萬科物業與中海物業的管理模式比較

　　在物業管理行業激烈的市場競爭中，萬科和中海物業管理脫穎而出。其中萬科以觀念超前、服務精品見長，中海以管理優勢和市場規模領先，形成了自身的特色和優勢，對提高企業經濟效益和開拓市場起到了重要的推動作用。兩者都有各自的管理模式，為自己的企業贏得品牌。本文通過萬科和中海物業管理模式的比較分析，試圖總結出中國物業管理發展的規律性東西，用以指導物業管理的進一步發展。

　　前言

　　綜觀物業管理在深圳20年的發展，有這樣幾個重要的轉折點：

　　從第一家物業公司成立，到公房改制擴大物業管理的覆蓋面，物業管理走向千家萬戶的普通居民為第一轉折點；

　　以蓮花二村"一體化"管理為標志，確立深圳物業管理模式為第二個轉折點；

　　鹿丹村物業管理公開招投標，拉開了市場競爭的序幕為第三個轉折點。

　　作為全國物業管理發源地的深圳，物業管理能取得全國矚目的成績，與深圳的經濟發展水平、市場經濟的成熟程度等各方面因素有著密切的關系。尤為重要的是政府主管部門的積極引導、努力探索對深圳物業管理行業的發展直接起著重要的推動作用。

　　隨著社會的發展，業主的服務需求不斷增長，物業管理服務事項和內容由簡單基本的房屋維修、清潔衛生、園林綠化、安全護衛等，再拓展到機電維護、環境設計、企業策劃、家政服務、社區文化、商業代理等，力求滿足業主從辦公、學習、安全、環境到居家生活、鄰里交往、文體活動等系列需求。

　　一些有品牌的公司潛心揣摩，結合不同的物業硬件和業主需求，提出并實踐了一些新概念、新做法，形成自己鮮明的、獨特的個性特色，突出企業形象和顯示管理實力的同時，也為整個行業的發展提供了可供借鑒的經驗；如萬科物業從早期提出的"酒店式管理"到近期的"無人化管理"、"個性化管理"和"管理報告制度"；中海物業管理倡導的"一拖N模式"、"氛圍管理"；深業物業實施的"精品戰略"；金地物業實行的"產學聯手"；"保姆計劃"、"四點半學校"等均取得了良好的市場效益。

　　這里不能不提及貫穿全市物業管理企業發展歷程，使物業管理意識深入民心的一項重要工作內容--社區文化。蓮花物業在蓮花二村率先倡導社區文化活動和萬廈物業在蓮花北村通過社區文化活動的開展建立起"全國城市文明第一村"的社會效益，在市場上均得到了良好的品牌效應。事實證明，多樣化、多層次的社區文化活動是最能體現物業管理人文精神和關懷的有效手段，因為它較好地調整了業主與企業之間、業主與業主之間的關系，同時將物業管理工作通過社區活動去宣傳，更容易得到業主的接受和認同。

　　1996年以來，萬科、中海、中航、國貿、金地、蓮花等物業管理公司，在全國物業管理行業率先通過了ISO9002國際標準質量認下，使物業管理的技術標準和質量規范管理納入了國際軌道，對物業管理操作經營中的每個崗位、每個人員、每一個環節都有嚴格科學的管理規范和檢驗標準。到目前為止，100多家物業管理企業通過了ISO9002質量認證，其數量和比例居全國同行業之首。其中高新技術產業園區物業管理公司是全世界首家獲得ISO9002、ISO14001及SA8000三個標準國際認證的物業管理公司。通過規范化管理的推廣，深圳市相當數量的物業管理企業及其所管理的物業管理企業及其所管理的物業水平已接近或達到國際水準。

　　本文將就萬科、中海兩家物業管理公司的物業管理模式進行分析、探討中國高水平物業管理的發展特色，以摸索出有利于中國物業管理進一步發展的東西。

　　一、萬科物業管理的特點

　　1、萬科物業管理公司的概況

　　萬科物業管理有限公司成立于一九九二年初,為萬科企業股份有限公司全資附屬機構。公司現有總資產3000萬元,各類專業服務人員3000余人，管理面積300余萬平方米。公司現已發展為國內最具規模及極負盛譽的物業管理機構之一，專業提供全方位的物業管理服務、工程完善配套服務、房屋租售及綠化工程服務。通過十多年的物業管理研究與實踐,公司在市場上取得了驕人的業績，在物業管理行業奠定了堅實的地位，成為國家建設部首批認定的物業管理一級資質企業、深圳市物業管理甲級資質企業，在社會上樹立了健康、完善的企業形象。

　　公司高瞻遠矚,為顧客長遠之需求,持續進行物業管理專業研究與探索,藉此不斷提高服務質素,以創造更好的經濟效益及社會效益，為物業管理市場化、規范化作出積極貢獻。致力于物業管理模式與制度創新，首創"業主管理委員會"，開創了業主自治與專業化服務相結合的共管式模式；推行"酒店式管理模式"、"無人化管理"模式、季度"管理報告"制度、"個性化管理服務"與"鄰里守望"的管理模式，“氛圍管理”模式，“體驗式管理”模式，力求在社區范圍內營造一種融洽、和諧、溫馨的親情化管理氛圍，將物業管理服務的內涵提升到一個新的境界。

　　萬科物業以持續創新的服務標準，提供豐富完善的家居服務和社區休閑服務，完滿結合人性化與科技化的物業

管理精英和智能管理系統，讓住戶尊享優逸體驗，生活倍加多姿多彩。致力于推行人性化的服務理念，以用戶滿意作為管理服務工作的出發點，統籌分析客戶信息，建立客戶服務檔案，充分挖掘客戶需求和服務資源，持續提高客戶服務水平，探討體驗氛圍管理模式萬科社區文化建設，組織開展豐富多彩的各類業主活動：萬科業主運動會、主題式系列社區文化活動，豐富業主業余生活，為加強與業主的溝通提供了良好的橋梁。通過社區文化工作的開展，給社區注入一種強大的文化內涵，并讓這種文化內涵成為萬科物業社區的特有標志。

　　20**年，公司被中國質量協會用戶委員會授予"全國用戶滿意企業（物業管理企業）"獎項，中國信用管理協會授予全國"質量?服務?信譽AAA"物業管理企業稱號，公司的管理服務水平再上一個新的臺階。萬科物業，這只中國物業管理行業的領頭羊，將在新的起跑線上再創佳績，更上層樓。

