執行是通往成功的橋梁
讀《執行》有感
認真讀完拉里·博西迪、拉姆·查蘭著寫的《執行》這本書，使自己無論是在對“執行”的認知與理解，還是在自己在落實“執行”以及如何在以后工作中如何落實好“執行”明確了方法，理清了思路。
該書分為三部分，第一部分主要講為什么需要執行，通過現實世界里鮮活的成王敗寇的實例對比驗證了執行的重要性，雖然這些其中的實例似乎離動車組運用管理相差甚遠，但是從中還是給了我們深深的震撼和啟發；第二部分主要講解了執行的三個要素，就是領導者必須具有的七條基本行為、要建立執行文化變革的框架、親自做好人力資源工作，該部分主要從三者之間的相輔相成的關系以及相互之間的把控來真正實現有效的“執行”，對這三個要素的把握直接決定工作的成功與失敗。第三部分主要是如何從執行的三個流流程上給予了具體的闡述和指導，從而實現工作與事業的成功。
通過對該書的通讀與理解，結合總結個人實際工作以及車間管理中存在問題的思考，個人的感想主要有：
一、動車管理需要營造良好的“執行文化”。
動車組是高科技的集成品，在檢修作業中需要我們嚴格落實各項檢修作業流程和作業標準，同時在動車組的運用管理中需要嚴格落實制定的工作安排及各個管理流程，執行既是負責、敬業的精神，也是服從、誠實的態度，在鄭西高鐵開通以來給我們造成嚴重后果的故障終極原因都是作業者、管理者在執行標準和程序上出現了漏洞，釀下了苦果，我們目前還處于動車組運用檢修的初級階段，正是我們筑基礎的起步階段，更需要我們動車所全體干部、職工養成落實崗位職責、執行作業標準的良好氛圍，形成真正的屬于動車組運用檢修的“執行文化”，理解“零故障、零誤差、零缺陷”的“執行理念”，是我們成功的基礎和前提，作為個人，更需要在這種“執行文化”中不斷熏陶和鍛煉，提升自身的執行和落實能力，只有通過個人強有力的執行，才能形成整體的“執行文化”，從而真正展現自己的價值。就目前動車組現場檢修和管理中出現的種種問題，顯得“執行文化”尤為重要。
二、在落實過程中提升自身的領導、組織、協調能力。
作為一名車間基層管理者，動車所管理人員在執行過程中，我時常將自己限制在一個工作落實者的層面，很少將自己放在一個管理者或者更高的層面，致使自己在日常工作中，只是將自己范圍內的工作進行安排和布置，沒有站在一個管理者層面去思考以下問題：這項工作上級領導的真正目的和想法是什么，想要達到什么目標，如何通過自己的安排和執行來實現這個目標，在實現這個目標過程中會有什么問題出現，這些問題該如何解決，在執行過程只是簡單地將工作進行安排，致使工作在布置標準及流程公布以后，在實際工作中不能很好的執行和落實，往往會以反正我布置了，他們不干，也不管我的事情，這其中自己還存在如下問題：沒有認真檢查和實踐所布置的工作在落實中還有哪些問題，沒有親自下現場到職工中了解這項工作落實中還有哪些問題，對這些問題如何給職工以解答，如何給予解決，時常出現這些問題只是簡單地將問題推給上級和推辭過去，不能起到應有的串聯作用。通過學習《執行》一書讓我明白，完成一項工作，不是拿到了之后簡單地按部就班完成即可，而是要深刻理解開展該項工作的目的，積極與上、下集中討論，達成共識，制定工作目標，細化和明確工作流程，如何執行，親自參與方案的執行過程，梳理和提出落實過程中存在的問題，站在一個更高的角度看待問題，學會聆聽別人的想法和以及那，提出具體的措施及辦法，從而使工作流程得以最終實現。
三、動車所需要科學有力的考核獎勵機制。
