公司薪酬改革方案設計的分析

　　案例

　　A公司是一家成立不久的裝飾設計公司，主要業務是面向商場、酒店以及房地產開發商，以大項目為主，定位較高，目標是在10年內做到全國同行業排行前5名。202*年，公司的業務非常飽和，但到年底卻發現全年利潤只有11%，而且年初公司承諾員工的提成及獎金還尚未扣除。

　　老板非常震驚，認為是目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養懶了員工。于是提出20**年度要改革薪酬制度。對設計人員一律實行低底薪、高提成的薪酬管理辦法，同時與回款率掛鉤。要求每個設計人員每個月至少要完成15萬元的項目，底薪一律為1500元(目前為3000-6000元)，不能完成者降職為設計助理，底薪為800元;同時實行自動淘汰機制。

　　診斷分析

　　為什么在業務飽和的情況下，公司的利潤只有11%?原因可能有三：一是預算工作不到位;二是對過程沒有進行合理的成本控制;三是設計項目接了很多，但沒有重視回款。這主要是財務管理不到位、職責劃分不明確造成的。

　　為了改變現狀，老板想實施設計人員低底薪高提成的薪酬管理辦法，但這個辦法在實施過程中也會帶來問題：

　　1、對設計師的職責定位問題。設計師是主要的技術勞動者者和價值創造者，設計師的主要職責就是出色地完成設計項目。但老板現在提出的每月15萬元的項目指標，就要求設計師不僅能夠做項目，還要能夠談項目，并保證項目的回款。這樣的話，設計師其實就多了兩項工作職責：拉活和要錢。而一般情況下，銷售與設計分屬兩個職能序列，相應地對能力與專業的要求也不同。因此兩者的薪酬構成和績效考核目標都應該不同。但現在該公司所要采取的策略，將模糊兩者的界限，這樣做勢必會增加管理的難度。

　　2、薪酬問題。將設計人員的底薪從3000-6000元降到1500元，幅度非常大，勢必會引發設計師的不滿和抵觸情緒，很有可能會出現消極怠工甚至人才流失的嚴重后果。

　　3、績效管理問題。老板設定的考核指標---每月完成15萬元的項目，考核結果直接與設計師的升降、提成掛鉤。但以月度為考核周期，設計師的升降頻繁，缺乏穩定性，同樣增加了管理的難度，同時，也給員工心理造成較大壓力。

　　專家支招

　　職責劃分是薪酬設計的基礎，不同職能的崗位，薪酬設計方案都會有所不同。薪酬中的浮動收入(提成)又與績效考核緊密相連。如何設計一個便于操作、兼具內部公平性和外部競爭力的薪酬方案呢?

　　一般來說，應該采取這樣的思路：首先進行人力資源管理診斷，然后明確公司的薪酬戰略，根據薪酬戰略確定薪酬結構、比例，根據市場調查和支付能力確定薪酬水平，確定薪酬浮動收入與績效掛鉤的比例和發式，最后進行宣講和溝通。

　　針對A公司而言，公司的一個戰略目標是爭取在同行中名列前茅。根據這樣的戰略規劃，A公司的人力資源戰略應當是對外能夠吸引到優秀人才，對內能夠保留、激勵優秀人才，并推行向對公司戰略實現發揮重要作用的崗位實施傾斜的薪酬戰略。

　　既然已經形成了“傾斜的薪酬戰略”思路，那么對于設計師這一重要崗位，“傾斜”該怎樣體現呢?也就是薪酬方案到底該如何改革呢?根據A公司的具體情況與市場整體水平，專家提出了如下的建議：

　　1、設計師的固定薪酬。固定薪酬屬于基本收入，而基本收入是一個崗位對公司相對價值的現金體現，它不與員工的表現直接有關，而是員工目前生活質量的基本保證。固定收入的剛性較大。A公司將設計師的底薪從3000-6000元下降到1500元，這樣大幅的下調將直接影響到設計師目前的生活狀態，繼而影響其工作狀態。因此，建議先對設計師進行能力級別評估。根據設計師的學歷、專業背景、經驗和創造力、想像力、品味等影響設計水平的素質，評出設計師專業序列：設計助理、設計師、高級設計師、資深設計師、首席設計師等，以此序列為基礎，設計固定薪酬的不同區間。

　　當然，基本薪酬的水平還要參照該行業勞動力市場的水平，一般來說，市場收入水平的中位(50位)具有競爭力，A公司可以根據目前設計師的素質和今后發展對設計師的要求，將基本收入水平定位在市場50位到75位這個區間。(見右表)

　　2、設計師底薪與提成。這是本案例的一個關鍵。因此建議區分銷售型設計師與專業設計師兩類。以設計項目為單位，每個項目組由一個銷售設計師和專業設計師組成，銷售設計師主要負責項目的洽談和回款，參與設計過程;專業設計師主要負責完成設計，按時、按質完成設計圖紙，同時參與項目洽談，并協助項目回款。銷售設計師和專業設計師在項目中相互配合，共同完成項目。銷售設計師采用低底薪、高提成的薪酬構成，激勵其積極簽單和回款;專業設計師采取高底薪、低提成，保證其安心完成設計任務。銷售設計師固定收入與浮動收入的比例可設置為2：8或3：7，專業設計師固定收入與浮動收入比例可設置為6：4或7：3。

　　3、設計師績效目標。作為項目運作制，績效目標可以項目里程碑作為考核點，以動態考核代替靜態指標，這樣從設計質量和設計進程上進行控制，從而進一步保證回款和利潤的實現。

