淺議物業管理中的沖突管理

　　沖突(Conflict)是現代管理中最重要的課題之一。應當認識到，沖突的普遍存在要求各種類型企業開發有效的沖突管理技巧。企業內部管理的沖突、行業與政府政策的沖突、發展與資源的沖突以及關聯各方的利益沖突都是值得深思的題目。而在單純的社區物業管理實務之中，物業管理公司和業主的合作與融合不僅能使社區成為一個有效運行的組織，而且將給物業本身帶來極大的增殖空間。但因為利益訴求上的不一致，當前小區物業管理中所呈現出來的種種表象:爭論、糾紛乃至于正本清源的努力，均來自現實當中沖突管理的滯后。

　　有時候物業公司的管理人員滿腔熱誠，熱臉挨冷面希圖謀求業主的好感，常常無人理會撲個空;而當出現了爭議的場合，在我們盡到責任的同時，還是不由自主把自己變成了眾矢之的--非常年輕、稚嫩、不成熟的一線管理人員在面對那些成熟、世故、深諳世事的業主的時候，他們表現出來的勇氣是可嘉的，他們表現出來的不知所措是可以理解的，但是盡管如此，仍然得不到基本的認可和支持，毋庸諱言，這些一線物管核心的每一次“失敗”，都將物業管理的前進推后了一步，將社區其他付出辛勤勞動的工作人員的努力，在某種角度上效果弱化或者化為泡影。所以，作為物業管理公司，系統地進行沖突管理技能的培訓確已刻不容緩，在此，筆者想就沖突管理的所知所得略談一二:

　　沖突觀點的發展

　　在斯蒂芬-羅賓斯《管理學》一書中，作者提到了世界范圍內對沖突的理解的深入。最早的看法是認為沖突是有害的和不能容忍的，它是暴力、破壞和非理性的同義詞，所有的沖突都必須“予以清除”，這被稱為沖突的“傳統觀點”。隨著后來管理學的發展，逐漸地人們認為沖突是必然的和不可避免的，沖突的合理化開始得到認可，所以有必要“接納沖突”，這被稱為沖突的“人際關系觀點”。而到當今現代對沖突的理解，則由“接納沖突”上升為“鼓勵沖突”，因為沖突不僅僅是有用的，而且甚至是絕對必要的，它被稱為沖突的“相互作用觀點”。

　　現代的沖突觀將沖突分為兩大類:功能正常的沖突和功能失調的沖突。而功能失調的沖突則又以兩種形式加以體現:過低的沖突水平導致冷漠、遲鈍和缺乏活力，過高的沖突水平則導致分裂、對抗和無秩序，--在這兩端的中間，則可以找到最佳的沖突水平，它意味著良性的訴求使雙方互動均能達到較好的和諧，這即為稱之為功能正常的沖突。

　　這里沖突被定義為:“由于某種抵觸或對立狀況而被人們感知到的不一致的差異”，這表明“差異是否真實存在并沒有關系，只要人們感覺到差異的存在，則沖突狀態就存在著”。

　　在新中國我們也看到了沖突觀點在現實中的發展歷程，早期國人是很少容忍不同觀點存在的，“反右派運動”和“文化大革命”甚至可以解釋為沖突“傳統觀點”的具體運用。而在八十年代，我們的少年時期，我們所聽到的比較流行的一句時髦語就是:“你有你的想法，我有我的想法，我們都不必把自己的想法強加于人?！边@隱含著對沖突理解的進步?，F今，中國作為倡導“多元化”的大國之一，我們廣泛地接納和鼓勵不同意識形態國家之間的合作，則是人們在意識上廣泛抱有成熟的沖突觀。

　　物業管理：作為沖突水平理解程度的沖突

　　隨著中國住房體制改革的深化，尤其是二十世紀后五年，政策的引導、市場的繁榮、科技的進步、現代管理水平的提升，我國住宅產業得到了突飛猛進的發展，城市居民的中產階級化，伴隨了物業管理行業作為一個“朝陽產業”日益受人關注，尤其在深圳，優秀的物業管理與優秀的城市建設一起，交相輝映，帶給深圳市民得天獨厚的優越感。而在內地的物業管理探索中，則在不斷地重復著從前的諸多彎路，使企業受困、市民受氣、政府受累。造成這些原因的有當地的大氣候:經濟支付能力不足、政策配套不完善、開發建設不規范、業主消費意識薄弱等等，也有作為社區的小氣候:物業管理自身的定位不準確，缺乏基本的沖突管理技能等等，單就對沖突理解水平上面，各物業公司往往步入以下誤區:

