分形企業的理論與實踐

　　分形企業是歐洲對日本的精益生產方式的響應。本文介紹了分形企業的基本理論和分形企業在德國實施的案例，表明：分形企業的概念對中國企業提高企業的市場競爭能力具有參考學習價值。

　　1 引言

　　在80年代，日本制造業的迅速崛起，特別是汽車制造業的后來居上給歐美發達國家帶來很大的振動。

　　1990年美國麻省理工學院(MIT)在其一個調查項目“國際汽車計劃(IMVP) 項目研究”的一份研究報告中系統地分析了造成日本與美國汽車制造業差距的主要原因, 歸納出了一種新的生產系統模式-精益生產(Lean Production)[1]。

　　精益生產方式綜合了單件生產與大量生產的優點，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵硬化。精益生產系統的各個層次上都雇用了多面手，并采用了通用性好、自動化程度高的機器來制造品種多樣的產品。精益生產方式的特點可歸納為：以“人”為中心,以“簡化”為手段,以“盡善盡美”為最終目標[2]。日本豐田汽車公司在第二次世界大戰后首創了精益生產方式。當其它的日本汽車公司和制造企業引用了這一卓越的生產方式后，日本制造業很快達到了世界領先的地位。

　　德國的工程師學會(VDI)主席Warnecke教授在1993年提出了“分形企業”的概念和理論。他將分形企業作為歐洲對日本的精益生產方式的響應[3]。 Warnecke教授領導的研究所將分形企業的理論應用于實踐，取得顯著的效果[4]。

　　本文將主要介紹分形企業的基本理論和分形企業在德國實施的案例。希望對中國企業的管理現代化能有所幫助。

　　2 分形企業的理論

　　分形企業(fractalenterprise)是借用分形幾何中的自相似性概念描述的一種新的生產方式。

　　用數學的語言來說,分形幾何是研究自然界中沒有特征長度而又具有自相似性的形狀和現象。大量事實說明分數維態(即分數維構造)是介于無序-有序之間的狀態,是自然界最廣泛分布的狀態。這種狀態是不穩定的或是準穩定的，這正是自然界運動、發展、演化的根本原因。

　　分形企業的特點可以用圖1表示。

　　分形企業的自相似性包括：①企業組織結構的自相似，即以過程為中心建立企業的組織;②目標自相似，即單元的目標與企業的目標一致。分形企業的優化目標是：時間、柔性、質量、成本、生態和社會性。組織結構的自相似性強調自主，目標的自相似性強調自律。分形企業通過自律和自主的統一，提高企業的效率和柔性的統一。

　　分形企業在自相似的基礎上具有自組織性的特點，表現為：①自監控：產品質量、總數、效率和性能等方面的自監控;②自調控：企業能力利用、資源配置分配和評價的自調控;③自確定：工作時間、生產方式等的自確定;④自治性：生產安排和控制的自主自治;⑤不是各人行為的協調和控制，而是分形的面向結果的評價。在分形企業中，各個子系統在企業的總體目標下，自主尋求局部最優解，相互通過消息進行磋商和協調，得到企業的滿意解。

　　圖1 分形企業的特點

　　分形是一個自激勵的企業單元。分形能夠通過自組織和自優化，使其目標與企業目標一致。分形企業是一個開放系統，通過自激勵形成與其目標自相似的單元-分形，通過其動態組織結構，形成類似生命體的活系統。分形以非線性的方式發展，按概率準則進行跳躍式發展與轉變，不能事先進行控制。在分形企業中，網絡結構是一種理想的組織形式。分形企業的所有業務聯系(內部和外部一樣)是暫時的，是一種利益聯盟。分形企業中的部門(分形)間的以及分形企業與供應商和用戶間的邊界是模糊的，相互間的信息交換和過程的結合很容易。