　　2、萬科物業管理的經營理念

　　萬科物業管理的經營理念不是萬科本身自有的，而是在為業主的服務過程中，經過十幾年的探討、鉆研中總結出來的經驗，具體如下：

　?。?）尊重客戶，讓客戶滿意

　　表面上看，職員的薪酬由公司支付，事實上，這一切來自于客戶。尊重客戶，理解客戶，與客戶善意地溝通，將客戶視為我們永遠的伙伴,將客戶的投訴視為送給我們的禮物。提供超出客戶期望的服務，萬科品牌的附加值就會因職員優秀的表現而日益增加。對待100名客戶的服務里，只有一位客戶不滿意，看來只有1%的不合格，但對于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。一朝對客戶服務不善，公司需要十倍甚至更多的努力去補救。在客戶眼中，你就代表萬科。

　?。?）專業化+規范化+透明度=萬科化

　　萬科從成立以來十幾年的實踐中摸索出：企業要搞專業化，不要分散資源。企業對自身的專業方向明確得越早，資源就越容易集中，建立在專業化基礎之上的規?；阍饺菀仔纬?，從而確立自己在相應領域的領導性地位。規范化被萬科稱為企業的生命線，它是萬科的基石。講究規范化，就需要沖破傳統思維中對個人英雄主義的崇尚，按照現代企業制度的原則，將企業的行為規范化，通過建立一支優秀的職業經理隊伍來實現企業的策略和計劃。良好的制度也是產生利潤的生產要素。萬科反對黑箱操作，提倡信息資源共享，溝通順暢。公司鼓勵相互之間坦誠地交流，友善地溝通。萬科對內平等，對外開放，致力于建設"陽光照亮的體制"

　?。?）學習是一種生活方式

　　一個學習型的組織是這樣一群人：他們為了共同的目標走在一起，共同工作，通過內部經驗交流和外部知識引進，共同提高能力，創造他們真正感興趣的成果。萬科致力于成為學習型組織。在這一學習型組織中，職員全身心投入,體驗到工作中的生命意義，通過學習創造自我，擴展創造未來的能量。萬科的管理者認為：競爭優勢是由個人和集體的不斷學習促成的。學習型模式一方面傾向于對組織內部的知識加以拓展；另一方面傾向于汲取組織外部業已發展成熟的知識。其中反省是個人學習以及組織學習過程中的一個重要因素。

　?。?）創新是生命之源

　　一直以來，萬科給自己的定位是"領跑者"，要不斷創新，走在前面。從84年的蹣跚起步，到88年的股份化改造；從多元化的四處擴張，到專業化的主動收縮；創新精神就像一臺強勁的發動機，引領著萬科穩健前進。正是憑藉不斷創新的精神，萬科才得以積極地拓展，萬科品牌才能夠得到了越來越多的認同。創新就是要打破慣性，就是要挑戰自己，就是要擺脫成功帶來的條條框框。而創新，需要一個項目一個項目地去積累，需要一點一滴地去突破。

　　萬科將在未來的發展中致力于逐步擴大領先優勢，萬科要面對來自其他優秀行業成員的挑戰，也要面對來自迅速擴大規模經營要求的挑戰。這一目標的實現，正有賴于充滿激情的創新精神。

　　3、萬科物業管理的目標

　　萬科物業顧問服務秉承萬科物業鍛造精品與持續改善品質的價值觀，不以追求顧問服務項目的數量增長為終極目標，而重在保證顧問服務和管理輸出的質量，真正滿足合作方的委托需求和愿望，切實幫助委托方有效地建立起優質的管理體系，準確把握物業管理的各個環節，獨立地實施各項管理服務，并不斷地自我完善。

　?。?）幫助委托方建立起完善的物業管理體系，包括：

　?、俳⒂行У奈飿I管理團隊

　?、谕晟频墓芾眢w系

　?、廴耸滦姓芾眢w系

　?、芷髽I培訓體系

　?、萜焚|監控體系

　?、蘅蛻舴阵w系

　?、呓⑼暾臉I務流程和作業指導書

　?。?）幫助委托方物業管理公司擬定企業中長期發展愿景規劃。

　?。?）幫助委托方物業管理公司擬定企業中長期發展愿景規劃。

　　4、萬科物業管理的核心價值觀

　　客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念。人才是萬科的資本，熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。職業經理團隊是萬科人才理念的具體體現。持續培養專業化、富有激情和創造力的職業經理隊伍，是萬科創立和發展的一項重要使命。

　　萬科給自己的定位是，做中國房地產行業的領跑者。通過市場創新、產品創新、服務創新和制度創新，追求有質量、有效率的持續增長，是萬科實現行業領跑、創造豐盛人生的唯一途徑。在新經濟時代，萬科要以大為小、靈活應變、銳意進取，永懷理想與激情，持續超越自己的成績，持續超越客戶的期望。做到擁有萬科的獨特模式。萬科模式業內領先其獨特的價值觀開發模式戰略思維與治理結構值得關注。

　　二、中海物業管理模式的特點

　　1、中海物業管理公司的概況

　　深圳市中海物業管理有限公司是建設部首批一級、深圳市首批甲級物業管理企業，并為業內首家通過ISO9002、ISO14001認證企業。自

1991年成立以來，中海人以"精誠服務、精彩生活"為服務宗旨，勇于開拓、銳意進取，目前已發展成為擁有員工2000多名，高、中級專業管理人才和專業技術人才近400名、下屬3家子公司和一個電子商務運營網絡的大型企業。

　　十多年來，中海物業高水平的管理和優質的服務不僅獲得了廣大業主的信任與好評，而且贏得了良好的社會聲譽。截至20**年，公司共獲得國家、省及市、區級各種榮譽稱號396項，并為20**年深圳首屆質量管理獎服務行業唯一獲得者；國內及香港地區的廣播電視、報刊等新聞媒體對中海物業經營管理情況的報道多達千次以上；慕名前來公司參觀考察的國內外各界人士逾兩萬人次；建設部有關領導在不同場合多次指出：深圳市中海物業管理有限公司是我國物業管理行業第一品牌，中海物業代表了中國物業管理行業發展的方向。中海物業憑借一貫的創新精神及規模、管理、服務、技術、人才等優勢，不斷引入國外先進的管理理念，注重環境和社區文化的營造；不斷對現有管理技術與經驗進行揚棄，去其疏漏，取其精華，與時俱進，持續創新；不斷豐富中海物業品牌的國際化與時代性內涵，精煉全國物管行業第一品牌。中海物業將高揚規?；l展、網絡化運營、信息化管理、專業化增效的企業發展戰略旗幟，繼續做行業領跑者，為推動中國現代城市的文明化進程做出不懈的努力和追求，為中國物業管理行業的發展做出新的獨特貢獻。