　　一、完全規避沖突。

　　這是在內地物業管理當中最為廣泛存在著的，通過犧牲物業公司的物業利益權利用來降低業主的不滿，追求社會效益，并美其名曰“建立一個緩沖期”，其最明顯的特征就是開發商“免×年物業管理費”，很大部分業主在辦理入住時不必簽業主公約--同時也不必認可這家物業公司就可以取得鑰匙，最終是這家物業公司就象是被精心培育起來的花瓶一樣，而不能在小區的任何管理事務中發揮作用，包括對裝修的控制也僅陷于空談。全部管理成本由開發商包干，羊毛出在羊身上羊還高興。究其原因，這類物業管理是典型的傳統“房管”的*:房管把一切來自于物業使用人的沖突都看作是有害的，而它們把一切來自于自身的沖突都看作是有害的。這類物業公司也是最虔誠的“上帝”“管家”論者，我們暫稱之為“泥菩薩”型物業管理。

　　二、將沖突束之高閣。

　　對待社區內的種種糾紛，僅僅采取一種和稀泥的方式去處理:休息時間裝修施工擾民、夜間寵物擾民，只要沒有接到投訴電話，就不去管它;對車輛占道，樓道內堆放雜物，睜只眼閉只眼，見怪不怪。業主上門投訴，端杯茶讓其消氣了事，其它一切照舊。也許這樣的物業公司管理人員正屬“人際關系”觀點的忠誠擁戴者，這是“和事佬”型物業管理。

　　三、遷就和姑息。

　　也有這樣的物業公司，窮則獨善其身，只顧自己埋頭服務，對別人不珍惜其勞動成果的現象默默忍受。譬如地上的煙頭，業主一邊扔，保潔人員一邊掃，卻從來不對業主說出半個“不”字。這樣的物業公司，物業管理人員大多數處于全天候上班的狀態，但是業主依然不能滿意。這是“孺子?！毙臀飿I管理。

　　四、為虎作倀強出頭。

　　毋須多言，這樣的物業管理公司就是以“保安打人”為代表的一類公司，當然隨著市場的規范，這類具有顯性沖突的物業公司應當是越來越少了，它們是對沖突采取了不恰當的“強制”手法，并且在多數情況下是去干預本不應由物業管理公司去管理的沖突。如須冠名的話，則可稱之為“黑旋風”型物業管理。

　　上述公司在當前的物業管理行業當中仍然比較普遍地存在著，它們擁有大量市場意味著國民意識還有相當部分處于沖突觀的早期，但是隨著時日的延進和優秀范例的逐步出現，這些情況可望得到改觀，而改觀的基礎正在于沖突管理在物業管理實踐中的有效運用。

　　沖突管理在物業管理實踐中的運用與啟發

　　如果將社區視作一個單純的模型，出現沖突的關系方有:

　　※單個業主之間

　　※單個業主與業主公益之間

　　※房地產商與個別業主之間

　　※房地產商與全體業主之間

　　※物業公司與個別業主之間

　　※物業公司與房地產商之間

　　※物業公司與全體業主之間

　　應該看出，優秀的房地產項目取決于房地產商、物業公司與業主之間的良性利益平衡，而成熟的社區進入正常管理期以后，房地產商退出，物業公司則與業主公益逐步趨同，沖突的關系方將只剩下前面兩類，要達到這樣一個過程，則需要物業公司一系列耐心細致的努力：

　　一、轉變對沖突的認識，對之加以重視。

　　作為一家物業介入一個具體項目的同時，應當對可能出現的沖突進行認真的評估：業主對物業管理的接受程度如何?業主自治的能力如何?該房地產商對業主的承諾是否存在不良隱患?業主與開發商之間是否存在潛在的糾紛?在多大程度上會波及到物業管理?物業管理的基本利益能否得到保證?中海的“四不接”，應屬物業管理企業正視沖突、自我意識覺醒的典型范例。