獎罰分明，是領導者七條基本行為之一。目前動車所缺乏一種真正獎罰分明的機制，特別是在考核管理方面，目前只有安全風險考核系統，但是這種這個考核系統考核范圍太少以及存在的片面性，激勵機制作用不明顯。目前中真正掌握班組作業中存在的各類問題的人是質檢員和班組工班長，去除質檢員因素以外，目前車間、班組缺乏有效的內部考核和獎勵分配體系，工長的考核不夠透明或者幾乎沒有，班組的獎勵不能服眾，雖然之前車間已經實行了內部考核管理，但是由于這種考核存在諸多水分，不能發揮考核作用，建議將班組工長納入目前風險考核體系，不再將班組內部考核的金額進行內部二次分配，納入集中獎勵管理，實現獎勵考核作用。
四、執行需要不斷上下溝通。
日常參與現場盯控和管理，結合對該書的學習和理解，一項工作的落實和執行，需要良好的上下溝通和協調，通過良好溝通，坦誠交流實際情況，表達自己的觀點和想法；建立順暢的反饋渠道，可以全面梳理執行中存在的問題，針對存在的問題明確具體的落實整改措施，可以避免按照自己的方式方法解決問題。日常在工作中，班組工長常常在私下向值班干部反饋問題，但是這種反饋問題一方面是發發牢騷，但更多的是提出問題，與此同時班組也反饋，無論是在交班會上反饋的問題還是私下的問題都沒有給予很好的解決，有的時候更多的是打壓后者斥責，與此同時班組常常因為顧慮，不能真實反饋相關問題，致使溝通上存在諸多問題。一方面需要車間能夠及時對班組反饋的問題，從正面的角度給予解決和支持，另一方面對班組通過問題反饋平臺反映的問題，能夠定時給予答復和最終解決，暢通溝通協調機制。
五、工作目標及執行過程需要綜合評估、動態評估。
《執行》一書中強調通過一個流程去謀劃一項工作、不斷總結各個流程中存在的問題、確定明確的目標和實現目標的順序等細節，截止目前，動車所各個專職在落實各項工作和安排過程中往往出現了綜合性工作及安排，往往是一個非專業的專職去安排去部署，具體工作目標、工作流程及程序并沒有通過集中討論形成一個共識，沒有通過一個評估手段對其科學性及時效性進行評估，例如車間制定百日目標管理活動時，往往是安全組負責所有工作的安排，但是對具體工作的安排、目標、負責人、流程、標準不能夠進行明確，致使該項工作開展的目的和要求是否真實反映出我們的意愿不得而知，建議車間在制定綜合性工作安排時，分口討論，集中匯總，牽頭下發，保證工作安排的科學性和可執行性，同時建議車間盡快開發動車所網站及公文流轉系統，每個專職下發的工作安排由車間班子成員共同討論審核，專職簽收落實，形成一個各項工作執行的流程化管理，同時通過公務督辦系統，綜合考評工作落實執行效果。
執行既是一種管理方法，更是一種管理理念，需要我們不僅從行動上加以落實，更要通過思考、總結、溝通、協調實現各個流程的順利實現，從而實現個人價值，達到工作目標。
篇2：物業員工《禮儀金說》讀后感
物業員工《禮儀金說》讀后感
禮儀是現代人的處世根本；禮儀是成功者的潛在資本。禮儀是一門綜合性較強的行為科學，是指在人際交往中，自始至終地以一定的、約定俗成的程序、方式來表現的律己、敬人的完整行為；是一種為時代共識的行為準則或規范，即大家認可的，可以用語言、文字和動作進行準確描述和規定的行為準則，并成為人們自覺學習和遵守的行為規范。
在人際交往中，禮儀不僅可以有效地展現一個人的教養、風度和魅力，還體現出一個人對社會的認知水準、個人學識、修養和價值。禮儀是一種潛在資本，如果能夠恰當地運用，人們就能取得豐碩的成就?！按笮胁煌氈?，大禮不辭小讓”，若禮儀不當，一不小心，就可能被別人看作是“烏合之眾”！
