隨著中國加入WTO，經濟全球化將越來越深刻地影響著我國的企業，這必將加劇企業的人才競爭。因此，我們的企業如何應對這一挑戰，是人力資源管理值得探討的問題。上述案例所述："整個公司的經營業績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩定的預兆。"是因為該公司的薪酬制度沒能適時進行改進。從這一事例可以看出，企業的薪酬制度科學與否，對企業發展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現企業可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。

　　一、薪酬激勵在現代企業激勵機制中具有重要地位

　　美國哈佛大學教授威廉。詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發揮出來。所以企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業與員工"雙贏"的目的。上述案例所述："該公司成立初期，非常注重管理的規范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110%."這是科學的薪酬制度發揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業薪酬激勵效力不可低估。

　　在今天，薪酬激勵成為現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現感和被尊重的喜悅，從而激發起員工的工作創造性?？陀^、公正、合理地報償為企業做出貢獻的每一個員工，既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高企業員工的積極性。

　　二、建立企業對外富有競爭力的薪酬體系

　　在長期的管理實踐中，由于我國企業在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，再加之企業對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，企業薪酬矛盾越來越突出?，F代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值;第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。上述案例中的企業薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大浪費。

　　薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業人力成本比較合理的目的，有利于企業取得良好的經濟效益。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場經濟規律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的影響，人才向著價高的地區、企業流動就成為普遍現象。從這個意義上講，企業薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關鍵因素。企業能否吸引和留住人才，企業的薪酬管理起著重要的作用，所以企業在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，盡量使企業的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業發展所需的人才。

篇2：企業不提高薪酬激勵員工15種方法

　　企業不提高薪酬激勵員工的15種方法

　　一般認為，給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂，達致激勵效果。其實，金錢的確是激勵員工的主要因素，一個穩固的報酬計劃對吸引、保留優秀人才的確非常關鍵，但在實踐中金錢并不總是唯一的解決辦法，在許多方面它也不是最好的解決辦法。原因很簡單，金錢所起到的激勵作用具有短時性，額外得來的現金很快會被員工花掉并很快被遺忘。而公司希望的激勵卻是長期性的。事實上，一些非現金卻能有效激勵員工的方法一直被企業管理層所忽視。

　　下述是不提高薪酬激勵員工的15種方法。

　　1.認可。

　　當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。在實踐中，認可是最易被經理人忽視的激勵方法，大多數的經理人并沒有對員工的成績給予足夠認可，因為他們也沒得到來自上一級的足夠認可。因此，要做到這一點并不是很自然的事情，需要重新構建企業的管理文化。經理主管人員的認可是一個秘密武器，但認可的時效性最為關鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。上面已經談到了普通的認可及其在員工身上所產生的積極影響。但是，如果認可是來自于更高一層的主管或經理時，對員工的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如發一封郵件給員工，或是經理打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識。

　　2. 稱贊。

　　這是認可員工的一種形式。國內企業的管理人員大都吝于稱贊員工做得如何，有部分管理人員則將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上或公司主持的社會性*上、午宴上或辦公室里，在輪班結束或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以給予一句話的稱贊，就可達成意想不到的激勵效果。當面的贊揚會取得更好的效果，關鍵在于及時性。當有理由來表揚一個人時，不要因為任何原因推遲！要記住，反應快捷等于有效，當成績在員工們頭腦中還很新奇的時候表揚員工會起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告訴公司內部的所有員工：這是多么好的一次表現或為其銷售額稱贊他們……不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。

　　3.職業生涯。

　　員工都希望了解自己的潛力是什么，他們將有哪些成長的機會。在激勵員工的重要因素中，員工的職業生涯問題經常被遺忘。其實，在組織內部為員工設計職業生涯可以起到非常明顯的激勵效應。如是否重視從內部提升？盡管特殊的環境會要求企業從外部尋找有才干的人，但如果內部出現職缺時總是最先想到內部員工，將會給每一名員工發出積極的信息：在公司里的確有更長遠的職業發展。

　　4.工作頭銜。

　　員工感覺自己在公司里是否被注重是工作態度和員工士氣的關鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創意一些?？梢钥紤]讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是成功的關鍵。

