會計師事務所控制環境調查問卷
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項 目 控制環境
調查問卷 編制 索引號 G5-1
會計期間 復核 頁 次 1
調 查 問 題 答案
是 弱 否 不適用
1.公司所處行業、地區、競爭性、業務等情況
1.1 公司所處的行業是否迅速增長?
1.2 公司是否是衰退性行業?
1.3 是否有政治、環境或其他原因而導致行業的法律限制?
1.4 公司的經營業績是否嚴重依賴優惠政策?
1.5 WTO是否對公司造成重大影響?
1.6 公司在行業中是否處于領先地位?
1.7 盈利水平是否高于行業的平均水平?
1.8 技術進步對經營是否有重大的影響?
1.9 公司所處地區的政治、經濟環境是否穩定?
1.10 銷售數量或產品質量是否顯著下降?
1.11 行業的競爭是否激烈?
1.12 公司與控股股東及其子公司等是否不存在同業競爭?
1.13 如存在,公司是否采取了有效措施避免同業競爭?
1.14 所處行業是否對整個經濟情況十分敏感?
1.15 同行最近是否披露了非法的或有事項?
1.16 是否與關聯方存在重大的交易?
1.17 業務收入是否主要依賴于關聯公司?
1.18 業務發展目標是否與主營業務一致?
1.19 公司的業務發展目標是否合法合規,是否存在潛在的重大風險?
1.20 公司的經營范圍和經營方式是否符合法律、法規的有關規定?
調 查 問 題 答案
是 弱 否 不適用
1.21 公司是否在中國大陸以外經營?
1.22 境外經營是否合法、合規、真實、有效?
1.23 公司主營業務是否突出?
1.24 公司的主營業務在最近三年(不足三年的,應追溯原公司)是否變更過?
1.25 公司持續經營是否存在法律、技術、市場等障礙?
1.26 公司是否存在與技術相關的重大糾紛?
1.27 公司是否擁有主營業務的核心技術?
1.28 公司是否擁有與主營業務密切相關的專利技術的所有權?
1.29 公司是否擁有技術不斷創新的機制和進一步開發的能力?
1.30 經營業務是否發生重大變化?
1.31 是否對單個或極少數產品、客戶或業務具有極大的依賴性?
1.32 生產目標是否符合實際?
1.33 生產能力是否過剩?
1.34 生產設備是否更新緩慢?
1.35 是否缺乏足夠的現金或營運資金?
1.36 公司是否沒有為控股股東及其他關聯股東提供擔保?
1.37 公司的股份是否存在任何因被質押、訴訟等引致的糾紛或潛在糾紛?
1.38公司是否建立了一套科學、有效的財務和對外投資等決策制度?
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是 弱 否 不適用
1.39 公司將要履行、正在履行以及雖已履行完畢但可能存在潛在糾紛的重大合同是否合法、有效?
1.40 上述重大合同是否存在潛在的風險和糾紛?
1.41 公司是否對以上項目所造成的風險因素已采取或準備采取對策或措施?
2. 董事會及管理當局
2.1 公司是否具有健全的股東大會、董事會、監事會議事規則?
2.2 上述議事規則是否符合法律、法規和中國證監會的有關規定?
2.3 公司歷次股東大會、董事會、監事會的召開,形成的決議內容及簽署是否合法、合規、真實、有效?
2.4 股東大會或董事會歷次授權或重大決策等行為是否合法、合規、真實、有效?
2.5 董事會能否有效地對公司的重大經營管理實施有效的控制?
2.6 重大投資、收購合并、資產抵押、重要資產的購置和重要合同的簽定是否經董事會批準?
2.7 管理當局是否具有良好的道德和品質?
2.8 管理人員的報酬是否與公司經營業績有密切的關系?
2.9 高級管理人員或控制股東是否出現財務困難?
2.10 公司董事長、經理是否存在尚未了結的或者可預見的重大訴訟、仲裁及行政處罰案件?