與一般禮儀類圖書最大的區別是，本書的風格幽默、風趣，非常生活化，具有很強的實用性和操作性，對不同行業的讀者均有較大的參考價值。本書的目的就是給廣大讀者提供一個值得參考的讀本，直接可以修正自己日常言行中的錯誤部分，進而用規范禮儀約束自己，成為一個有尊嚴、有教養現代公民。
讀完全書，對問候、握手、介紹、交談、待客、拜訪、溝通、裝束、儀表等諸多日常生活中無處不有的禮儀更了解，并且會做得更規范。在日常生活與商界往來中，更有助于營造良好的社交氛圍，促進雙方了解，塑造自己和公司的良好形象。
“中國人，便后請沖水”，“請安靜”，“請不要隨地吐痰”......這種僅以簡體中文標出的警示牌，正在中國人出境游的主要目的地國--法國、德國、日本、泰國、新加坡等地頻現。當大批游客成為中國的最新出口品時，“中國人”卻成了不文明、粗魯的代名詞。近幾年來，一些中國公民的旅游陋習，嚴重損害了中國“禮儀之邦”的形象，引起海內外輿論的廣泛關注和批評。中央文明辦計劃用3年左右時間，“提升中國公民旅游文明素質”，增強國家的“軟實力”。
我覺得整本書可以用幾句話來概括，就是交往中，一定要以對方為中心，多換位思考，多替別人著想，尊重別人就是尊重自己。同時，對別人的尊重要通過恰當的方式表達出來。 這也是很重要的。
就這點來說，我覺得對于象我們這樣的服務業來說尤其顯得重要，我們的所提供的良好服務也是需要建立在良好的禮儀上的，如故光有好的服務而不重視禮儀，那我們服務的結果勢必會大打折扣，在觀看了《禮儀金說》之后，我更深刻地體會到禮儀對于我們的工作、生活是多么的重要而又無處不在，同時覺得在今后有必要更多的學習禮儀，使自己的修養能更上一層。
篇3：《向解放軍學習》讀后感：創建高效率組織
《向解放軍學習》讀后感：創建高效率組織
很多的企業發展到一定的規模的時候，隨著人數的增多、機構的增加，基于工作流程的效率卻越來越低，對市場的應變能力也就越來越慢，如何使組織高效運轉，已成為很多企業的一大困擾的一大難題。
解放軍有80多年的軍史，是中國最有效率的一個組織。向解放軍學習，成為現今企業界比較流行的一句話。聯想的柳偉志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、華潤集團的寧高寧、杉杉集團的鄭永剛等等，他們都是中國優秀的企業家，都出自解放軍，他們都用軍隊的管理思想和管理方法從市場、競爭、制度建設、傳承、員工忠誠等方面進行了創造性的模仿與復制，提高組織效率，提高工作效率，加速組織的成長，創建了中國最有效率的企業。
那么，如何才能創建高效率組織呢？讀完《向解放軍學習》，體會如下
1、有效溝通
“長征是播種機，長征是宣傳隊”。從紅軍到八路軍、新四軍，再到解放軍，每戰必作思想動員，是這支軍隊由少到多，由弱到強的一個重要保證。政治思想工作是部隊各級軍政主官必會的一項工作?！跋虏筷牎本褪擒婈牳骷夘I導深入基層，了解真實情況、傾聽廣大基層官兵心聲的一個好制度和方式。
對于企業來說，當今年代是個溝通的時代，溝通是組織賴以生存的重要過程。一個企業要實現高速運轉，要讓企業充滿生機和活力，有賴于下情能為上知，上意能迅速下達，有賴于部門之間互通信息、同甘共苦、協同作戰。良好的溝通能讓員工感覺到企業對自己的尊重和信任，從而產生極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作.