　　分形企業將制造系統看作是具有自相似的過程和結構的集成系統，非線性發展的系統，不能精確預測的、其內部和外部的邊界是模糊的系統。傳統企業為自己確定了一個有限的目標，可以容忍一定的廢品率、最低限度的庫存、系列范圍很窄的標準產品等。分形企業則把目標確定為不斷完善，追求盡量低的成本、無廢品、零庫存、“一個流”生產、產品品種無窮多樣。從而可以促使人們去不斷探索、不斷奮斗，創造出難以想象的奇跡。

　　圖2為一種分形企業的基本結構模型。

　　圖2 分形企業的基本結構模型[5]

　　圖3為分形企業的概念層次。

　　圖3 分形企業的概念層次[4]

　　3. 分形企業的實踐

　　針對分形企業的不同概念層次，Warnecke教授領導的研究所將分形企業的理論應用于企業實踐。其主要案例如下。其中有的取得階段成果，有的正在實施中[4]。

　　3.1 文化層

　　在文化層，從企業的價值和思考模式考察企業。企業文化的變化是一個長期的漸進的過程。在分形企業中，將采取一種新的模式，如自組織模式。

　　實際案例1：加拿大ALCAN Konzern是一個有5萬職工的垮國企業，以鋁加工為主。其子公司-德國紐侖保ALCAN公司以生產汽車上的活塞為主。具有世界上最先進的活塞生產設備。進入90年代，汽車業 的競爭日益激烈，產品價格下跌。同時用戶對產品質量和交貨期越來越高。德國紐侖保ALCAN公司面對競爭感到力不從心。為此，該公司分析現狀后，決定采取三條措施：

　　-擴大國外的零件加工量，

　　-建立國際聯盟，

　　-對企業進行重組。

　　企業決策層認為，進入90年代后德國企業出現的國際競爭能力下降的危機，其原因不只是高工資、短的工作時間和國家過多的控制，還在于企業對于環境變化的適應能力的逐漸喪失。其中最主要的是企業文化。盡管該公司在合理化和自動化方面做了大量工作，但這還不夠，還必須在企業文化方面進行轉變。要做的工作是：

　　-面向市場和過程，

　　-分布式生產管理和控制，

　　-建立成本中心，

　　-建立面向用戶，自我控制的單元，

　　-建立“分形企業”。

　　該企業把企業文化的發展作為一個自組織的動態過程。

　　3.2 戰略層

　　在戰略層，從企業的市場、產品、知識、組織、用戶和業務流程多方面考察企業。

　　實際案例2：德國瑪海姆Friatec公司是一家有100年歷史的企業，生產各種由人造材料制成的產品。產品品種多，批量小。為了適應市場變化的需要，公司決定采用“面向用戶”生產的企業戰略。但這帶來了以下問題：

　　-長的產品生產周期，

　　-庫存增加，

　　-按期交貨困難，

　　-成本增加。

　　為此企業采用相應的戰略：

　　-企業管理層的戰略和目標必須讓企業職工知道，即是透明的、可測的、可分解的、可實施的和可信的，

　　-對每一部門明確指標，

　　-由部門職工進行自優化，

　　-明確每個工作崗位的職責，

　　-通過通過職工的自主權來調動積極性。

　　3.3 社會信息層

　　在社會信息層，從企業中的人的相互關系和作用考察企業。其方法來自社會學和心理學。在分形企業中，企業職工將是如圖4所示的復雜人。在分形企業中，把職工看作是共同決策者、共同管理者、共同設計者等。最終目標是發揮人的創造性。高的創造性意味著職工自己對工作系統進行優化，對各種變化作出適應性反應。

　　圖4 分形企業中人的特點[4]

　　3.4 經濟-資金層

　　在經濟-資金層，從創造價值的角度考察企業。 分形企業的組織形式有利于資金、成本等的管理。

　　實際案例3：德國的STADTILM萬向軸公司(GEWES)由前東德的計劃經濟的大批量生產方式向現在的多品種、中小批量生產方式轉變。職工數從1580降到208人。為了提高企業效益，引入了PPS系統。但由于生產過程中存在各種擾動，如：用戶定單的臨時變動，供應商的誤期，機器的故障和職工的缺勤等，使得集中式的計劃的執行受到很大限制。結果造成這樣一種局面：人人知道計劃任務的不準確，人人又在“掩蓋”這種不準確，這樣他就不需要承擔什幺責任。為了扭轉這種局面，基于以下原則進行企業重組，建立了三個單元“分形”：