　　5.良好的工作環境。

　　在雇主們看來，激勵員工的因素中“工作條件”的重要性僅居第九位（或者說僅次于最后一位）。事實如此嗎？其實不然！在員工看來，工作環境是排在第二位的，員工非常在意他們在哪兒工作。這是影響員工滿意度的一個重要因素。從門面裝飾上來看，辦公室是否看起來不錯？墻上有畫、植物和顏色鮮亮的油漆嗎？這些通常屬于能使人們感覺到環境不錯的因素。員工的工作場所有足夠的空間嗎？會不會像擠在一個“沙丁罐頭”中工作？工作設備如何？桌子的尺寸是否合適，椅子坐著舒適嗎？員工擁有最大化成就所需的各種辦公設備嗎？溫度調節是否合適？

　　6.給予一對一的指導。

　　指導意味著員工的發展，而主管人員花費的僅僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關注他。無論何時，重點的是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。在公共場合要認可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。

　　7.領導角色。

　　給員工領導角色以酬勞其表現，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。讓員工主持短的會議；通過組織培訓會議發揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領導這個培訓；當某位員工參加外面的研究會或考察后指派其擔任培訓會議的領導，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關的內容及重點等都是不錯的方式，還可考慮讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。

　　8. 團隊精神。

　　加強員工的團隊精神有一個非常有效的辦法，就關于“團隊”這個論題不定期地讓員工交流一些想法，如提交一個涉及團隊的感悟，將員工提交的每一個感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創造一個以團隊為導向的氛圍。此外，也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置。這會讓員工產生自豪感，大多數人都喜歡把自己視為團隊的一部分。此外，在工作中，盡量設定以團隊驅動力為導向的目標。人們為了一個共同目標而奮斗肯定能增強團隊精神，因為他們必須去依靠別人，也要準備好讓別人依靠。

　　9.培訓。

　　對員工來說，有可能培訓過多嗎？這種情況不可能存在。在實踐中，不少管理人員認為 “我的員工已經培訓過了”或“我的員工很不錯……他們僅僅需要一點點的培訓?！边@種觀念其實是錯誤的。對員工而言，培訓永遠沒有結束的時候。給員工提供培訓本身就是最好的激勵方式，這種培訓并不一定是花錢由外部提供的，可以由經理人員講授或是內部員工交流式培訓。參加外部培訓是員工最為喜歡的一項獎勵。利用外部培訓作為團隊內一兩個人的競賽獎勵可起到非常明顯的激勵效果。但一定要對外部培訓的參加者建立一個結構性的計劃，讓其在返回時為其他員工在研討會上做一個簡要的介紹。這樣就可使每個人都可以極小的代價獲得知識與經驗。

　　10.團隊*。

　　不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節前夕的晚會、元旦

前的野餐、重陽節的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。這些美好的回憶會讓員工感受到團隊的溫馨。

　　11.特殊著裝日。

　　這種方式更多地運用于那些商場、超市等天天都須穿工作服上班的領域。對這些要求每天穿工作服的雇員來說，有一天能穿非正式裝上班成為一個普遍的奢望。利用假日或節日創造以顏色為主題的非正式服裝日，足以讓這些雇員歡欣鼓舞。這可以增加非正式日獲得的效果：為每一位員工確定假期前的非正式日，讓他享受假期的前幾天。運動會、較大節日的前幾天是確定非正式日的絕好機會，可以讓員工穿上適當的顏色、紐扣以及標志性穿著。員工的生日也可以作為特殊著裝日。自然而幽雅的特殊著裝日會產生許多效果或以驚訝、自豪為基礎的激勵作用。

　　12 休假。

　　實行爭取休假時間的競賽。為爭取15分鐘或者半個小時的休息，員工會像爭取現金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，當員工面臨選擇現金和休假獎勵時，他們都會選擇休假。如果一個業績目標是由團隊或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。

　　13.額外的責任。

　　在組織中肯定會有一些員工希望能承擔一些額外的責任。作為經理人要能識別出那些人并在有可能的情況下使責任與其能力與愿望相匹配。這對那些希望承擔額外責任的員工來說是一個最大的激勵。

　　14.主題競賽。

　　組織內部的主題競賽不僅可以促進員工績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將假期、周年紀念日、運動會以及文化作為一些競賽的主題。運動無疑給各種不同的競賽提供了最大的機會，文化也可以用來創造一些主題競賽。

　　15.重點管理。

　　如果可能的話，可在組織內部展開一個關于重點管理技巧的研討會，這樣做并不會影響工作時間。一般來說，研討的重點是組織內所有的人都在關注的問題，任何時間都是召開這種研討會的最好時機。這種研討會讓員工從中學到很多東西，會讓他感覺到呆在組織內是有意義的，也是能得到成長的。上述15種方法可在不同場合下綜合運用，要記住的是，每一種方法的使用都必須考慮其頻率，不宜過多地使用同一種方法激勵員工。