　　2、中海物業管理的經營理念

　　公司理念體系中明確提出“爭足夠的利潤支持公司的成長，并且提供實現公司其他目標的資源；同時，作為公民，在我們有經營業務的任何地區，都要成為對當地經濟有貢獻的社會財富，以盡我們對社會的義務”這一發展目標。1996年，公司順利通過1S09002國際質量認證，是公司實施規范化宮理邁出的關鍵的一步。1999年，公司又率先在物業管理行業中執行“季度管理報告制度”，按季度公開管理處各項管理服務工作內容及費用，并在公司互聯網站上公布各小區的管理費標準，進一步提高管理服務的透明度。使公司的管理理念得到規范化。

　　3、物業管理的方針、目標

　　中海房產的建設者們始終懷著對社會、對消費者的強烈責任感，堅持以人為本的經營目標，致力于通過營造高品質的房產和提供周到的服務，倡導文明、和諧、優雅的居住文化。20**年4月，公司成功入圍”杭州地區十大品牌房產”行列；20**年，公司被蕭山區評選為“百強企業”在過去的幾年中，中海房產在市場需求的撞擊和磨合中逐漸形成了較為完善的企業精神——以世界建筑人文歷史為文化背景，以人類可持續性發展戰略為開發原則，以創建良好的城市景觀為社會責任，根據市場變化不斷調整，優化經營結構；同時積極摸索適合自身發展的現代化企業經營方略。公司聘請北大咨詢公司為企業進行管理咨詢，逐步形成和完善了一整套系列化、規范化、程序化、品牌化的管理模式；在房地產開發和物業管理領域分別導入IS09002管理體系。中海物業管理公司本著誠信、創新、務實、求精，把個人追求融入企業的長遠發展之中。以重組上市、戰略擴張、持續發展為主線，形成比較合理的企業組織架構和市場布局，使經濟效益和增長質量明顯提高。實現自己的主要戰略目標。同時為業主為顧客提供一個安全、清潔、優美、舒適、方便的生活和工作環境。

　　4、中海物業管理的特色

　　中海物業管理主要是引進先進的港式物管理念、累積豐富的物管成功經驗；規范的管理制度、創新的服務設計；打造出中海獨特的管理特色，實行1+N管理模式，降低管理成本，充分共享資源；氛圍式管理，打造無為而治的至高境界；首創酒店式物管服務，開行業之先河；推出商務全程式服務，服務于商業精英；提倡健康式物管，為業主營造寓環保、健康于一體的文明社區；ISO9000、ISO14001、ISO18000三項國際管理體系貫穿運行，中海物業管理注重高素質的員工隊伍建設、豐富的人力資源儲備，創造社會效應。

　　三、萬科和中海物業管理模式的比較

　　在物業管理行業激烈部分中，萬科以觀念超前、服務精品見長，中海以管理優勢和市場規模領先，把經營型管理作為企業的核心競爭力，形成了自身的特色和優勢，對提高企業經濟效益和開拓市場起到了重要的推動作用。兩者都有各自的管理模式，為自己的企業贏得品牌。

　　1、萬科和中海物業管理有一套非常正確的價值觀

　　萬科和中海物業管理之所以先進，首先他們是有一套非常正確的價值觀。大家知道，萬科和中海很早就解決了產權問題，也很早股份化，又很早上市，它們的創業者和管理團隊始終以職業經理的道德操守嚴格要求自己，敬業愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科和中海形成了一整套與職業經理人相關的價值觀和公司文化（白領文化）。萬科和中海的管理，點點滴滴中都透露出由此而帶來的專業、專注和細致、嚴謹。這種價值觀和文化，甚至成為萬科產品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科和中海的“企業視角、人文關懷”特別好地表達了經理人文化的內涵，同時也恰到好處地觀照了白領的文化趣味，使一批白領對萬科情有獨鐘、趨之若鶩。顯然，賺錢的決定性因素往往并不是錢本身，公司的核心價值觀才是根本，這一點，國外有關百年老店的實證研究充分證明了這一真理，一間公司由優秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。所以我們今天看到一個優秀和走向偉大的萬科和中海，我們完全有理由相信深植于萬科和中海的經理人當中的企業文化和價值倫理才是最重要的獲勝基因。

　　2、萬科和中海物業通過減法形成準確的公司戰略

　　萬科和中海物業通過減法形成準確的公司戰略。最近聯想的柳傳志多次講到，中國民營企業最缺少的是戰略思維和戰略決策。我想這是真正的經驗之談和聯想取勝的看家法寶。這10年來，商場硝煙彌漫，英雄輩出，傳奇故事層出不窮，不僅使老外大跌眼鏡，就是國內的企業家，也常常生出“引無數英雄競折腰”的喟嘆。然而，日換星移，能經得住時間考驗，吹去浮沙始見金的不過爾爾?？偲饋砜?，之所以會有許多人折戟沉沙，主要原因是公司戰略的失敗，如盲目多元化，迷信資本經營，幻想依靠權力尋租，或者急欲沖500強、拼湊大船、迎風出海。這些企業注重經營機會，而不經營產業，捕捉熱點而不管理企業，不能始終如一地堅持自己的戰略，有小機巧而無大謀略。反觀萬科，任憑風浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣稱是“資本經營”，明明早就將業務集中在房地產，卻還嫌不專，索性將產品都簡化到中產階級的普

通住宅。今后他們還要將產品更加標準化，甚至主要部品部件都在總部設計好，通過住宅工業化帶動進一步的大規模生產。市場熱點不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個字：“減法”。這就是戰略，高度專業化，創造核心競爭力，推動大規模生產，全面提升產品質量與服務。正是這種清晰的公司戰略，使萬科和中海終于在做“減法”的同時卻完成了公司穩步增長的乘法。一個人要有成就，堅定、堅強、毅力是第一位的，但這種偉大的忍耐的力量源泉就是偉大的理想，而偉大的理想就是他的人生戰略。所謂必有“堅忍不拔之志”，方可蓄積“堅忍不拔之力”。辦公司、做企業同樣如此，如果不對自己“是什么？為什么？做什么？怎么做？做多少？和誰做？何時做？”等一系列問題做出明確的判斷，形成準確的公司戰略，就難免腳跟不穩，缺少定力，薄積亂發。公司的勝敗在戰略，戰略的成敗在治理結構和管理團隊。如果走進萬科和中海你會發現無論投資者關系（透明度、誠信）、投資管理、財務管理、人力資源管理、客戶管理，甚至公關管理都非常清楚細致，井井有條。萬科和中海在管理細節中在于耐心、在于持久，這一點。萬科和中海人做到了，所以萬科創造了我們不可比擬的成功。