　　-建立新的單元，單元包含有產品或零部件從準備到裝配的全過程，

　　-每個單元對生產中各環節的所有問題負責，如交貨期、成本和質量等，

　　-有選擇流程、設備和人員等自主權，

　　-提供進行決策所需的必要信息。

　　單元里的職工共同負責生產和管理。

　　建立單元還只是第一步，還需不斷地進行改進。由于汽車工業的成本壓力越來越大，需要引入成本預算管理系統。該系統與企業目標相聯系，對預算和成本進行管理，如：工資、材料、工具、機床維修、產品質量、產品交貨期和通過時間、庫存等。并由單元直接控制和負責?；趩卧某杀绢A算管理系統容易做到透明性，并對降低成本，按期交貨等起到直接的推動作用。

　　3.5 信息層

　　在信息層，從企業的信息流考察企業。在分形企業中，采用分布式結構和高度自治的單元，對企業信息系統的要求也就大大提高。如：任意信息點間的信息交流;大范圍的進行問題討論;各種不同應用軟件的集成以迅速解決問題。

　　實際案例4：德國LAPP公司是一個生產和經銷電纜的有1300人的垮國公司。經銷的產品中50%是自己生產的，其余從幾百家供應商購買。當今的電纜市場有如下的變化：短交貨期，品種變化多，批量小等。為此，通過“解凍(Umfreezing)”、“改變(Changing) ”和“繼續改進 (Continuous Improving)”的途徑改造傳統企業為分形企業。

　　在解凍階段，主要工作是：確定企業目標;明確項目任務;明確項目任務承擔者的責任;企業目標的分解;導出項目目標。

　　在改變階段，主要是實施一個信息系統和組織改變。信息系統的實施又分為需求分析、概念設計和實施三個階段。通過該系統的實施，使每個職工有一個聯網的PC機，可以迅速知道庫存、銷售、采購、計劃和市場等方面的信息。組織結構的轉變主要是建立分形組織。分形的劃分是按產品。在產品分類的基礎上建立了三個采購分形，如圖6所示。在這之前首先建立一個實驗分形，通過實踐的檢驗和取得經驗后，再實施所有的分形。

　　圖6 LAPP公司的分形組織[4]

　　在繼續改進階段，提供給職工以適合的方法、信息和工具。并提出分階段實施的目標。首先實施的目標是減少庫存量。隨后是降低產品采購價和縮短再采購時間等等。

　　該項目的成效有：庫存減少30%。以前系統的計劃實施的誤差是_40%，現在是_15%。除了定量的成效外，還有許多定性的成效，

　　在過程和物流層，從企業的制造和裝配過程進行考察。 在分形企業中，采用準時制造、面向過程控制、過程優化等方法。

　　實際案例5：法國POMPES GUINARD 公司是一家有140個職工的以生產潛水泵、 淺水泵和過濾泵為主的企業。其特點是小批量和按用戶要求生產。由于該公司在生產過程中存在以下問題，使其在競爭中處于不利位置：

　　-由于生產、裝配中的各個環境不能同步協調，造成零件、部件和原材料等的高庫存。

　　-生產過程的經常性的中斷和透明性很差。

　　-由于在集中式生產庫存管理模式下零件和部件等進出庫頻繁造成過高的管理費用。

　　-物流路線不合理

　　-由于有時需要的緩沖庫存，使得車間面積利用率不高。

　　-總共10個零件倉庫和13個臨時庫存地使得庫存管理不易，并缺少庫存的透明度。

　　由于潛水泵、淺水泵主要用于抗旱和排澇，因此用戶需求往往比較集中，交貨期很短，一般要求在24到72小時內交貨。使生產處在嚴重的不平衡狀態。在現在的企業生產過程基礎上生產一個泵所需的時間是30天，為了能在短時間內按期交貨，需要有充分大的庫存。一般需要有全年產量的30%的庫存量。盡管有如此高的流動資金積壓在庫存上，在需求高峰時仍不能完全滿足用戶要求。