篇3：銷售人員薪酬激勵設計模式

　　銷售人員薪酬激勵的設計模式

　　薪酬激勵設計是企業人力資源管理的重要工作，“薪情”會影響“心情”，它的好壞直接影響員工的效率，而直接創造有形價值的銷售人員的薪酬激勵設計在企業薪酬激勵設計工作中更是居重要地位，它將在很大程度上直接影響企業的業績與未來發展。在現實企業中，銷售人員的薪酬設計除具有薪酬激勵設計所共有的誤區如內部不公平、外部不公平、脫離企業實際等外，銷售人員薪酬激勵設計的誤區還具有其獨特性的一面，這些誤區突出表現在以下幾個方面：

　　銷售人員的薪酬激勵設計沒有與企業的發展階段、規模、產品生命周期及企業的經濟承受能力相結合，這種薪酬激勵設計誤區在現實企業中最常見。由于買方市場的形成，銷售幾乎成為所有面向市場的企業的首要工作。企業為了迅速打開市場，提升銷量，往往不顧自身實際情況，以提供具有競爭力的薪酬激勵來吸引銷售精英。但是，企業往往沒有對薪酬總量進行測算，以保證在提供有競爭力的薪酬激勵條件的同時，能有充足的資金支撐企業的經營發展。結果使企業背負沉重的人力成本，銷售費用所占比例居高不下，失去整個薪酬調整的堅實基礎。

　　銷售人員的薪酬激勵不具有成本效益性。在任何競爭型企業里，一切與薪酬激勵有關的東西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有產出與之匹配，否則就不符合成本效益性原則，對企業來講是不經濟的。銷售人員的薪酬激勵同樣如此，企業在以高價引進銷售精英后，因企業或銷售人員自己的原因不能換來銷售業績或企業的長遠利益，這些薪酬激勵投入就是無效投入，不具有成本效益性。

　　沒有將與銷售人員相關的隱性報酬與銷售人員的整體薪酬激勵設計結合起來。銷售人員本身的薪酬激勵報酬是很容易測算的，但是與之相關的一些隱性報酬多數企業在設計銷售人員薪酬激勵時卻沒有詳細測算，這些隱性報酬包括除銷售人員薪資激勵之外的保險、福利、加班費、補助（貼）、津貼等，如果企業不將其納入薪酬激勵設計中綜合考慮就可能使企業整體人力成本失控。

　　在銷售人員的薪酬激勵構成上，有的企業表現為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數企業經營多年仍是成立時的薪酬模式，不管是高層還是中基層仍是采用月薪制，除此之外，其它與績效、年資等相關的支出卻沒有體現出來，固定化與缺乏彈性是企業的通病。

　　銷售人員的薪酬水平與同行、市場價位脫節，失去外部公平性。有的企業對銷售人員沒有一個科學、合理的調薪政策，為避免調薪所帶來的風險（經營業績不確定風險、調薪負面作用風險等）干脆不調整薪酬，造成工作多年的銷售人員仍是入職時的工資，調薪無望。在當前銷售精英供不應求的需求形勢下，多數銷售人員可能就會用跳槽的方式謀求更高的薪水。

　　獎金固定化，變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數企業存在的現狀。管理者為激勵銷售人員，往往會有年終雙薪或按等級規定相應的獎金額，由于一直以來都有年終獎，銷售人員已將年終獎作為收入的一部分，認為是理所應當。但是，企業經營又存在不確定性，當經營狀況不佳時，就陷入了兩難境地。發吧，沒賺到錢，發獎金就等于額外增加企業負擔；為避免銷售人員薪酬設計中的失誤，企業應根據自身所處的行業、人才市場及業內薪資行情、企業的發展階段、規模，企業產品的生命周期、產品邊際貢獻等設計適應企業實際情況的動態調節的薪酬激勵模式，以期達到理想效果。

　　下面從三家企業對銷售人員三種不同的薪酬激勵組合設計方式，可以看出不同的企業應有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵方式：

　　甲企業是一家成立不久的生產、銷售汽車清洗用品的民營企業，企業的規模較小，整個銷售隊伍主要以企業銷售員為主體，尚無設立駐外分支機構，品牌與銷售渠道都尚處于建設狀態，企業的任務是盡快讓消費者了解自己的產品，為渠道建設提供良好的市場條件。因此，該企業為迅速打開市場，采用了人員促銷的方式，快速發展各類代銷客戶，并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動。在對銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎金”的方法。