　　3、萬科和中海物業實現了企業總成本領先

　　萬科早在93年就成立了萬創設計公司，進而在99年成立了萬科建筑研究中心，可以說這是企業的R&D中心，它強調的是"設計概念+經營意識+專業知識+創造力"的最佳配合，這種創新給萬科帶來的效益是顯著的。我們所提倡的IMPS項目策劃模式，主張對市場要有透徹的理解，創造富有深刻內涵的產品概念設計，充分體實現前期策劃對產品附加價值的提升，產品的后續銷售是產品前期策劃力的延伸。EPISM企業-項目互動戰略顧問模式是新經濟條件下、嶄新的一種房地產顧問模式，這樣一種模式需要在社會實踐中得到檢驗和修正，并在實戰中不斷發展和完善，愛地時代希望為中國房地產企業的顧問和運營盡責盡力。

　　中海實施總成本領先一是要實行科學合理的成本設置，嚴謹有效的成本核算程序，即實行TCM（總成本管理）；二是要積極主動地拓展物業管理市場和實現多元化經營，拓展營運規模，拓展企業經營資金渠道，增加盈利能力的規?；\作。這些都是實現企業總成本領先的重要途徑。中海物業積極地實行實施外向型發展戰略，在拓展物業管理市場的同時，又利用其自身優勢，開展本行業內的多元化經營，加強內部造血機能。公司成功開發出具有獨立知識產權的W、D、K、T等四個系列的專用清潔劑，又自己設計開發物業管理軟件、涉足家庭裝璜領域等等，這些都增加了公司的盈利能力，使得公司在市場化浪潮中立于不敗之地。培養了企業的文化力；奠定了企業的品牌競爭力。

　　中國物管行業目前非常缺乏鑄造企業魂的企業文化。中海物業的企業文化是什么，那就是“萬科和中海模式”。萬科和中海在“萬科和中海模式”的熏陶下，形成了學習性組織，樹立了業主是企業的上帝、股東是企業的上帝、員工是企業的上帝、社會是企業的上帝的四元價值觀，形成了“嚴格苛求、自覺奉獻”的企業精神……。近幾年，在國內外經濟理論研究中，出現了一個值得注意的“文化力”概念，它既反映了文化在整個經濟社會發展中的地位和作用，也表明了企業文化對于企業生存和發展的重要意義。

　　4、萬科與中海三種模式并存

　　第一種是市場化程度較低、以發展商為主的物業，其代表是托管母公司的產業而成就品牌的萬科和金融街，特點是以做發展商的品牌為主要目標，成為發展商整體戰略的一部分，最終的走向仍然是市場化。

　　第二種是發展商支持下的半市場化物業，其代表是中海。它的特征是有發展商背景，當前主要依賴于市場，已經有很強的市場競爭力，但依然從發展商處接項目，有近水樓臺的優勢，母公司的大量項目也自然成為它迅速壯大的比較優勢之一。

　　第三種是完全的市場化公司。他們沒有自家發展商的支持，主要憑借較強的策劃顧問能力與經驗在市場上取勝。

　　結語

　　當前各行各業已經進入品牌競爭時代。市場競爭的焦點已經逐漸由管理、服務和價格等較為單項的競爭要素，逐步轉向企業綜合實力的競爭，集中反映為更高層次上的品牌的競爭。據統計，在大部分同類產品中，前10種優質品牌市場占有率高達70％－80％。物業管理提供的產品是無形的服務，必須通過提供高質量和有特色的服務讓用戶從心里感到滿意，才能為企業樹立良好的形象，產生品牌效應。中海物業的企業領導層認為品牌不僅僅是一個商標、一個圖形或一個名稱，塑造品牌也不僅僅靠廣告和宣傳，要靠扎扎實實地運行管理、兢兢業業地努力工作，優秀的品質是品牌的基礎，優質的服務是品牌的要素，優秀的形象是品牌的推動力，優質的管理是品牌的根本。萬科與中海物業管理在不同的模式管理過程中，利用自身的優勢，經過探索、鉆研創造出自己的品牌，在市場激烈競爭的環境下脫穎而出，使自己各自的管理水平不斷地更新、起到排頭兵的模范作用。

篇2：探索工業物業管理模式

　　探索工業物業管理模式

　　物業管理是我國gg開放以后出現的一個新興產業，從其服務對象上可分為幾大類：住宅類、寫字樓和商廈類、工業類。筆者所在的天津市榮罡物業管理有限公司管理著擁有22萬平方米工業廠房的兩個鑫茂民營科技園，園內已進駐企業近300家，從業人員4000余人，年創科工貿總收入40億元人民幣。20**年，鑫茂民營科技園被國家科技部中國民營科技促進會和天津市政府分別命名為“中國天津鑫茂科技示范園”和“天津市都市工業鑫茂示范小區”。公司在五年多的工業物業管理服務實踐中，不斷探索著工業物業的管理模式。

　　一、從工業物業發展看其管理服務業的前景

　　隨著市場經濟的發展，民營經濟異軍突起，中小民營企業需要一個安身立命之所，一些外資中小企業也同樣需求一個好的生存環境，從而推動了以多元化資金投入開發建設各類工業園、科技園、孵化器等物業項目。這些物業成為各類經濟實體的載體，是中小民營企業的聚集地，是區域政府稅源的涵養地，也促進了物業管理服務領域向工業物業的拓寬。能否建立一套適應企業群體生存環境需求的管理模式，為入園企業營造一個良好的發展空間，直接關系著這些物業項目的招商和區域經濟的發展，也催生了物業管理行業的又一個潛在市場。

　　二、從工業物業需求探索其管理服務模式

　　工業物業不同于一般物業，它的業主是法人，而不是自然人。自然人尋求的是一個舒適的生活空間，而法人代表著企業，尋求的是一個適應其生產經營和辦公的公共空間。物業管理工作要順應這些特殊要求，方能使工業物業管理有的放矢。我們在實踐中了解到，企業作為生產經營單位，除了內部管理和接受國家工商、稅務、物價等部門的管理外，還需要生產、后勤服務、社會公共事務等多方面的的協調。因此，工業物業管理存在著基礎服務、延伸服務和小區企業文化建設服務三大需求?；A服務除住宅物業服務內容外，還包括直接保障正常生產的供電、給排水、電梯、消防、通訊、信息網絡等設施、設備的維護；企業消防安全檢查和室內電檢；為保障企業正常生產秩序對來訪人員的嚴格管理；為企業產品、貨物的安全出入對各類車輛的管理；生產廢棄物的清運、書刊信報和郵件的收發等等。延伸服務包括根據生產需求對廠房、辦公用房的裝修改造；車輛的落戶年審；會務服務、員工就餐，以及與市政、衛生、交通、治安、供水、供電、供熱、街道等行政部門相關事務的協調。工業小區是一個中小民營企業的集合，企業作為生產經營實體，有企業宣傳、擴大業務、與其他企業交流和參政議政的需求，因此園區企業文化建設也成為工業物業管理的重要內容。