　　二、規范重點的沖突控制管理。

　　物業管理公司應當對經常性的、不斷重復的重點沖突過程進行程序控制，簡單說來，即應當規范出行之有效的接管驗收、入住、裝修、保修與投訴處理以及回訪等管理規程，并且堅定不移地執行它，環環把關，環環相扣，接管驗收執行不力，則將導致入住、保修時期的沖突關系惡化，裝修控制不力，則將導致物業管理的基本目標不能實現。至于投訴與回訪，更是與業主關系處理的關鍵，應當放到首要位置。

　　三、公正地處理所面臨到的各類沖突：

　　如果沖突是現實存在的，那它一定會在某個時候激發出來，這時物業公司在社區當中，往往充當著協調人和仲裁者的角色，處理得當則各方滿意，處理不當則會喪盡民心。在毗鄰維修的實踐以及面臨擾民爭議的情況時，一線的管理人員應當善于利用溝通技巧，說服相關人員學會承擔責任和規避責任，而不是去推卸責任;鼓勵他們去爭取權利和履行義務，而不是漠視這一切。(當然，不要去挑撥離間!)在這里，回避、遷就、強制、妥協和合作都將綜合加以運用，以求最終結局逐步向自己的目標靠攏。

　　四、在明顯處于過低的沖突水平時，要善于適時地引入和激發沖突。

　　很多物業社區的特征不在于物業公司如何引發了業主們的不滿，而在于業主們根本不知道/不理會它的存在，這樣的情況在即使象上海這樣的大城市也是比較普遍的，很多免幾年物業管理費的商品房屆時也將面臨同樣的問題，此時溝通是最重要的，籌備召開業主大會、開展社區文化均不失為引入沖突的基本方法，而在這里，必須提到入住環節對物業公司的重要性，入住是業主與物業公司的第一次接觸，物業公司的表現將決定其在社區的存在價值，通過驗證、填表、簽約、收費、看房，也在事實上決定了未來社區關系中的最低沖突水平。

　　五、關注物業管理服務的成本沖突。

　　長時間的物業管理實踐會使我們知道:哪些沖突是迎刃而解的，哪一些是致命的。這里必須提到小區物業管理中收費難和收費低的現實問題。當前物業管理費收入遠遠不能支付員工的工資，而員工的工資還不足以如此驅動工人去日夜勞作。我們應當引入沃爾瑪尊重理論:我們的存在是為顧客提供價值，這意味著除提供優質服務外，還應當為顧客省錢。物業管理同時追求效果和效率，效果是目標實現最大化，效率是資源耗費最小化。部分深圳企業之所以從內地接管物業黯然退出，就于是承諾過高的管理服務標準，而使管理成本在事實上超越了當地所能接受的管理費標準上限，形成了致命的沖突。

　　仔細想來，沖突的根本目標正在于認識與合作，亦即所謂的“不打不成交”，我們給業主們帶來了實質上生活質量的提高，但我們的從業人員們對與業主進行交往普遍抱有恐懼、憂慮和失落，這不是正?，F象，當前廣泛的功能失調的沖突存在于我們的物業管理實踐之中，這是因為我們處在服務行業的邊緣，我們還沒有發展強大。那就讓我們從現在開始，建立信心，正視沖突。

　　二○○二年十月三十日于潤華汽車廣場

　　刊于《現代物業》20**年第期

篇2：淺議物業管理中的沖突管理

　　淺議物業管理中的沖突管理

　　沖突(Conflict)是現代管理中最重要的課題之一。應當認識到，沖突的普遍存在要求各種類型企業開發有效的沖突管理技巧。企業內部管理的沖突、行業與政府政策的沖突、發展與資源的沖突以及關聯各方的利益沖突都是值得深思的題目。而在單純的社區物業管理實務之中，物業管理公司和業主的合作與融合不僅能使社區成為一個有效運行的組織，而且將給物業本身帶來極大的增殖空間。但因為利益訴求上的不一致，當前小區物業管理中所呈現出來的種種表象:爭論、糾紛乃至于正本清源的努力，均來自現實當中沖突管理的滯后。