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是 弱 否 不適用
2.11 公司、持有公司5%以上股份的主要股東(追溯至實際控制人)、公司的控股子公司是否存在尚未了結的或者可預見的重大訴訟、仲裁及行政處罰案?
2.12 管理當局是否參與計劃和預算的編制過程并給予指導和評價?
2.13 管理當局對內部控制是否重視?
2.14 內部審計部門是否對董事會負責?
2.15 內部審計部門對公司的財務報告活動的評價、監督是否有效?
2.16 外部和內部審計人員所提出的建議能否及時采納?
2.17 在業務經營和財務狀況出現重大異常時,管理當局能否迅速作出反應?
2.18 上述管理當局作出的反映能否達到應有的效果?
2.19 財務總監或董事是否變動太頻繁?
2.20 是否頻繁更換注冊會計師或法律顧問?
2.21 審計時間是否受到限制或突然拖延?
2.22 管理人員對審計人員的問題是否作出迅速清晰的回答?
2.23 管理人員對審計人員的問題的回答是否切合實際?
2.24 法律或其他顧問提供的普通服務,是否給予極高的報酬?
3. 風險評估
3.1管理當局是否清晰的定義和傳達了企業的風險管理目標?
3.2 管理當局是否界定主要風險對于整個企業的可容忍程度并傳達?
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是 弱 否 不適用
3.3 公司是否已建立評估環境風險和主要經營戰略假設變化的應對程序?
3.4 公司是否實施了有效的措施來評估企業經營活動中產生的風險?
3.5 公司有無針對風險的變化制定出有效的應變措施?
3.6 高層管理人員對重大風險是否迅速采取行動?
3.7 公司是否建立了各級風險責任制?
4. 組織機構方面
4.1 公司是否已按有關規定建立和健全了組織機構?
4.2 公司是否建立了一套科學、有效的關于人事任免的制度?
4.3 上述部門所擁有的權力及所承擔的責任是否有明確的規定?
4.4 組織內各級人員是否均已正確理解權、責劃分情況?
4.5 生產、經營和管理部門是否健全?
4.6 各級、各部門的權、責劃分是否恰當?
4.7 是否有與部門劃分不相適應的業務責任分擔情況?
4.8 客戶的內審部門是否承擔監督、檢查政策、規程遵循、執行情況的責任?
4.9 是否有證據表明財務主管等重要財務管理人員的工作負擔過重?
4.10 管理當局各成員的行動是否協調一致?
4.11 員工士氣是否高昂?
4.12 員工流動是否頻繁?
4.13 交易發起、交易記錄、資產保管等各項職能和責任,互相分離的程度如何?
4.14 如果某一領域存在不相容職能集中于同一個人或同一部門的情況,則管理當局是否知曉這一情況?
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1. 總體組織控制
1.1 公司的股權關系是否在中高層職員中公開,并很清晰?
1.2 公司的現有組織結構是否與公司章程一致?
1.3中高層職員對目前的董事會、監事會、總經理班子的具體職能及關系是否有一致的認識?
1.4 中高層職員對目前的組織機構設置有怨言或建議嗎?
2. 決策系統
2.1 中高層職員知道各項決策的種類和來源嗎?
2.2 有無規范的戰略、技術、市場、基建、投資等重大決策程序?
2.3曾經有過較大的決策失誤嗎?
2.4 本次發行所籌資金投向是否按章程規定履行了決策程序?
2.5 關聯交易的決策程序是否有專項的規定?
3. 預算系統
3.1 公司有無預算制度?
3.2 公司的預算是否有明確的制訂機構?
3.3職工廣泛參與預算的制訂嗎?
3.4 公司的預算是否全面,并執行了公司章程的審批程序?
3.5 預算的調整是否執行與審批同樣的程序?
3.6 預算的執行情況是否被管理層高度重視?
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調查問卷 編制 索引號 G5-2
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3.7 預算的執行情況是否被各級職工廣泛重視?
3.8 預算的執行結果是否與經營者及職工的利益相聯系?