　　以上這一切決定了工業物業管理有其特殊的使命，它不僅僅是一種服務，更重要的是通過服務去支持服務對象的發展，間接產生社會效益?；谶@一認識，公司圍繞以上三大服務內容，探索出一套被稱為“榮罡模式”的工業物業管理體系，即依托集團優勢，適應中小民營科技企業需求，為廣大業主、承租人搭建一個綜合性的服務平臺，為業主和承租人營造一個省心、安心、舒心的發展空間。

　　為了使企業安心生產和經營，公司主動與轄區各行政主管部門建立聯系，定期匯總企業在經營和發展中遇到的困難，積極幫助他們與工商、稅務、公安、電力、消防、環保等相關部門協調解決；接受各政府職能部門的委托，將與企業相關的文件、通告、規定、管理辦法等及時傳達給企業。作為物業服務的延伸，小區內引進銀行、郵局、倉儲運輸、商務中心、會務中心、產品展示中心、汽修、餐飲、家政等服務業，還為駐園企業提供法律代理、代辦證照、融資擔保、參股合作、企劃、孵化等配套服務。公司和業主委員會在工商聯組織的支持下，在小區建立了工商聯基層組織，擴大了物業管理服務內容和業主委員會的工作職能。公司和業主委員會定期組織企業家聯誼會、企業發展研討會、經貿洽談會、安全生產培訓班等活動，加強企業間的橫向交流和資源共享。還通過問卷調查了解企業需求，聘請專家、教授、相關部門領導等為企業家舉辦中小企業如何發展、如何轉型、如何借殼上市、如何開辟市場及法律知識、銷售技巧、企業文化等專題講座，為企業家開闊思路，豐富知識。公司還通過商會組織為企業協調解決了大量的經營和發展中遇到的實際困難。

　　通過公司的這些服務，駐園企業感受到一種大家庭的溫暖，一位先期入駐的企業家說：“鑫茂民營科技園如同一條船，園區每個企業都是船上的一名水手，大家共同努力一定能把船駛向希望的彼岸?！?/p>

　　三、從工業物業管理現狀看其對規范服務標準的要求

　　在幾年的實踐中，我們看到了工業物業管理的廣闊前景，同時也感到了很多值得研究和探討的問題，特別是如何有針對性地制定工業物業管理服務標準、如何制定科學合理的工業物業管理收費標準等等。

　　任何一個行業要實現健康發展，都需要遵循一定的市場規律和行業規范。20**年9月1日，國家《物業管理條例》的頒布實施，將物業管理推向健康、規范、持續發展的法制化軌道，但目前各地區行業主管部門制定的管理服務標準均以住宅類物業為主，其它類物業為參照執行，這不利于工業物業管理的發展。工業物業和住宅物業有諸多不同點，實踐中表現在供電、供水、郵政等部門不把工業小區與住宅小區同等對待，不實行向最終用戶收費的政策；物業管理公司不是一般納稅人，代收代繳水電費時無法為企業開具增值稅發票，導致企業（業主）與物業管理公司的矛盾；對科技園工業廠房公共維修基金的繳納辦法至今沒有明確規定，為后期公共維修留下了隱患。因此，研究、制定、出臺一套適應工業物業管理的服務標準和收費原則，是關系著工業物業業主和物業管理企業雙方利益的重大問題，是應當引起各級政府主管部門、專家學者和從事工業物業管理的企業共同探討和研究的重要課題。

　　作者系天津市榮罡物業管理有限公司總經理 文/蘇艷輝

篇3：物業管理模式與業主的選擇權

　　物業管理模式與業主的選擇權

　　近10年來，隨著我國經濟建設的發展和住房制度改革的深化，城市物業管理行業取得了突飛猛進的發展。據統計，到2000年底，全國有物業企業近15000家，從業人員近200萬。北京市現有物業企業1270家，從業人員約5萬余人。物業管理行業已發展到一定規模，并且取得了很大成績。但是，由于物業管理是一個新興的行業，在它的發育成長過程中不可避免地會出現一些問題。目前，由于物業收費引起部分業主與物業企業的尖銳矛盾就是一個突出的問題。而引起這類矛盾的根源，則是物業管理模式的單一化和業主沒有得到應有的選擇權。

　　本文僅就物業管理模式與業主的的選擇權問題，談一些粗淺的看法，不妥之處，歡迎業內人士批評指正。

　　一、什么是物業和物業管理

　　談物業管理模式，首先要弄清什么是物業和物業管理，然后才好談物業管理模式。根據權威人士的解釋，物業，是指不動產而言，而不動產，就是房地產。我國香港特區稱房屋和土地為物業，我國臺灣地區稱房屋和土地為不動產，我國內地稱房屋和土地為房地產。物業、不動產、房地產，均是指房屋和土地而言，基本涵義是相同的。

　　物業管理，是指物業服務企業接受業主委托或者業主自己對房屋（一棟或若干棟）和房屋占用范圍內的土地以及與房屋土地相連的設施設備、環境衛生、道路、車輛、保安等實施統一的維修、養護和管理，為全體業主和使用人服務。

　　物業管理通過組織業主委員會來實施。

　　二、為什么要實行物業管理

　　在城市住宅區實行物業管理主要有兩個目的，一是為了搞好城市管理，保持良好的市容市貌。二是為城市居民創造整潔、安全、文明、舒適的生活環境，使居民安居樂業。

　　三、物業管理的內容

　　為了達到物業管理的目的，保持住宅區物業自身的整潔與完好，讓居民生活在良好的居住環境之中，物業管理的內容應當包括以下幾項：

　　1．對住宅區內房屋的共用部位和共用設施設備進行統一維修、養護和管理；

　　2．對違反《住戶公約》和管理制度的行為予以制止和糾正；

　　3．審核業主或使用人提出的房屋裝修方案，制止私自裝修活動；

　　4．對住宅區內的車輛進出、停放進行管理，維護正常生活秩序；

　　5．負責住宅區內的防火防盜，保護人身、財產安全；

　　6．負責清運垃圾，搞好環境衛生，保持墻面、庭院整潔；

　　7．根據合同約定或業主委員會決定，向各戶業主收取物業服務與管理費用；

　　8．編制物業管理收支與房屋維修預決算，向全體業主公布賬目。

　　為了做好物業管理工作，住宅區的開發建設單位必須按照規劃要求配套建設公共服務設施，經過有關部門綜合驗收以后，才能安排居民入住，在購房人辦理入住手續時，開發商一定要向購房人明示由政府主管部門制定的《住戶公約》，由購房人簽訂履行《住戶公約》承諾書。