　　有時候物業公司的管理人員滿腔熱誠，熱臉挨冷面希圖謀求業主的好感，常常無人理會撲個空;而當出現了爭議的場合，在我們盡到責任的同時，還是不由自主把自己變成了眾矢之的--非常年輕、稚嫩、不成熟的一線管理人員在面對那些成熟、世故、深諳世事的業主的時候，他們表現出來的勇氣是可嘉的，他們表現出來的不知所措是可以理解的，但是盡管如此，仍然得不到基本的認可和支持，毋庸諱言，這些一線物管核心的每一次“失敗”，都將物業管理的前進推后了一步，將社區其他付出辛勤勞動的工作人員的努力，在某種角度上效果弱化或者化為泡影。所以，作為物業管理公司，系統地進行沖突管理技能的培訓確已刻不容緩，在此，筆者想就沖突管理的所知所得略談一二:

　　沖突觀點的發展

　　在斯蒂芬-羅賓斯《管理學》一書中，作者提到了世界范圍內對沖突的理解的深入。最早的看法是認為沖突是有害的和不能容忍的，它是暴力、破壞和非理性的同義詞，所有的沖突都必須“予以清除”，這被稱為沖突的“傳統觀點”。隨著后來管理學的發展，逐漸地人們認為沖突是必然的和不可避免的，沖突的合理化開始得到認可，所以有必要“接納沖突”，這被稱為沖突的“人際關系觀點”。而到當今現代對沖突的理解，則由“接納沖突”上升為“鼓勵沖突”，因為沖突不僅僅是有用的，而且甚至是絕對必要的，它被稱為沖突的“相互作用觀點”。

　　現代的沖突觀將沖突分為兩大類:功能正常的沖突和功能失調的沖突。而功能失調的沖突則又以兩種形式加以體現:過低的沖突水平導致冷漠、遲鈍和缺乏活力，過高的沖突水平則導致分裂、對抗和無秩序，--在這兩端的中間，則可以找到最佳的沖突水平，它意味著良性的訴求使雙方互動均能達到較好的和諧，這即為稱之為功能正常的沖突。

　　這里沖突被定義為:“由于某種抵觸或對立狀況而被人們感知到的不一致的差異”，這表明“差異是否真實存在并沒有關系，只要人們感覺到差異的存在，則沖突狀態就存在著”。

　　在新中國我們也看到了沖突觀點在現實中的發展歷程，早期國人是很少容忍不同觀點存在的，“反右派運動”和“文化大革命”甚至可以解釋為沖突“傳統觀點”的具體運用。而在八十年代，我們的少年時期，我們所聽到的比較流行的一句時髦語就是:“你有你的想法，我有我的想法，我們都不必把自己的想法強加于人?！边@隱含著對沖突理解的進步?，F今，中國作為倡導“多元化”的大國之一，我們廣泛地接納和鼓勵不同意識形態國家之間的合作，則是人們在意識上廣泛抱有成熟的沖突觀。

　　物業管理：作為沖突水平理解程度的沖突

　　隨著中國住房體制改革的深化，尤其是二十世紀后五年，政策的引導、市場的繁榮、科技的進步、現代管理水平的提升，我國住宅產業得到了突飛猛進的發展，城市居民的中產階級化，伴隨了物業管理行業作為一個“朝陽產業”日益受人關注，尤其在深圳，優秀的物業管理與優秀的城市建設一起，交相輝映，帶給深圳市民得天獨厚的優越感。而在內地的物業管理探索中，則在不斷地重復著從前的諸多彎路，使企業受困、市民受氣、政府受累。造成這些原因的有當地的大氣候:經濟支付能力不足、政策配套不完善、開發建設不規范、業主消費意識薄弱等等，也有作為社區的小氣候:物業管理自身的定位不準確，缺乏基本的沖突管理技能等等，單就對沖突理解水平上面，各物業公司往往步入以下誤區:

　　一、完全規避沖突。

　　這是在內地物業管理當中最為廣泛存在著的，通過犧牲物業公司的物業利益權利用來降低業主的不滿，追求社會效益，并美其名曰“建立一個緩沖期”，其最明顯的特征就是開發商“免×年物業管理費”，很大部分業主在辦理入住時不必簽業主公約--同時也不必認可這家物業公司就可以取得鑰匙，最終是這家物業公司就象是被精心培育起來的花瓶一樣，而不能在小區的任何管理事務中發揮作用，包括對裝修的控制也僅陷于空談。全部管理成本由開發商包干，羊毛出在羊身上羊還高興。究其原因，這類物業管理是典型的傳統“房管”的*:房管把一切來自于物業使用人的沖突都看作是有害的，而它們把一切來自于自身的沖突都看作是有害的。這類物業公司也是最虔誠的“上帝”“管家”論者，我們暫稱之為“泥菩薩”型物業管理。