3.9 本次發行證券所籌集資金是否進行了詳細的預算?
4.人力資源系統
4.1 公司的人力資源制度是否對高層管理人員(包括董事會成員)和技術人員有具體的配套制度及防范風險?
4.2 公司對營銷人員的人力資源政策與同行企業相比是否有足夠的競爭力?
4.3 公司高層管理人員對公司人才流動狀況滿意嗎?
4.4 公司的人力資源制度中對各類崗位的回避有無具體的規定?
4.5 職工對公司人力資源政策有無怨言或建議?
4.6 主要人員管理制度是否達到有效的約束、激勵目標嗎?
4.7 人力資源系統是否與大股東獨立?
5.研發系統
5.1 有無技術中心及類似的組織?
5.2 有無領先于同行的研發經費投入機制?
5.3 技術人員的待遇在同行企業中有無相對優勢?
5.4 有無健全的技術風險防范措施?
5.5 有無技術創新機制?
5.6 有無對無形資產的相應管理控制制度?
5.7 研發系統是否與關聯方獨立?
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6.采購系統
6.1 有無推行比質比價采購?
6.2 公司采購是否集中管理?
6.3 基建、技改項目是否一貫執行招標制和項目責任制?
7.生產系統
7.1 是否采用了ERP(企業資源計劃)或類似控制方法?
7.2 是否執行了ISO系列或GMP等行業質量控制規程?
7.3 職工對各級生產管理人員的素質是否滿意?
7.4 成本控制對生產管理環節是否有廣泛的影響?
7.5 在生產職工的工資中有無30%以上的比重與成本控制的成果有關?
8.營銷系統
8.1 公司有無系統的營銷方案?
8.2 營銷政策的執行有無系統的監控措施?
8.3 營銷政策、組織是否實質上獨立運行?
8.4 市場風險的評估防范措施是否存在?
9.保安、環保系統
9.1 公司的保安隊伍是否獨立?
9.2 近年公司有無較大的安全事故發生?
9.3 門衛控制是否與倉儲、生產和財會控制良好配套?
9.4 消防部門是否對公司下達消防整改通知?
調 查 問 題 答案
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9.5 公司有無專門環保管理政策和部門?
9.6 公司當局對環保風險有無詳細的分析?
10.行政與法律系統
10.1 行政、法律方面有無獨立的機構?
10.2 公文及合同有全面統一的管理措施嗎?
10.3 對公章使用等關健風險點有無健全的控制措施?
10.4 公司有無具體的糾紛、訴訟登記報告、處置制度和歷史記錄?
10.5 公司的檔案管理是否達到檔案部門的驗收標準?
10.6 近年來有無較大的糾紛或訴訟損失?
11. 信息控制
11.1 公司有無權威的信息系統管理機構和制度?
11.2 公司傳統信息系統和以電子數據為基礎的信息系統是否良好地銜接?
11.3 董事會秘書是否配套了與法定信息披露有關的內外部信息溝通、整理報告制度?
11.4 以電子數據為基礎的信息系統有無適當的控制設置?能否提供對此系統的全面評估、監測報告?
11.5 各層次員工對內部溝通和外部溝通是否滿意?
調 查 問 題 答案
是 弱 否 不適用
12. 監督控制
12.1 公司是否執行監事會議事規則的全部條款?
12.2 公司的審計部門是否由監事會或審計委員會管理下工作?
12.3 公司的各業務控制是否都有日常的反饋、報告和處理差異的機制?
12.4 公司是否設有其他稽核、監察、紀檢等組織?
12.5 近年來上述機構有無查處、揭露較嚴重的違規事件?
12.6 監督機構的工作結果是否被重視并作相應處理?