　　四、物業管理的模式

　　這里應當首先明確一個問題，即住宅區的物業屬于全體業主所有，業主是住宅區的主人。既然業主是物業的主人，那么對物業采取哪種模式進行管理，就應該由全體業主說了算，由全體業主決定，不能由開發商（它只是業主之一）決定，也不能由其他部門決定。否則，便是對業主的侵權，即侵犯了業主的選擇權與決策權。

　　從現實情況來說，無論國內或國外，物業管理都有兩種或三種模式。第一種模式是由物業服務企業實行專業管理；第二種模式是由業主委員會實行自營管理；第三種模式是由住宅合作社實行自主管理。

　　我國內地城市的物業管理是從香港特區引進來的。香港特區的住宅均采用物業公司管理模式。香港的物業公司非常尊重業主的權利。物業公司要增加管理費，必須通過一定的程序，經業主委員會同意，不能私自做主。物業公司如欲動用維修基金，必須提前14天書面通知業主委員會，講清使用意圖、金額及有關情況，得到書面批復后，方可動用維修基金。物業公司要將每年的收支賬目及資產負債表交給業主代表審閱，并在樓宇大堂顯眼地方張貼公布。臺灣地區則與香港特區相反，它們的住宅一般采用業主自營管理模式。所謂業主自營管理模式，就是住宅區的物業由業主自己管理。他們把住宅區的物業分為兩部分，一部分是屬于業主個人所有的單元房，由業主自己管理；另一部分是住宅區的庭院和各種公建配套設施，歸住宅區全體業主所有，由業主委員會統一管理。業主委員會通過選舉產生，委員任期一年，每月開會一次，討論決定住宅區物業管理的重大問題。

　　臺灣自營式物業管理人員非常精干，專職人員只有兩個人，一位是干事，另一位是會計。另外，從退休人員中聘用少量的臨時工，作保安、保潔和維修工作。業主自營式物業管理最大的特點是，可以從共有房屋的出租收入中支付工作人員的工資、獎金和設備費、衛生費及6年一度的樓面清洗費等公共開支，不向業主收取費用或者收取很少的費用，從而減輕了業主的經濟負擔，也避免了不少我們常見的糾紛，保障了住宅區生活的安定和有序。

　　此外，臺灣地區的住宅均實行住戶公約制度。公約中明確規定：所有住戶都要愛護使用房屋及設施，維護環境衛生和整潔，要求大家自覺遵守。如有人違反了公約，就會受到本樓其他住戶的譴責，從而為搞好自營式物業管理創造了有利條件。

　　美國的公寓樓采用業主自管的方式管理。紐約州的《公寓法》明文規定：購買住宅后的業主應當自動組建業主管理委員會，由業主管理委員會雇傭管理人員，按照《公寓法》和公寓章程進行管理。意大利的公寓樓通常采用業主共管的方式管理。通常的作法是，業主們購買房屋后一起開個會，決定整棟樓房的管理辦法，最受歡迎的方法便是業主共同管理。業主們做出決定后，通過會計師協會聘用一位會計師作管理人。管理人的職責主要有兩項，一是管理財務，二是調解鄰里糾紛。

　　我國內地城市住宅區物業管理有三種模式，一種是由物業公司管理，另一種是由業主委員會自己管理，第三種是由住宅合作社自主管理。由于有關部門強調實行專業化、社會化、市場化管理，所以目前由物業公司管理的住宅區占的比重很大，由業主委員會自己管理和住宅合作社自主管理的住宅區所占比重很小。正因為如此，所以在物業管理中出現了許多問題，如業主與物業企業之間的沖突糾紛多，物業收費難，虧損企業多，服務不到位，業主怨言多，投訴率高，等等。據中國社會調查事務所對京、滬、穗500名公眾進行的調查統計，有68％的人對物業管理不滿意。中國消費者協會20**年3月15日公布，物業管理是消費者最不滿意的五大服務行業之一。

　　上述三種管理模式，實質上是兩種模式，即物業公司專業管理與業主自營管理兩種模式。因為住宅合作社社員也是業主，根據合作社章程成立的管理委員會與業主委員會沒有多大區別，因此，合作社自主管理同業主自營管理實質上是同一種模式。根據我國的國情和北京市的市情，這兩種管理模式應當同時并存。專業管理模式如果服務的好，可以為業主提供周到全面的良好服務，免除他們的后顧之憂，雖然收費高一些，但業主負擔得起，因此愿意接受物業公司的專業管理。這種模式適用于高收入者和中等收入者中的收入較高者階層。但是實行專業管理應當由業主委員會通過招投標方式選聘物業公司，雙方協商確定服務項目和收費標準，不能由開發商組建或聘用物業公司，單方面決定服務項目與收費標準，然后強加給業主。目前的做法對業主來說是不公平的。

　　業主自營模式，由于不需要交納營業稅等稅費，有些服務項目如保安、保潔、綠化、電梯等，可以不聘用專職人員，而由本樓退休和下崗的居民承擔，不用給他們交納社會保險和住房公積金，只給他們發一些補貼就行了。這樣，就可以節省很大一筆開支，再加上住宅區內公建配套用房的經營收入，業主可以花很少的錢就能把住宅區物業管理好。這種模式適用于廣大中低收入者階層。據中國社會調查事務所對京、滬、穗500名公眾的調查統計，有49％的被訪者表示希望采用業主自營式管理辦法管理自己的物業。這個數據表明，有半數業主要求自己管理物業，不同意交給物業公司管理。對此，應引起主管部門高度重視。

　　基于上述情況和理由，我們認為，城市物業管理的兩種模式應當同時存在，缺一不可，不能搞一刀切。如果硬要取消業主自營管理模式，繼續推行單一的物業企業管理模式，不僅嚴重違背廣大業主意愿，侵害業主的選擇權，而且嚴重脫離國情市情，實際上也行不通。