　　二、將沖突束之高閣。

　　對待社區內的種種糾紛，僅僅采取一種和稀泥的方式去處理:休息時間裝修施工擾民、夜間寵物擾民，只要沒有接到投訴電話，就不去管它;對車輛占道，樓道內堆放雜物，睜只眼閉只眼，見怪不怪。業主上門投訴，端杯茶讓其消氣了事，其它一切照舊。也許這樣的物業公司管理人員正屬“人際關系”觀點的忠誠擁戴者，這是“和事佬”型物業管理。

　　三、遷就和姑息。

　　也有這樣的物業公司，窮則獨善其身，只顧自己埋頭服務，對別人不珍惜其勞動成果的現象默默忍受。譬如地上的煙頭，業主一邊扔，保潔人員一邊掃，卻從來不對業主說出半個“不”字。這樣的物業公司，物業管理人員大多數處于全天候上班的狀態，但是業主依然不能滿意。這是“孺子?！毙臀飿I管理。

　　四、為虎作倀強出頭。

　　毋須多言，這樣的物業管理公司就是以“保安打人”為代表的一類公司，當然隨著市場的規范，這類具有顯性沖突的物業公司應當是越來越少了，它們是對沖突采取了不恰當的“強制”手法，并且在多數情況下是去干預本不應由物業管理公司去管理的沖突。如須冠名的話，則可稱之為“黑旋風”型物業管理。

　　上述公司在當前的物業管理行業當中仍然比較普遍地存在著，它們擁有大量市場意味著國民意識還有相當部分處于沖突觀的早期，但是隨著時日的延進和優秀范例的逐步出現，這些情況可望得到改觀，而改觀的基礎正在于沖突管理在物業管理實踐中的有效運用。

　　沖突管理在物業管理實踐中的運用與啟發

　　如果將社區視作一個單純的模型，出現沖突的關系方有:

　　※單個業主之間

　　※單個業主與業主公益之間

　　※房地產商與個別業主之間

　　※房地產商與全體業主之間

　　※物業公司與個別業主之間

　　※物業公司與房地產商之間

　　※物業公司與全體業主之間

　　應該看出，優秀的房地產項目取決于房地產商、物業公司與業主之間的良性利益平衡，而成熟的社區進入正常管理期以后，房地產商退出，物業公司則與業主公益逐步趨同，沖突的關系方將只剩下前面兩類，要達到這樣一個過程，則需要物業公司一系列耐心細致的努力：

　　一、轉變對沖突的認識，對之加以重視。

　　作為一家物業介入一個具體項目的同時，應當對可能出現的沖突進行認真的評估：業主對物業管理的接受程度如何?業主自治的能力如何?該房地產商對業主的承諾是否存在不良隱患?業主與開發商之間是否存在潛在的糾紛?在多大程度上會波及到物業管理?物業管理的基本利益能否得到保證?中海的“四不接”，應屬物業管理企業正視沖突、自我意識覺醒的典型范例。

　　二、規范重點的沖突控制管理。

　　物業管理公司應當對經常性的、不斷重復的重點沖突過程進行程序控制，簡單說來，即應當規范出行之有效的接管驗收、入住、裝修、保修與投訴處理以及回訪等管理規程，并且堅定不移地執行它，環環把關，環環相扣，接管驗收執行不力，則將導致入住、保修時期的沖突關系惡化，裝修控制不力，則將導致物業管理的基本目標不能實現。至于投訴與回訪，更是與業主關系處理的關鍵，應當放到首要位置。

　　三、公正地處理所面臨到的各類沖突：

　　如果沖突是現實存在的，那它一定會在某個時候激發出來，這時物業公司在社區當中，往往充當著協調人和仲裁者的角色，處理得當則各方滿意，處理不當則會喪盡民心。在毗鄰維修的實踐以及面臨擾民爭議的情況時，一線的管理人員應當善于利用溝通技巧，說服相關人員學會承擔責任和規避責任，而不是去推卸責任;鼓勵他們去爭取權利和履行義務，而不是漠視這一切。(當然，不要去挑撥離間!)在這里，回避、遷就、強制、妥協和合作都將綜合加以運用，以求最終結局逐步向自己的目標靠攏。