篇2：VK物業安全員內部控制得力措施
VK物業安全員內部控制得力措施
一、常用的內控措施
1、入職招聘
1）建立新入職安全員完整的個人檔案，包括：個人履歷、身份證復印件、戶口本復印件、照片、無犯罪記錄證明、家庭情況（住址、電話、成員）、緊急情況聯系人和聯系電話、工作所在地常住戶口書面擔保等?！稛o犯罪記錄證明》等有關情況通過電話向有關部門（開具證明的戶籍所在地派出所、村委會、居委會）進行核實。
2）加強入職引導，幫助新員工盡快熟悉環境，增強團隊歸屬感，引導積極向上的心態，增強自信心，鼓勵老員工主動"傳、幫、帶"。
3）對已從事過保安職業（小型工廠、娛樂場所等）的應聘人員慎重考察。
4）對中介聯系招聘，除中介需提供營業執照、資質證明外，所招聘的人員向各個項目分流。
2、員工激勵和關懷
1）設立安全獎，對在一段時間（半年、一年）內無安全責任事故的項目給予表彰，對于發現、抓獲犯罪嫌疑人的安全員及時獎勵。
2）各級管理人員定期、不定期與安全員進行溝通，隨時了解安全員的思想動態和工作、生活情況，及時解決存在的問題。例如，東莞行政中心物業服務中心實施"六個一工程"每位助理及主管以上人員做到：1、每周和一個員工面談；2、每兩周走訪一次員工宿舍；3、每月一次員工見面會；4、每月參加一次班組例會；5、致每位新員工一封信；6、給每位新員工一份工作生活指南。
3）經常性組織團隊協作類活動，如籃球、足球比賽等；建設安全員活動室，每月組織兩次以上娛樂活動，引導基層員工避免因業余生活乏味而接觸社會不良活動。
3、日常管理
1）從日常培訓中穿插法律常識培訓，編制公司內部案例作為培訓教材。
2）對同一籍貫的安全員，在同一班組中規定一定比例，超出比例的，在公司內調配。
3）嚴格執行安全員外出請、銷假制度，并要求員工提供緊急聯系電話。
4、離職員工管理
1）對辭退人員，在離職面談時，盡量消除抵觸情緒，避免對方因解除合同而結怨。
2）離職人員無特殊原因，當天必須搬離宿舍。
3）通過在職安全員追蹤離職安全員去向，了解其與在職安全員的接觸情況，避免離職人員返回項目滋事。
二、部分公司的特色措施
1、對新入職安全員（包括在崗人員）進行指紋收集、保存，并定期將新進安全員的身份證明復印件與指紋送派出所備案。（深圳、廣州、東莞、沈陽等）
點評：收集員工指紋可以產生"威懾"作用，但在操作中應注意向員工做好解釋工作，避免部分新員工產生不被信任的感覺。
2、不定期的調整崗位呼叫時間和夜間巡查時間，以強化夜間狀態監控。（深圳）
點評：目前很多公司都有定期（30分鐘）呼叫崗位的做法，借以防止脫崗、睡崗等行為，但不定期的呼叫崗位，提高了查崗的靈活性，效果會更好。
3、請派出所協助對安全員進行網上復核（根據身份證、照片，與公安系統的網上數據庫比對）。（成都、鞍山等）
點評：利用公安系統的既有資源來了解員工背景，有助于把好進人關，防止個別不良分子混入安全隊伍。成都物業通過網上復核，曾查到一個有盜竊前科的員工并將其辭退。
4、固化安全員作息時間，壓縮義務加班時間，加班需項目經理審批。（長春）
點評：在歷年的員工滿意度調查中，工作和生活時間的平衡一直是員工感到不滿的地方。除了正常的8小時工作，安全員往往還要進行訓練、應付突發事件，減少加班有助于安全員合理安排業余生活，提升滿意度。
5、加強與轄區內的派出所的溝通，邀請片區警察開展法律法規、小區安防知識講座，加強法律法規和案例（以成功防范的為主）培訓。（沈陽、南昌等）
點評：案例培訓是員工喜聞樂見的培訓方式，邀請轄區派出所進行培訓，專業性更強，更容易提高員工的學習興趣，改善培訓效果。
6、對離職后的人員無正當理由進入小區，必須由安全負責人同意或前任班長帶領方可進入管理區域。（中山）
點評：已離職員工對小區安防體系比較熟悉，如果懷有不良動機，則更容易滋事，有必要加強對離職人員的監控，同時建議巡邏崗要實施不定期調整路線的做法。
7、安全員在同一個項目或者同一崗位，規定一定的時間，超出時間則強制性換崗，如車場崗。（佛山）
點評：安全員的頻繁流動不利于保持現場業務品質的穩定，但一個崗位干得太久，也可能出現麻痹、責任心下降，甚至利用職務之便謀取私利的情況，車場崗等部分崗位可以考慮定期輪崗，但輪崗周期不易過短。