　　五、物業管理收費標準

　　這里著重談住宅區物業服務企業的收費標準。

　　我們認為，確定物業服務企業的收費標準，應當遵循下列原則：

　　1．業主委員會與物業服務企業協商定價的原則。每個住宅區的服務項目與收費標準，只能由業主委員會與物業公司以平等協商的方式確定，不能由任何一方單獨決定。

　　2．按照服務項目與服務質量定價的原則。服務項目多、服務質量好的企業，收費可以高一些；反之，服務項目少、服務質量低的企業，收費應當低一些。

　　3．依據業主經濟承受能力定價的原則。大部分業主收入高、經濟承受能力強的住宅區，服務項目可以多一些，服務收費可以高一些；反之，大部分業主收入不高。經濟承受能力弱的住宅區，服務項目應當少一些，服務收費應當低一些。

　　4．本著收支平衡、略有節余定價的原則。負責普通住宅（包括經濟適用住房）物業服務的企業，只能做到收支平衡、略有節余，不能追求高利潤。這是因為，普通住宅區的業主絕大部分是中低收入者，他們沒有能力支付較多的物業管理（有不少業主反映，他們已將全部積蓄購買了住房，沒有錢交物業管理費），不可能從他們身上獲取較多的利潤。

　　根據上述原則，結合北京市大多數中低收入者的經濟承受能力，目前普通住宅區的物業收費標準定在每建筑平方米房屋月收費0.5－1元較為適宜。

　　下面附帶談一下業主委員會自營管理的收費問題。業主委員會自己管理的住宅區，應當采用收支相抵、實報實銷的辦法收取物業管理費。實報實銷的原則是：保安、保潔、綠化和垃圾處理費，按戶分攤；房屋的共用面積及共用設施設備的維修、養護和更新費用，按各戶業主占有房屋面積的不同比例分攤。

　　六、業主與業主委員會的權利與職責

　　先談業主的權利和義務

　　所謂業主，顧名思義，就是住宅區物業的主人。業主的權利主要有兩條，一是對自己單獨擁有所有權的物業享有占有、使用、收益和處分的權利；二是對本住宅區的物業管理有監督、批評、建議的權利。業主的義務也有兩條，一是有遵守物業管理法規及《住戶公約》和住宅區管理制度的義務；二是有服從業主委員會的決議決定和物業企業的正當管理和按時交納物業服務費用的義務。

　　在此需要特別強調的是，在業主入住樓房時，必須簽訂每戶業主都要嚴格遵守的《住戶公約》，為物業管理工作打下良好基礎?！蹲艄s》應當涵蓋的主要內容是：每戶業主都要遵守社會公共道德，愛護使用房屋及設施設備；不對房屋結構。外觀和設施、設備進行拆改，不占用共用面積堆放物品；不隨地吐痰，不亂扔雜物；不在墻面上亂寫亂畫，不在墻體上挖溝鑿洞；不以高音或噪聲干擾四鄰休息，不從樓上拋擲廢棄物；要與街坊四鄰團結友好，和睦相處；由于自己的過錯造成地面漏水，要負責修復，并賠償給樓下戶主造成的損失；要按時交納物業服務與管理費用。如果每戶業主都能自覺遵守《住戶公約》，住宅區的全體居民都將生活在既文明和睦又溫馨舒適的環境里，他們該有多么幸福??！

　　再談業主委員會的權利與職責

　　業主委員會，是根據政府有關規定、經過住宅區全體業主選舉產生的業主自治組織。業主委員會的組織和日常工作受所在區（縣）國土房管局的監督和指導。業主委員會應當在市、區（縣）國土房管局指導下由業主自己遷頭組建，不應當由開發公司出面組建。美國紐約州的《公寓法》規定，當新建公寓出售的面積達到15％以上的時候，購房業主應當自動組建業主管理委員會，然后聘用管理人員對自己的物業進行管理。在新建公寓出售量未達到15％以前，開發商只能將公寓暫時出租給購買人，待出售量達到15％以上能夠組建業主管理委員會的時候，開發商才能將公寓出售給購房人。在這里，業主購買住房與成立業主管理委員會是同時進行的。業主買了住房以后，立即組建業主管理委員會，然后由業主委員會雇傭管理人員管理自己的住房，而不是聘用物業公司管理。

　　為了改變目前由開發商遷頭組建業主委員會（很多開發商并不按時組建）、由開發商組建或聘用物業企業，并單方面決定服務項目與收費標準這種不正常的狀況，我們可以借鑒美國的作法，由市主管部門規定：在住宅樓出售數量達到30％以前，由開發商為業主提供物業服務，收取少量費用。待出售數量達到30％以后，即由業主自己遷頭組建業主委員會，然后由業主委員會決定物業管理模式。如果聘用物業公司管理，由業主委員會自己選聘，服務項目與付費標準由業主委員會與物業公司協商確定；如果由業主自己管理，業主委員會可以聘用精干的管理人員負責具體管理工作。這樣，就把業主的選擇權與決策權還給了業主。在此基礎上，政府主管部門加強指導和監督，運用兩種管理模式，努力把住宅區的物業管理工作做好。

　　業主委員會的權利和職責是：代表全體業主確定本住宅區的物業管理模式；選聘或解聘物業服務企業及自聘的管理人員；簽訂物業服務合同，確定服務項目和收費標準；審定物業維修方案和預決算；管理住宅樓共用部位、共用設施設備維修基金；確定本住宅區的公建配套用房出租和停車位的收費標準；全面實施《住戶公約》和住宅區管理制度，對違反《住戶公約》和管理制度的行為進行勸阻、制止和糾正；調解鄰里糾紛；支持物業公司的正常管理活動，支持物業公司依據合同約定向業主收取服務、管理和維修費用；對物業公司的收支帳目進行監督、檢查。

　　業主委員會的成立、改選以及做出的重要決定，均應向所在區（縣）國土房管局登記備案，接受國土房管局的指導和監督。市、區（縣）國土房管局對業主委員會做出的違反法規、規章及政策的決定，有權要求業主委員會糾正。

　　七、物業公司的性質和業務范圍

　　物業公司是什么性質的企業，是管理性質的，還是服務性質的，亦或兼而有之。筆者認為，物業公司是服務性質的企業，它的基本業務是為住宅區的全體業主服務，并根據業主委員會的授權，對住宅區的物業進行管理，但是這種管理是根據業主委員會的委托，代表全體業主行使管理權，而不是物業公司本身的職能。