　　因此需要建立一種有效的產品結構和生產過程，進行快速的系列產品的生產，并使生產費用減少。主要方法是：

　　-產品結構：主要產品-潛水泵占了總產量的57%。產品結構和生產過程的重組應首先從主導產品開始。對此類泵進行了功能結構、工藝流程和價值分析。從系列化生產過程出發對產品結構進行優化。同時也考慮了其它產品的變型的生產要求。在此基礎上對生產過程進行定量分析：在哪些工序上生產應同步，在哪些工序上過程應加速，工人應放在什幺位置上，承擔什幺樣的工作。并對產品的每個工序環節的成本進行分析。最后確定潛水泵的加工深度是30%。其余70%采用外購件。

　　-生產過程：對過程中的資源和能力，與加工產品一起，按采用聚類分析方法進行分類。分類原則是同一類的盡量相似，不同類的盡量不相似。在此基礎上建立加工和裝配的自治單元。

　　-在新環境中的物流優化：新的車間布置要使單元與用戶和供應商的關系能更加密切。采用新的管理方法，如：引入看板管理;每個工序都必須對下道工序(內部用戶)的供貨負責;單元有很大的自主權，只是在人員的調入和調離方面需征得企業領導同意;由需要材料的工序自己訂貨、監督和存貯;單元內的功能集成，如質量管理、維修、工具制造和數控編程等;對不同的零部件采用不同的生產戰略，以降低庫存。采取這些措施后，高庫存的現象得到很大改善。

　　最后的結果是庫存量減少50%，產品成本下降，泵的生產周期由30天降到5天。

　　4 結論

　　分形企業利用分形幾何理論，對復雜的制造系統采用自相似原理進行分析和重組。從而使制造系統得到簡化和優化，使制造系統具有自組織的結構和功能，使制造系統具有很大的靈活性和很高的效率。

　　分形企業的理論和實踐告訴我們，制造系統的重組和優化是一個系統工程。它需要企業文化、人的價值觀的轉變，由此營造一種相互信任、協作和目標一致的氛圍;它需要引入先進的計算機信息技術，使信息傳遞準確、快捷，使企業的業務過程變得透明;它需要對傳統的組織結構進行重組，使其更加面向職工、面向用戶和面向過程，以充分發揮人的積極性和創造性，簡化系統結構，使企業更為靈活;它需要對產品結構進行合理化，這不僅提高產品設計質量和效果，也將給整個制造和生產管理過程帶來極大的好處;它需要對業務過程進行重組，使物流和信息流更為合理。

　　分形企業的理論和實踐對中國企業的轉型有重要的參考價值。無論是德國的分形企業，還是日美的精益生產，都特別突出強調企業中人的重要性，強調組織和過程重組的重要性，而不是一味地追求高自動化。通過提高企業中的人的自覺性、積極性和創造性，顯著提高企業市場競爭能力。

篇2：分形企業的理論與實踐

　　分形企業的理論與實踐

　　分形企業是歐洲對日本的精益生產方式的響應。本文介紹了分形企業的基本理論和分形企業在德國實施的案例，表明：分形企業的概念對中國企業提高企業的市場競爭能力具有參考學習價值。

　　1 引言

　　在80年代，日本制造業的迅速崛起，特別是汽車制造業的后來居上給歐美發達國家帶來很大的振動。

　　1990年美國麻省理工學院(MIT)在其一個調查項目“國際汽車計劃(IMVP) 項目研究”的一份研究報告中系統地分析了造成日本與美國汽車制造業差距的主要原因, 歸納出了一種新的生產系統模式-精益生產(Lean Production)[1]。