　　四、在明顯處于過低的沖突水平時，要善于適時地引入和激發沖突。

　　很多物業社區的特征不在于物業公司如何引發了業主們的不滿，而在于業主們根本不知道/不理會它的存在，這樣的情況在即使象上海這樣的大城市也是比較普遍的，很多免幾年物業管理費的商品房屆時也將面臨同樣的問題，此時溝通是最重要的，籌備召開業主大會、開展社區文化均不失為引入沖突的基本方法，而在這里，必須提到入住環節對物業公司的重要性，入住是業主與物業公司的第一次接觸，物業公司的表現將決定其在社區的存在價值，通過驗證、填表、簽約、收費、看房，也在事實上決定了未來社區關系中的最低沖突水平。

　　五、關注物業管理服務的成本沖突。

　　長時間的物業管理實踐會使我們知道:哪些沖突是迎刃而解的，哪一些是致命的。這里必須提到小區物業管理中收費難和收費低的現實問題。當前物業管理費收入遠遠不能支付員工的工資，而員工的工資還不足以如此驅動工人去日夜勞作。我們應當引入沃爾瑪尊重理論:我們的存在是為顧客提供價值，這意味著除提供優質服務外，還應當為顧客省錢。物業管理同時追求效果和效率，效果是目標實現最大化，效率是資源耗費最小化。部分深圳企業之所以從內地接管物業黯然退出，就于是承諾過高的管理服務標準，而使管理成本在事實上超越了當地所能接受的管理費標準上限，形成了致命的沖突。

　　仔細想來，沖突的根本目標正在于認識與合作，亦即所謂的“不打不成交”，我們給業主們帶來了實質上生活質量的提高，但我們的從業人員們對與業主進行交往普遍抱有恐懼、憂慮和失落，這不是正?，F象，當前廣泛的功能失調的沖突存在于我們的物業管理實踐之中，這是因為我們處在服務行業的邊緣，我們還沒有發展強大。那就讓我們從現在開始，建立信心，正視沖突。

　　二○○二年十月三十日于潤華汽車廣場

　　刊于《現代物業》20**年第期

篇3：房地產開發項目沖突管理

　　淺析房地產開發項目的沖突管理

　　房地產開發項目是在一個很大的環境中進行的，在這極其復雜環境中我們經常會遇到一個問題：沖突。沖突是房地產開發項目結構中的一種存在形式，它可能在項目組織的任何一個層次上產生，通常為相互矛盾的事物產生的一種結果。因此，房地產開發項目的項目經理常被人們稱之為沖突經理。房地產開發項目經理要不斷地與沖突帶來的危機作斗爭，并且把使項目運轉的各項日常職責分配給團隊人員。雖然這不是最好的情形，卻總是難以避免，尤其是在項目開始需要新的資源的時候。

　　應付沖突，就需要了解它們產生的原因。在這里我們可以從四個方面進行理解，對四個問題進行回答將有助于處理和避免沖突。這四個問題是：

　　1、開發項目的目標是什么，是否與公司的其他目標發生沖突？

　　2、為什么會產生沖突？

　　3、我們應該如何處理沖突？

　　4、能否預先作某種類型分析，以識別可能產生的沖突？

　　一、目標

　　任何一個房產商開發一個房地產項目，必須至少有一個目標，是以贏利為目標或是以打造項目企業品牌、項目品牌為目標或者兩者兼而有之。項目發起人必須讓本組織中各層次的全體參與者、全體經理人員知道項目的目標。如果這些信息沒有被準確地傳遞，就完全可能使上層管理人員、項目經理和職能經理們對項目的最終目標產生不同的解釋，從而導致沖突的產生。如在公司部門經理生產會上，地產公司總經理安排從本月起到下月中旬，我們必須開始新開發地塊項目的可行性研究，并完成可行性研究報告，提交集團董事長和政府相關部門。對于這個任務安排，有如下理解：新委派的項目經理認為，新項目地塊可行性研究，根據公司資源，要委托咨詢公司完成，還要作市場調查，資料分析，要提出定性定量的科學的可行性研究報告。合同部門經理認為，委托咨詢公司，作的是一個可批性研究報告。就是這種任務安排造成職能經理和項目經理不同的理解。因此，對一項工作安排，必須有一個目標。對目標的要求必須是：