2、建立健全競爭機制
“首戰用我，用我必勝”，在軍隊里面，除去一般性、日常性的競爭，還設計了“大練兵”、“大比武”、紅藍軍對抗和實戰演習等等科目，在部隊中不僅同年兵在競爭，而且班與班、連與連、團與團之間都有競爭,以此來帶動官兵的訓練熱情和士氣，在對抗性演練中提高了部隊的戰斗力、生存能力和處突應變能力。從組織管理策略上說，在企業內部制造“鯰魚效應”，進行自己人與自己人競爭，有時候其實比自由市場競爭更能符合公司利益。對企業來說，能夠形成一個內部競爭的戰略布局，能者上、庸者下、平者讓、人盡其才、才盡其用，可以培養企業內的一種良性競爭的氛圍，夯實企業的“內功”，在市場上才更有競爭力。在成功的企業中都有內部展開競爭的辦法和途徑。海爾的“賽馬不相馬”，是海爾人力資源戰略成功的一個標志。競爭沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短之說，只有技能、能力、活力、創造精神、奉獻精神之比。
3、完善激勵機制
“榜樣的力量是無窮的”這句話在解放軍組織中具有現實意義。在部隊中按照規定，要懸掛張思德、雷鋒、黃繼光、董存瑞等我們能耳熟能詳的英雄模范的照片。解放軍這個組織深信，只要有了模范，就有了學習的榜樣，就有了規范--這是組織最有效、最好的激勵。
在現代軍隊管理中，精神激勵占有主要地位，物質激勵只起輔助作用。精神激勵還包括滿足官兵的情感需要，鼓勵他們參與管理，增加他們的工作興趣等內容。工作目標是工作激勵的主要源泉。工作目標告訴員工需要做什么，以及需要作出多大的努力。具體化的工作目標可以使員工預期自己行為的目的和結果，減少行為的盲目性，提高員工自我控制的程度。如果工作目標的設定超出了員工個人的能力水平，則會令員工產生挫折感，喪失信心；如果過于簡單，又會缺乏挑戰性。最基本的方式就是表揚和鼓勵。在組織中，對待自覺性比較差的員工，無須一味地為他們創造良好的軟環境，去幫助他，并不一定非讓他們感受到“胡蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行“威脅”式的激勵，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫他們認清自我，重新激發新的工作斗志。
4、監督檢查機制
組織的效率來自組織的執行能力。執行力的具體表現就是“服從命令聽指揮” ，解放軍的執行力更源于督促與檢查形成了制度。部隊團以上的司令部、政治部、聯勤部和裝備部四大機關，主要職責之一是對所屬部隊執行命令、軍官履行職務進行督促、檢查，表現在對所有工作的落實上。做得好的部隊希望通過上級首長、機關的檢查，對工作有一個肯定；首長、機關也希望通過督促檢查，發現問題，為指導部隊改進工作提供依據。
在企業外部，是市場配置資源；在企業內部，則主要是計劃配置資源。由于這個特性，在企業內部，強調了一致和統一，強調了服從。在企業中，不是你愿意做什么，更多的是企業需要你做什么。海爾在總結自己的經驗時，張瑞敏說過這樣一句話，我們之所以在競爭中立于不敗之地，是因為比別人更有效的通過上層對下層的有效介入--監督檢查。因為人們通常不做你所希望的，他只做你檢查的，你布置了什么，就要檢查什么，不檢查就等于不重視?，F代企業管理者往往通過監督和檢查來實現對企業的控制。
需要闡明的是：《向解放軍學習》指明了組織必須根據環境的變化和自身發展的需要，不斷地及時調整組織內部各個要素之間的關系，以組織與其賴以生存的外部環境之間的相互關系。對任何組織來說，不存在一成不變的、最好的管理方法。管理的秘訣在于管理者能夠在不斷變化的環境下采取合理的行動的成功率。