　　精益生產方式綜合了單件生產與大量生產的優點，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵硬化。精益生產系統的各個層次上都雇用了多面手，并采用了通用性好、自動化程度高的機器來制造品種多樣的產品。精益生產方式的特點可歸納為：以“人”為中心,以“簡化”為手段,以“盡善盡美”為最終目標[2]。日本豐田汽車公司在第二次世界大戰后首創了精益生產方式。當其它的日本汽車公司和制造企業引用了這一卓越的生產方式后，日本制造業很快達到了世界領先的地位。

　　德國的工程師學會(VDI)主席Warnecke教授在1993年提出了“分形企業”的概念和理論。他將分形企業作為歐洲對日本的精益生產方式的響應[3]。 Warnecke教授領導的研究所將分形企業的理論應用于實踐，取得顯著的效果[4]。

　　本文將主要介紹分形企業的基本理論和分形企業在德國實施的案例。希望對中國企業的管理現代化能有所幫助。

　　2 分形企業的理論

　　分形企業(fractalenterprise)是借用分形幾何中的自相似性概念描述的一種新的生產方式。

　　用數學的語言來說,分形幾何是研究自然界中沒有特征長度而又具有自相似性的形狀和現象。大量事實說明分數維態(即分數維構造)是介于無序-有序之間的狀態,是自然界最廣泛分布的狀態。這種狀態是不穩定的或是準穩定的，這正是自然界運動、發展、演化的根本原因。

　　分形企業的特點可以用圖1表示。

　　分形企業的自相似性包括：①企業組織結構的自相似，即以過程為中心建立企業的組織;②目標自相似，即單元的目標與企業的目標一致。分形企業的優化目標是：時間、柔性、質量、成本、生態和社會性。組織結構的自相似性強調自主，目標的自相似性強調自律。分形企業通過自律和自主的統一，提高企業的效率和柔性的統一。

　　分形企業在自相似的基礎上具有自組織性的特點，表現為：①自監控：產品質量、總數、效率和性能等方面的自監控;②自調控：企業能力利用、資源配置分配和評價的自調控;③自確定：工作時間、生產方式等的自確定;④自治性：生產安排和控制的自主自治;⑤不是各人行為的協調和控制，而是分形的面向結果的評價。在分形企業中，各個子系統在企業的總體目標下，自主尋求局部最優解，相互通過消息進行磋商和協調，得到企業的滿意解。

　　圖1 分形企業的特點

　　分形是一個自激勵的企業單元。分形能夠通過自組織和自優化，使其目標與企業目標一致。分形企業是一個開放系統，通過自激勵形成與其目標自相似的單元-分形，通過其動態組織結構，形成類似生命體的活系統。分形以非線性的方式發展，按概率準則進行跳躍式發展與轉變，不能事先進行控制。在分形企業中，網絡結構是一種理想的組織形式。分形企業的所有業務聯系(內部和外部一樣)是暫時的，是一種利益聯盟。分形企業中的部門(分形)間的以及分形企業與供應商和用戶間的邊界是模糊的，相互間的信息交換和過程的結合很容易。

　　分形企業將制造系統看作是具有自相似的過程和結構的集成系統，非線性發展的系統，不能精確預測的、其內部和外部的邊界是模糊的系統。傳統企業為自己確定了一個有限的目標，可以容忍一定的廢品率、最低限度的庫存、系列范圍很窄的標準產品等。分形企業則把目標確定為不斷完善，追求盡量低的成本、無廢品、零庫存、“一個流”生產、產品品種無窮多樣。從而可以促使人們去不斷探索、不斷奮斗，創造出難以想象的奇跡。

　　圖2為一種分形企業的基本結構模型。

　　圖2 分形企業的基本結構模型[5]

　　圖3為分形企業的概念層次。

　　圖3 分形企業的概念層次[4]