　　4、完成以上步驟后，進行總成本測算，分析成本/利潤比例?？偟哪繕耸峭ㄟ^薪酬的合理發放帶來業績和利潤的大幅上升。

　　5、培訓和宣講。通過培訓和宣講將薪酬設計的理念、薪酬方案的優勢進行講解，讓大家理解和接受。同時，在實施過程中，根據實際情況再行靈活調整，充分發揮薪酬杠桿的作用。

篇2：企業如何決定薪酬改革

　　企業如何決定薪酬改革

　　(一)如何理解報酬問題

　　工資與報酬

　　•工資是工資單中所包含的實際貨幣數量;

　　•報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=基本工資+短期激勵+長期激勵+福利+津貼

　　如何理解報酬的本質

　　•工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關于人的價值的溝通;

　　•工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工表明什么是組織看重的，什么不是組織希望的;

　　個案：一個組織的報酬政策宣言

　　您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關心、健康俱樂部服務、退休投資等。

　　我們的哲學基于以下原則：

　　1.按照如下原則公正地回報員工對組織的貢獻：

　　•在組織目標實現過程中所取得的成果;

　　•組織能夠獲得的成果;

　　•同樣的貢獻在其他組織中所能掙得的收入;

　　•有相同貢獻的其他人在組織中所獲得的收入;

　　2.支持干中學，以保證組織需求的實現、個人的提高和生涯的發展;

　　3.積極提高在各團隊中的貢獻;

　　4.嚴格遵守各種法規;

　　5.保證機會平等;

　　6.負責解釋薪酬的決定過程;

　　7.支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關系

　　薪酬政策的功能(1)：管理組織的有效方法

　　1.宣揚公司的價值觀;

　　2.為經理人員利用薪酬制度傳播公司價值觀提供指南;

　　3.顯示勞動成本費用;

　　4.為經理人員判斷其在勞動市場競爭優勢提供依據;

　　5.為管理層預測薪酬方面選擇的結果提供一個模型;

　　6.用做應付法規爭端的依據

　　薪酬政策的功能(2)：管理員工的理性方式

　　•公正有效地回報員工的貢獻

　　•避免種種誤解

　　•是與員工談論報酬的指南

　　•是改善與員工關系的指南;

　　•便于維持士氣

　　•可以減少員工抱怨

　　•可以回報優秀員工

　　•指明努力方向

　　•可以吸引和保留員工

　　•可以提高員工的參與意識

　　有效薪酬制度的基本特征

　　•對內公正性

　　•對外競爭性

　　•對個人激勵性

　　•易于管理性

　　(二)薪酬改革的前兆

　　員工對工資的抱怨

　　•誰不想多掙錢?

　　•沒有人認為錢掙夠了

　　•每個人都會認為他們的工作負擔重，所掙的錢無法回報他們的工作;

　　•如果他們對其他事情不滿意，可能會首先對工資不滿;

　　•給我提工資，否則，我就離開

　　如何看待員工的抱怨

　　•在任何組織中，都容易出現分配不公的抱怨;

　　•組織雖然要永遠關注薪酬問題，但是也要慎重：

　　•在對待工資抱怨時，一定要慎重。要研究這些抱怨，分析其中的理由;考慮歷史;考察模式;考慮組織中其他問題;要確認，這些問題是真正的工資的問題，而不是其他問題。

　　員工抱怨的調查方式

　　•現行薪酬政策分析

　　•座談會調查

　　•個別訪談

　　•問卷調查和統計分析

　　個案：座談會調查提綱

　　個案：問卷調查方式

　　•人力資源指數調查問卷

　　企業薪酬管理有效性調查問卷

　　員工抱怨調查的綜合分析

　　•原因主要有：工作描述不準確;職位評價不精確;工資調查不完整;工資策略存在問題;個別經理人員錯誤操作等

　　•應該仔細分析原因，發現問題是個別現象還是普遍現象?是根本性的還是技巧性的?

　　從組織層面發現薪酬變革的征兆

　　•任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致，例如，在一個鼓勵團隊工作、鼓勵授權、倡導員工與管理層之間合作的組織中，薪酬制度就必須與這種組織特征保持一致;

　　•相關管理人員要準確識別所在組織的價值觀和管理實踐，使您的薪酬政策能夠成為組織成功的保證。

　　薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導

　　•例如：一個組織可能希望培養一批多面手特征的熟練勞動力，以便迅速迅速適應新崗位的工作。這種運營策略就要求組織重新進行工作描述、減少職位類別和數量、重新進行職位評價、創建寬泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。

　　獲取什么組織信息

　　•組織為什么存在：目的是什么?如何運行?如何服務?誰是競爭對手?

　　•組織目前的運行情況如何：有哪些產品服務?質量和成本如何?組織的財務、質量等如何?

　　•組織當前的目標是什么?

　　在考慮組織問題時，可以思考如下問題

　　•您從組織結構圖中可以發現組織有哪些功能?

　　•組織功能發揮得如何?

　　•在組織功能發揮方面存在什么問題?

　　•組織處于什么發展階段?

　　•管理層如何看待組織的狀態?

　　•是什么因素在促進組織的變化?

　　•如何理解組織的目的?

　　•影響組織構建的因素有哪些?

　　•管理層如何考慮未來的組織結構?

　　•誰有權決定組織設計的特征?

　　•如何提升員工的貢獻?如何與薪酬聯系起來?

　　•如何同員工溝通組織結果?

　　•團隊在組織中的影響如何?

　　個案：組織成長階段的變化導致的薪酬改革

　　(三)薪酬變革決策

　　薪酬變革決策應該考慮的主要內容

　　•內部公平性與外部公平性;

　　•固定工資與可變工資;

　　•績效與成員;

　　•職位與個人

　　•平均主義與精英主義

　　•低于市場水平與高于市場水平

　　•貨幣性報酬與非貨幣性報酬

　　•公開與保密

　　•集權與分權

　　個案：一家公司薪酬變革原則的決定過程