　　■確定，而不是籠統的；

　　■不要過于復雜；

　　■可以度量，可以驗證的；

　　■范圍適當，具有挑戰性的；

　　■現實，可以達到的；

　　■建立在資源范圍之內的；

　　■與可以得到的資源或預期的資源相符的；

　　■與組織計劃、法規和流程相符的。

　　一旦項目的目標被確定下來，就需要對子目標進行定義，以便對費用和過程進行跟蹤。

　　房地產開發確定目標管理是基于以下幾點：

　　■是主動管理而不是被動管理；

　　■是面向結果的，注重成就；

　　■是專注于于提高個體和組織效率的變革。

　　房地產開發目標管理是將項目目標和組織目標統一起來，將項目目標和組織的子單元的目標統一起來，將項目目標和個體目標統一起來的系統方法。如果沒有正確的目標，就無法知道路線是否正確；沒有目標，就很難參照原先的預期對結果進行測評；項目目標被用來確定個體目標，后者會使整體的效率達到最優。

　　二、沖突的環境

　　在房地產開發項目中，沖突是無法避免的。但是，沖突極其解決方案是可以預先計劃的。如在房地產開發執行組織內各部門之間對彼此的角色和責任存在誤解的情況下，沖突就很容易產生。其解決辦法是，無論在項目層次還是在公司范圍，通過使用諸如線性責任圖之類的文檔，就可以建立起正規的組織程序。就是必須相互依靠的人之間的合作。如果沒有這些，就會產生普遍的猜疑，而且工作文檔也會增加。

　　在開發項目中常見的沖突有：

　　◆人力資源◆技術見解和權衡◆基本開發和建設費用◆管理程序◆責任◆設備◆成本◆優先權◆進度計劃◆個性沖突

　　其中每一類沖突的激烈程度，在房地產開發項目整個生命周期中是有所變化的。其相對劇烈程度受下列因素影響：

　　◆逼近項目的約束條件在房地產開發項目中，約束條件是很多的，如沒有資金、錯過售房最佳時期、項目定位與市場出現偏差、沒有關鍵的人員等，這種沖突是劇烈的。

　　◆只有兩個約束條件，而不是三個（即只有交房時間和產品質量的約束，而沒有成本的約束），這種沖突比前一種沖突相對好解決一點。

　　◆項目生命周期本身

　　◆產生沖突的當事人

　　在房地產開發項目中，有時侯，沖突是有好處的，只要不破壞項目約束條件（對成本不造成突破，對交房時間沒有影響），沖突還能夠為項目本身帶來有利的結果，這樣就應該容許有利的沖突繼續存在。如兩位技術專家都爭辯說自己對某一問題有更好的解決辦法，而且都極力尋求更多的數據來證明自己的假設。

　　沖突是無法避免的，并且會反復出現。隨著組織結構不同，沖突的表現方式也有所不同。在常規的組織結構中，沖突是由一些惹麻煩的人和自私自利的人引起的；但在項目的組織結構中，沖突是由系統結構和各個組件之間的關系所確定的。在常規組織中，沖突是有害的；在項目組織結構中，沖突也許是有益的。

　　在房地產項目開發中，解決沖突的最好的辦法是確立優先級，優先級只要不經常改變，這種方法比較奏效。

　　房地產開發項目的優先級設立，如：

　　◆0級——沒有完成日期：

　　◆1級——在某個日期完工或某個日期之前完工：

　　◆2級——在某個季度完工或某個季度之前完工：

　　◆3級——在某年度完工。

　　設定優先級所要考慮的重要因素為：

　　◆開發項目的技術風險；

　　◆公司財務和競爭方面將會遇到的風險；

　　◆交房日期的臨近以及重要程度；

　　◆延期交房的違約金；

　　◆預期的存款、利潤增長和投資回報；

　　◆客戶的影響，可能會與開發的項目規模有關；

　　◆對其他項目的影響。

　　最高一級的管理人員對優先級的設定負有最終的責任。

　　三、沖突分析

　　房地產開發項目是一次性的，臨時的，有確定的開始和完成時間，因此它是暫態的。暫態的的管理就要產生沖突。這是由個人的組織行為差異所導致的很自然的事情（每人所受的教育程度不同、從事房地產開發的經歷不同、對問題的看法不同），其起因是：職能經理和項目經理看待工作的方式不同，以及沒有足夠時間使項目經理與職能經理之間建立起理想的工作關系。無論在房地產開發公司建立了多好的規章和制度，必須讓項目經理愿意在一個具有持續和迅猛的項目變化環境下開展工作。動蕩的環境起因為工作范圍的改變，或者因為新的優先級導致關鍵子項目和職能人事的變動，或者是因為其他一些無法預見的發展。一個房地產開發項目經理成功與失敗常常以他（她）應對變化能力來衡量。