篇3：大型房地產企業內部控制分析
大型房地產企業內部控制分析
本文首先分析了上海及華東區房地產市場的狀況，并分析了房地產企業迫于內外形勢的壓力而在管理模式上進行轉變的趨勢。其次，本文討論了企業的三種內控管理模式。最后，以兩家在內控方面進行變革的企業為例，分析總結了兩家企業實行戰略內控的經驗。
隨著企業外部競爭的加劇和企業內部管理的強化，在公司治理的推動下，內部控制系統需要企業各部門共同參與、設立與執行。隨著企業大規?；?、資本大眾化、全球經濟一體化、市場經濟深入化和管理經營現代化，房地產開發企業區域化管理戰略越來越受到重視。
一、房地產企業生存環境發生巨大變化，給企業發展帶來壓力和挑戰
生存環境可以分為外部環境和內部環境。外部環境方面，其一，融資環境惡化，包括土地價格不斷上升，銀行銀根緊縮。其二，政策環境嚴厲，政策監管力度不斷加大。其三，開發品質要求越來越高。其四，競爭越發激烈，項目成本不斷上升。而內部環境方面，其一，隨著地價大幅攀升和原材料節節上漲，開發成本不斷上升。其二，財務風險加大。其三，品牌形象不佳。其四，人才瓶頸制約了企業的快速擴張。
一些“航母”級房地產企業進行異地擴張，大大壓縮了中小型房地產企業的生存發展空間。外部經營環境是無法選擇和改變的，但企業可以針對外部環境的變化進行發展戰略、策略的調整，以降低負面影響，創造或轉化為發展機遇。
二、房地產開發企業內控管理模式的發展趨勢
一是隨著產業集中度提高、開發規模趨大，房地產開發企業呈現出由做項目到做企業的集團化發展趨勢。二是部分企業由集團單一化管理向區域多元化管理方向轉變。隨著集團化的房地產開發企業的大規?？鐓^域擴張，公司總部對各地區公司的管理面臨著寬度和深度的雙重挑戰，原有的內控模式已經難以適應業務發展的需要，部分企業轉而進行區域多元化管理。
三、房地產開發企業的三大內控管理模式
1、操作內控型
這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”?？偛繌膽鹇砸巹澋闹贫ǖ綄嵤缀醵歼M行管理。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如財務管理，詳細到每筆經費的審核、會計分錄的錄入。實行這種內控模式，要求各下屬企業業務有很高的相關性。為了保證總部能夠正確決策并能解決各種問題，總部職能人員的人數會很多，規模會很龐大。目前國內大部分房地產開發企業都采用這種內控模式。比如房地產公司和下屬項目子公司的內控就是這樣；大型房地產集團公司如萬科的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。
2、戰略內控型
這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃和相應資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I的計劃并給予有價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。集團的核心功能為資產管理和戰略協調。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，把子公司的業務活動納入集團整體戰略活動。一般地，這種模式比較適合相關產業企業集團的發展。萬科總部和萬科上海區域本部，北京萬通股份和萬通鼎安物業管理公司就是典型的戰略管理型關系。
3、財務內控型
集團總部只負責集團的財務和資產運營和對外部企業的收購、兼并工作；而下屬企業只需達成每年給定的財務目標就可以了。在實行這種內控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，其總部主要負責資產運作，因此職能人員并不多，主要是財務管理人員。對于眾多的房地產企業集團而言，在非主業領域采用這種內控模式的比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產經紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司都是這種情況。