　　3. 分形企業的實踐

　　針對分形企業的不同概念層次，Warnecke教授領導的研究所將分形企業的理論應用于企業實踐。其主要案例如下。其中有的取得階段成果，有的正在實施中[4]。

　　3.1 文化層

　　在文化層，從企業的價值和思考模式考察企業。企業文化的變化是一個長期的漸進的過程。在分形企業中，將采取一種新的模式，如自組織模式。

　　實際案例1：加拿大ALCAN Konzern是一個有5萬職工的垮國企業，以鋁加工為主。其子公司-德國紐侖保ALCAN公司以生產汽車上的活塞為主。具有世界上最先進的活塞生產設備。進入90年代，汽車業 的競爭日益激烈，產品價格下跌。同時用戶對產品質量和交貨期越來越高。德國紐侖保ALCAN公司面對競爭感到力不從心。為此，該公司分析現狀后，決定采取三條措施：

　　-擴大國外的零件加工量，

　　-建立國際聯盟，

　　-對企業進行重組。

　　企業決策層認為，進入90年代后德國企業出現的國際競爭能力下降的危機，其原因不只是高工資、短的工作時間和國家過多的控制，還在于企業對于環境變化的適應能力的逐漸喪失。其中最主要的是企業文化。盡管該公司在合理化和自動化方面做了大量工作，但這還不夠，還必須在企業文化方面進行轉變。要做的工作是：

　　-面向市場和過程，

　　-分布式生產管理和控制，

　　-建立成本中心，

　　-建立面向用戶，自我控制的單元，

　　-建立“分形企業”。

　　該企業把企業文化的發展作為一個自組織的動態過程。

　　3.2 戰略層

　　在戰略層，從企業的市場、產品、知識、組織、用戶和業務流程多方面考察企業。

　　實際案例2：德國瑪海姆Friatec公司是一家有100年歷史的企業，生產各種由人造材料制成的產品。產品品種多，批量小。為了適應市場變化的需要，公司決定采用“面向用戶”生產的企業戰略。但這帶來了以下問題：

　　-長的產品生產周期，

　　-庫存增加，

　　-按期交貨困難，

　　-成本增加。

　　為此企業采用相應的戰略：

　　-企業管理層的戰略和目標必須讓企業職工知道，即是透明的、可測的、可分解的、可實施的和可信的，

　　-對每一部門明確指標，

　　-由部門職工進行自優化，

　　-明確每個工作崗位的職責，

　　-通過通過職工的自主權來調動積極性。

　　3.3 社會信息層

　　在社會信息層，從企業中的人的相互關系和作用考察企業。其方法來自社會學和心理學。在分形企業中，企業職工將是如圖4所示的復雜人。在分形企業中，把職工看作是共同決策者、共同管理者、共同設計者等。最終目標是發揮人的創造性。高的創造性意味著職工自己對工作系統進行優化，對各種變化作出適應性反應。

　　圖4 分形企業中人的特點[4]

　　3.4 經濟-資金層

　　在經濟-資金層，從創造價值的角度考察企業。 分形企業的組織形式有利于資金、成本等的管理。

　　實際案例3：德國的STADTILM萬向軸公司(GEWES)由前東德的計劃經濟的大批量生產方式向現在的多品種、中小批量生產方式轉變。職工數從1580降到208人。為了提高企業效益，引入了PPS系統。但由于生產過程中存在各種擾動，如：用戶定單的臨時變動，供應商的誤期，機器的故障和職工的缺勤等，使得集中式的計劃的執行受到很大限制。結果造成這樣一種局面：人人知道計劃任務的不準確，人人又在“掩蓋”這種不準確，這樣他就不需要承擔什幺責任。為了扭轉這種局面，基于以下原則進行企業重組，建立了三個單元“分形”：