　　表一：甲企業業務人員薪酬體系。

　　職位 基本薪酬 獎金 說明

　　業務經理 3000 超過目標銷售額*5% 目標銷售額即為當月的基礎薪，銷量達不到目標銷售額的，只發基本薪酬，獎金額超過基薪時只發獎金。

　　業務員 2000 超過目標銷售額*5% 目標銷售額即為當月的基礎薪，銷量達不到目標銷售額的，只發基本薪酬，獎金額超過基薪時只發獎金。

　　乙企業是一家成立已有十年的民營高新技術企業，主要設計、研發、生產、銷售智能及娛樂玩具，其產品在市場上有一定的品牌優勢，銷售模式采用代理制?？偛砍闪N售部，統攬國內的銷售業務，并基本以各行政區劃設立銷售大區，大區下面又在全國主要城市都設有分公司、辦事處，辦事處分管若干省份的業務，辦事處直接向銷售大區報告。每個辦事處配備若干名業務代表，這些業務代表的主要工作是拜訪客戶，配合客戶開展推廣活動，傳遞企業的銷售政策與市場信息，溝通信息，增進了解。由此可見，該企業的銷售人員主要是推廣人員，因此，在薪酬結構上采用“高獎金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此穩定營銷人員隊伍，使企業經營快速平穩發展。以下分別是銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任、業務主辦、業務代表的薪資結構。

　　表二：乙企業銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任實行年薪制，以下是其薪資結構：

　　職位 基本薪酬 年終績效獎金 薪酬構成

　　銷售部經理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月發放l 年終績效獎金：年終發放，并與年終績效掛鉤。

　　銷售大區經理 年薪*60% 年薪*40%

　　辦事處主任 年薪*70% 年薪*30%

　　表三：乙企業業務主辦、業務代表實行月薪制，以下是其薪資結構：

　　職位 月基本薪酬 季度績效獎金 薪酬構成

　　業務主辦 85% 15% l 基本薪。每月發放l 季度績效獎金：每季發放，并與季度銷售目標掛鉤。

　　業務代表 90% 10%

　　丙企業是一家生產家用電器的上市集團企業，白色家電及小家電產品基本都在國內市場名列前茅。企業的商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”，品牌價值經權威機構評估高達百億元，

名列全國最有價值品牌之列，20**年入選中國十大公眾喜愛商標。擁有遍布全國的市場營銷網絡，并在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地設有分m.airporthotelslisboa.com支機構。在銷售人員的薪酬激勵方面，高層實行“基本薪資+年終收益”，其中，年終收益包括提留的一定比例的工資、效益分紅、超額經營成果貢獻、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績效獎+超額獎金”的薪酬模式?；鶎愉N售人員實行“基本薪資+年終獎”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結構表。

　　表四：丙企業銷售人員薪酬結構表。

　　職位 基本薪酬 年終績效工資（獎金） 效益分紅 超額獎金 股票收益 薪酬構成

　　營銷總監 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放 l 基本薪酬。按月發放。l 年終績效工資。年薪人員與個人績效掛鉤。年終發放。l 效益分紅。與團隊績效掛鉤，年終發放。l 超額獎金。按比例對超額部分提成，年終發放。l 服票收益。超額部發以流通股發放。（高層才有）

　　營銷經理 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛掛鉤 按比例對超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放

　　駐外銷售經理 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 無

　　銷售人員 月薪 與個人績效掛鉤 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 無

　　由以上三家企業對銷售人員的薪酬激勵方案可以看出來，甲企業產品剛剛上市，產品沒有什么知名度，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎金/提成”的模式，因為這個時候，產品銷售風險性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。這種薪酬設計模式突出的是分險共擔、利益共享的經營理念，使企業快速成長與發展，激勵銷售人員與企業共同成長與發展。然而，經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險程度逐漸降低，銷售額處于增加時期，這時，企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動部分，即獎金或提成部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額，增加銷售額。乙企業的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產品達到成熟期，產品品牌或企業品牌對于消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要時，就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動”的薪酬模式，丙企業就是這種情況。

　　綜述，銷售人員薪酬激勵模式設計的核心在于個人和企業同步發展，在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案，要綜合各種激勵手段，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業的目標與員工個人的目標相結合，也才不會使企業的各種努力與投入打水漂。