　　房地產開發項目經理所感覺到的沖突的平均強度，是通過對沖突的不同起因和開發項目生命周期的不同階段來進行度量的。決定開發項目沖突的潛在因素是：

　　◆開發項目優先級沖突。項目參與者們對于成功完成項目所必須進行的工作程序和任務的看法是有所區別的。在項目團隊和支持職能部門之間，項目團對內部，都會產生優先級沖突。

　　◆管理程序沖突。有些管理和行政方面的沖突會因為如何對項目進行管理這個問題而引發的，即對項目開發經理的報告關系的定義，對責任、工作界面關系、項目范圍、運作要求、執行計劃與其他職能部門的工作協調和行政支持的定義等等。

　　◆技術見解和質量、性能權衡的沖突。以技術為導向的房地產開發項目中，產生沖突的原因可能來自技術爭議，性能質量要求、技術權衡和達到績效所采取的方式。

　　◆人力資源沖突。如項目團隊人員來自其他職能部門和人力支持部門，或者需要其他職能部門來對項目進行支持，而這些人仍屬于職能部門或人力支持部門，這時人員配置就會引起沖突。

　　◆成本沖突。涉及各種項目工作分包的單位，其成本估算常常會引起沖突。

　　◆時間規劃沖突。關于與開發項目有關的時間安排、順序和進度可能會引起爭議。

　　◆個性沖突。與“技術”紛爭相比，爭議更多圍繞人與人之間關系的差異來產生。沖突常常以“自我為中心”的。

　　在房地產開發項目中，上述七種沖突，在項目開發生命周期各個階段其表現出來的強度由于階段不同而不同。我們對項目不同的階段分析如下（按強度強弱序排列）：

　　1、項目形成階段：（1）項目優先級（2）管理流程（3）進度（4）人力（5）成本（6）技術（7）個性

　　2、項目策劃定位階段：（1）項目優先級（2）進度（3）管理流程（4）技術（5）人力（6）個性（7）成本

　　3、項目實施（建設）階段：（1）進度（2）技術（3）人力（4）優先級（5）管理流程（6）成本（7）個性

　　4、收尾階段：（1）進度（2）個性（3）人力4）優先級（5）成本（6）技術（7）管理流程

　　在房地產開發項目項目生命周期中，七種沖突的平均強弱強度排序：進度→優先級→人力資源→技術沖突→流程沖突→個性沖突→成本沖突。

　　根據上述各種沖突的影響因素在各階段的側重，我們在房地產開發過程中，對影響項目的相關因素有了一個解決的次序。在識別沖突時，首先識別沖突屬于上述那一方面的問題，以便安排解決順序，這樣才不能對項目造成失誤。

　　四、沖突的解決方式

　　在房地產項目開發中，沖突的處理方式有五種，它們是：

　　正視：直接面對沖突，通過某種解決問題的方式使爭執的各方消除其爭端。

　　妥協：通過相互探討尋求能給爭執的各方帶來一定程度滿足的解決方案。以“平等交換”的態度為特征。

　　調和：弱化或者回避差異的部分，突出共同部分。

　　強制：以他人的潛在損失為代價，把自己的觀點強加于他人。常以“輸-贏”為特征。

　　退出：從一種現實或潛在的爭端中推出或放棄。

　　按房地產開發項目中，要使項目項目開發成功，面對是一種最好的解決方式，妥協、調和在處理沖突中使用頻率相當，強制和退出在傳統項目管理中使用較多，建議現在使用逐漸變少。

　　經過觀察，相當一部分房地產開發商，取得好的業績，他們在處理項目沖突時，著重從三方面進行解決，這三方面是：項目開發進度、項目優先級、和人力資源問題。在整個項目開發的生命周期中，只要對這三個問題加以嚴格控制，就能將項目的不利沖突減到最小。