　　物業公司的具體業務有以下幾項：

　　1．對住宅樓的共用部位和共用設施設備進行統一維修、養護和管理，編制預決算，報業主委員會審定。

　　2．根據北京市住宅樓裝飾裝修管理規定和《住戶公約》的約定，對業主或使用人裝修房屋的方案進行審查，對符合規定者，予以批準，并進行驗收；對不符合規定者，不予批準；對私自裝修者，予以制止，并要求恢復原狀或賠償經濟損失。

　　3．劃定住宅區車輛的停放位置，建立車輛出入登記制度，維護正常秩序。

　　4．負責住宅區的保安和車輛看管工作，保護業主的人身和財產安全。

　　5．負責住宅區的公共衛生，清運垃圾，清掃樓梯、樓道和院落，保持環境整潔。

　　6．負責住宅區的綠地、樹木、花草和其他設施的維護、保養，創造優美的居住環境。

　　7．對業主自有自用房屋及設施設備的維修提供預約服務，按規定收取合理的費用。

　　8．按照物業服務合同約定的收費標準，向各戶業主收取服務費用。

　　9．依據業主委員會授予的權利，對住宅區內的公建配套用房進行經營管理。

　　個別業主拒絕交納有關費用，物業公司應向業主委員會報告，并請求業主委員會幫助解決，直至向法院起訴。在解決過程中，物業公司無權對業主斷水斷電。

　　上述具體業務說明，物業公司是服務企業，不是管理機構，其名稱應當叫物業服務公司或物業公司，不應當稱物業管理公司。這樣，才能還物業公司以本來面目，讓它認真負責地為廣大業主服務，不再以管理者的身份對業主發號施令，為所欲為；才能理順廣大業主與物業公司的關系，為搞好物業管理工作奠定良好的基礎。市、區（縣）國土房管局應當加強對物業服務企業的執法檢查，對達不到《北京市居住小區物業管理服務基本要求》、群眾反映強烈、投訴多的物業服務企業，要從嚴查處。

　　八、業主委員會與物業公司的關系

　　筆者認為，業主委員會與物業公司的關系，應當是委托與被委托的關系，是聘用與被聘用的關系，是主人與管家的關系。業主委員會是委托者、聘用者、物業主人。物業公司是接受業主委員會的委托和聘用、做全體業主的管家人。作為被委托人來說，委托人委托你做什么，不委托你做什么，這是委托人的權利，當然要由委托人決定，而不能由被委托人決定。目前的物業管理體制則與此相反?，F行的作法是，先由開發企業組建物業公司或委托物業公司進行管理，管理內容和收費標準均由物業公司決定。然后由業主被動接受。這里，完全取消了業主對自有物業管理模式的選擇權和決策權，混淆了業主與物業公司之間委托與被委托的關系?，F行的政策規定給了物業公司過多的權利，甚至把某些本來屬于業主的權利也給了物業公司。例如，對住宅區的物業采用哪種模式管理，應當由業主選擇決定，有關部門卻把這個權利給了開發商和物業公司。

　　又如，住宅區物業的服務項目與收費標準本應由業主率先提出，然后與物業公司協商確定，目前卻完全由開發商與物業公司決定。再如，住宅區內院落土地的使用權和已經列入建設成本的公建配套用房的所有權應當屬于全體業主，其出租收入（包括停車位的收入）亦應歸全體業主。然而，目前的出租收入卻全部歸物業公司。這對廣大業主來說是不公平、不合理的。也許有人會說，物業公司收了這筆錢可以折抵一部分物業服務費。筆者認為，這種說法是站不住腳的。因為物業服務費已在物業服務合同中作了約定，業主該交多少就得交多少，一點也不能少交。住宅區內的公建配套用房和地上停車位的出租價格應當由業主委員會決定，其出租收入應當按照業主占有房屋所有權面積的比例，將租金收入分配給每戶業主所有，并根據每戶業主應得金額折抵其應繳納的物業服務費。只有這樣，才能讓業主行使自己的收益權，使共有收入得到合理分配?，F行的做法既侵害業主的收益權，又無法做到公平合理，因而是應當改變的。

　　這里順便談一下地下停車位的漲價問題。首先需要指出的是，在住宅區建設一定數量的車位，規劃部門是有明確規定的（目前的要求是普通住宅區每兩戶設一個停車位），開發商若不按規定建設停車位，其規劃設計方案就不會得到批準。規劃部門要求開發商建設停車位的目的，就是保證住宅區居民的轎車有地方停放。也就是說，這些停車位是供本住宅區的居民使用的。這一點必須肯定。然后再談地下停車位應當歸誰所有。如果地下停車位的建設費已經列入開發成本或分攤面積之中，也就是開發商已從售房款中收回了地下停車位的建設費用，那么，地下停車位的所有權就應當屬于全體業主，其租金收入亦應歸全體業主分配。如果地下停車位的建設費用未列入開發成本和分攤面積出售給購房人，那么，地下停車位所有權應當屬于開發商所有。

　　開發商擁有所有權是否可以隨意漲價呢？筆者認為是不可以的。理由是：開發商出售商品房時，已經向購房人承諾了停車位的出租價格，購房人也接受了這個價格，那就應該承認出租價格是雙方商定的，任何一方均無權私自變更。如果開發商出售商品房時，確實對出租價格定的偏低，無法收回建設成本，應當先與業主委員會協商，征得業主委員會同意，然后再提高出租價格。否則，業主完全有理由不予接受。從國家的價格政策角度來講，停車位是擁有轎車業主的生活必需品，居民的生活必需品是不能隨意漲價的，只有在本市的物價指數全面上揚，停車位的租賃價格確實偏低的情況下，經過與使用人協商和物價部門批準，方可提高出租價格。由此可見，開發商隨意提高停車位出租價格是不合法的。

　　九、物業管理與社區管理的關系

　　物業管理是社區管理的一部分，社區管理可以涵蓋物業管理。社區管理的內容與物業管理的內容在許多方面是一致的。如社會治安、公共衛生、綠化美化、環境保護、鄰里關系等，雙方的目標和任務是完全一致的，社區管理與物業管理應當協調一致，相互配合。按照社區組建的居民委員會，是社區居民的自治組織，其主要職責之一，是對社區的社會生活進行必要的管理，保護居民的合法權益，為廣大居民服務，創造良好的社區環境。因此，物業管理特別是業主自營式物業管理，應當主動接受居委會的指導和監督，在實施《住戶公約》與住宅區管理制度方面尤其需要居委會的大力支持與幫助。社區居委會應當結合社區建設，加強對物業管理工作的指導，推動物業管理工作健康發展。