制，使物業服務工作的運作目的、運作方式以及相應的舉措為廣大業主所理解，并獲得其擁護。只有業主對物業服務工作的支持，物業服務質量和效率才能提高，和諧共贏的良好局面才能形成。
不難理解，長城物業倡導的“陽光物業服務模式”，不僅構建了和諧的社區，而且對建設和諧社會也起到了重要作用。與此同時，作為社區的主人—業主，在和諧的社區內，明明白白地支付物業服務費，如意地享受物業公司提供的專業物業服務。作為社區的物業服務提供者—物業公司，仍然是在這和諧的社區內，全心全意地施展自身的專業物業服務才能，收獲陽光下的合理利潤。因此，“陽光物業服務模式”是讓社會、業主和物業公司都受益的共贏模式；是以平等契約關系為基礎，業主自治與專業物業服務有機結合，物業公司陽光規范經營的商業模式；也是以社區和諧為本，完善中國基層民主生活的社區民主模式。(長城物業供稿）