操作內控型和財務內控型是集權和分權的兩個極端，戰略內控型則處于中間狀態。有的公司根據自己的實際情況，將戰略內控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。內控模式不存在一個“標準”或“萬能”的模式，必須根據企業自身的實際來設計，并隨外界因素的變化而不斷調整。
四、實例分析
1、萬科公司之變
萬科總部進行了定位調整，調整后總部要做“戰略總部”，比如創新研發、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排?？偛啃碌慕M織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線和監控線。同以前的組織架構相比，變動最大的是產品線。其項目管理部有三個職責：計劃信息管理、制度管理和專業管理。在區域管理方面，新增深圳、上海和北京三大區域中心公司，區域中心將通過承擔總部的部分人事、財務和決策等權力，更靈活地應對珠三角、長三角和環渤海的具體業務市場。未來幾年內，每個區域中心公司的規模都將達到如今總部的規模。萬科通過這次管理架構的調整，初步形成了以長江三角洲、珠江三角洲和環渤海地域為主，以其他區域經濟中心城市武漢、成都為輔的“3+*”跨地域布局。
2、復地公司的變革
復地公司主要的改變就是成立了四大區域管理機構，分別為上海南、北兩個區域管理機構、江蘇區域總部和華北區域總部，各區域總部下轄若干城市公司。個別城市相對獨立的，如重慶公司仍然由總部直接管理。在總部與區域管理機構的權責劃分上，復地采取了“二八原則”，即80％的日常業務操作在區域，但這些業務只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業務涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批。區域總部設立業務操作部門，負責絕大部分原來總部的職能。財務、人事屬于總部派出機構，除行政事務由區域管理外，資金、人事等重大管理受總部管理。
3、二者的比較與借鑒
?。?）在區域管理模式推動方面，兩公司思想統一并且態度堅決。
?。?）財務、人事權高度統一。在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作，而不能為了滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。兩公司都在財務、人事上實行垂直管理。復地的區域機構所有財務人員都由總部財務管理部門聘任，區域公司的資金審批權并沒有擴大。這樣也許犧牲了效率，但為了防范行業的高風險和權利下放帶來的道德風險，在內控模式成熟之前還是必要的。
?。?）業務方面管理權限有選擇地下放，不搞一刀切?？偛亢蛥^域公司的管理權和業務權的分離是因為具體業務環節不同。一般而言，對業務越前端的研發拓展環節總部越會集權，對后端的銷售環節總部會放權相對徹底，對中間的成本管理總部會保留關鍵審批權限。
在研發拓展環節，總部會在項目決策和資源分配上強化把關功能，更多的是對關鍵點的把控。在產品設計方面，盡管設計
院選擇、方案確定等職責下放，但是總部在一些關鍵環節還需要很深地介入。在工程管理環節，總部一般將質量、進度和成本等具體事務性管理下放到區域，總部主要通過前期計劃制定、過程中的監控和事后的評估考核來控制工程運營。在過程管理方面，總部主要關注成本。銷售環節是最靠近市場的環節，操作權下放最為徹底，總部只需要憑借區域公司定期上報的銷售周報和月報監控項目銷售情況。?。?）根據公司發展階段與特點進行變革的思路設計。無論如何，萬科與復地的實踐與探索是主動調整自我、適應市場的自我完善、自我挑戰行為，不論最終結果如何，都是值得研究和參考的。沒有一成不變的、普遍適用的組織模式，不同的企業以及同一個企業的不同歷史發展階段，都應當根據當時的企業內部條件和外部環境來設計與之相適應的內控結構。
【參考文獻】
[1] 劉德武：論房地產企業的內部控制現狀及完善措施[J].現代商業，20**（23）.
[2] 李哲：國有房地產企業內部控制問題的探討[J].財會研究，20**（01）.