　　-建立新的單元，單元包含有產品或零部件從準備到裝配的全過程，

　　-每個單元對生產中各環節的所有問題負責，如交貨期、成本和質量等，

　　-有選擇流程、設備和人員等自主權，

　　-提供進行決策所需的必要信息。

　　單元里的職工共同負責生產和管理。

　　建立單元還只是第一步，還需不斷地進行改進。由于汽車工業的成本壓力越來越大，需要引入成本預算管理系統。該系統與企業目標相聯系，對預算和成本進行管理，如：工資、材料、工具、機床維修、產品質量、產品交貨期和通過時間、庫存等。并由單元直接控制和負責?；趩卧某杀绢A算管理系統容易做到透明性，并對降低成本，按期交貨等起到直接的推動作用。

　　3.5 信息層

　　在信息層，從企業的信息流考察企業。在分形企業中，采用分布式結構和高度自治的單元，對企業信息系統的要求也就大大提高。如：任意信息點間的信息交流;大范圍的進行問題討論;各種不同應用軟件的集成以迅速解決問題。

　　實際案例4：德國LAPP公司是一個生產和經銷電纜的有1300人的垮國公司。經銷的產品中50%是自己生產的，其余從幾百家供應商購買。當今的電纜市場有如下的變化：短交貨期，品種變化多，批量小等。為此，通過“解凍(Umfreezing)”、“改變(Changing) ”和“繼續改進 (Continuous Improving)”的途徑改造傳統企業為分形企業。

　　在解凍階段，主要工作是：確定企業目標;明確項目任務;明確項目任務承擔者的責任;企業目標的分解;導出項目目標。

　　在改變階段，主要是實施一個信息系統和組織改變。信息系統的實施又分為需求分析、概念設計和實施三個階段。通過該系統的實施，使每個職工有一個聯網的PC機，可以迅速知道庫存、銷售、采購、計劃和市場等方面的信息。組織結構的轉變主要是建立分形組織。分形的劃分是按產品。在產品分類的基礎上建立了三個采購分形，如圖6所示。在這之前首先建立一個實驗分形，通過實踐的檢驗和取得經驗后，再實施所有的分形。

　　圖6 LAPP公司的分形組織[4]

　　在繼續改進階段，提供給職工以適合的方法、信息和工具。并提出分階段實施的目標。首先實施的目標是減少庫存量。隨后是降低產品采購價和縮短再采購時間等等。

　　該項目的成效有：庫存減少30%。以前系統的計劃實施的誤差是_40%，現在是_15%。除了定量的成效外，還有許多定性的成效，

　　在過程和物流層，從企業的制造和裝配過程進行考察。 在分形企業中，采用準時制造、面向過程控制、過程優化等方法。

　　實際案例5：法國POMPES GUINARD 公司是一家有140個職工的以生產潛水泵、 淺水泵和過濾泵為主的企業。其特點是小批量和按用戶要求生產。由于該公司在生產過程中存在以下問題，使其在競爭中處于不利位置：

　　-由于生產、裝配中的各個環境不能同步協調，造成零件、部件和原材料等的高庫存。

　　-生產過程的經常性的中斷和透明性很差。

　　-由于在集中式生產庫存管理模式下零件和部件等進出庫頻繁造成過高的管理費用。

　　-物流路線不合理

　　-由于有時需要的緩沖庫存，使得車間面積利用率不高。

　　-總共10個零件倉庫和13個臨時庫存地使得庫存管理不易，并缺少庫存的透明度。

　　由于潛水泵、淺水泵主要用于抗旱和排澇，因此用戶需求往往比較集中，交貨期很短，一般要求在24到72小時內交貨。使生產處在嚴重的不平衡狀態。在現在的企業生產過程基礎上生產一個泵所需的時間是30天，為了能在短時間內按期交貨，需要有充分大的庫存。一般需要有全年產量的30%的庫存量。盡管有如此高的流動資金積壓在庫存上，在需求高峰時仍不能完全滿足用戶要求。

　　因此需要建立一種有效的產品結構和生產過程，進行快速的系列產品的生產，并使生產費用減少。主要方法是：

　　-產品結構：主要產品-潛水泵占了總產量的57%。產品結構和生產過程的重組應首先從主導產品開始。對此類泵進行了功能結構、工藝流程和價值分析。從系列化生產過程出發對產品結構進行優化。同時也考慮了其它產品的變型的生產要求。在此基礎上對生產過程進行定量分析：在哪些工序上生產應同步，在哪些工序上過程應加速，工人應放在什幺位置上，承擔什幺樣的工作。并對產品的每個工序環節的成本進行分析。最后確定潛水泵的加工深度是30%。其余70%采用外購件。

　　-生產過程：對過程中的資源和能力，與加工產品一起，按采用聚類分析方法進行分類。分類原則是同一類的盡量相似，不同類的盡量不相似。在此基礎上建立加工和裝配的自治單元。

　　-在新環境中的物流優化：新的車間布置要使單元與用戶和供應商的關系能更加密切。采用新的管理方法，如：引入看板管理;每個工序都必須對下道工序(內部用戶)的供貨負責;單元有很大的自主權，只是在人員的調入和調離方面需征得企業領導同意;由需要材料的工序自己訂貨、監督和存貯;單元內的功能集成，如質量管理、維修、工具制造和數控編程等;對不同的零部件采用不同的生產戰略，以降低庫存。采取這些措施后，高庫存的現象得到很大改善。

　　最后的結果是庫存量減少50%，產品成本下降，泵的生產周期由30天降到5天。

　　4 結論

　　分形企業利用分形幾何理論，對復雜的制造系統采用自相似原理進行分析和重組。從而使制造系統得到簡化和優化，使制造系統具有自組織的結構和功能，使制造系統具有很大的靈活性和很高的效率。

　　分形企業的理論和實踐告訴我們，制造系統的重組和優化是一個系統工程。它需要企業文化、人的價值觀的轉變，由此營造一種相互信任、協作和目標一致的氛圍;它需要引入先進的計算機信息技術，使信息傳遞準確、快捷，使企業的業務過程變得透明;它需要對傳統的組織結構進行重組，使其更加面向職工、面向用戶和面向過程，以充分發揮人的積極性和創造性，簡化系統結構，使企業更為靈活;它需要對產品結構進行合理化，這不僅提高產品設計質量和效果，也將給整個制造和生產管理過程帶來極大的好處;它需要對業務過程進行重組，使物流和信息流更為合理。

　　分形企業的理論和實踐對中國企業的轉型有重要的參考價值。無論是德國的分形企業，還是日美的精益生產，都特別突出強調企業中人的重要性，強調組織和過程重組的重要性，而不是一味地追求高自動化。通過提高企業中的人的自覺性、積極性和創造性，顯著提高企業市場競爭能力。

篇3：社會實踐下鄉總結

　　社會實踐下鄉總結

　　為期十天的社會實踐已經結束了，雖然我真正下鄉的下鄉時間只有幾天，但是對于我來說，是多么珍貴的一筆財富。在這些日子里，我們共同經歷了快樂、辛酸、收獲、付出，但是我們都無怨無悔。在這次下鄉活動中，包括前期準備工作，我收益挺多，讓自己能夠更加清楚自己的各方面的能力，如吃苦耐勞能力，意志堅定能力等等，這也是一個很好檢驗自己的舞臺。而且，這次活動也把我從理想社會拉回了現實，讓我看到了自己的各種不足，包括知識儲備，溝通能力等等，同時給我未來的發展指明了方向，促使我不斷發展欠缺的方面。最后本人簡單地總結一下這次社會實踐中的經驗，主要有以下體會：

　　1.增加了動手實踐能力

　　因為下鄉時的伙食都是由隊員輪流負責，以四個人為一組來負責，這對平時不下廚的我是一次考驗，不過我還是很認真地幫忙洗洗菜，看看火或者切切東西。而且下鄉的地方條件有限，很多事都要親自動手解決，這就鍛煉了我的動手解決問題的能力和應變能力。

　　2.提高了溝通能力

　　下鄉活動的進行需要全體隊員的齊心協力完成，溝通更成為其中重要的關鍵。很幸運地我們這支隊伍的成員都很和和睦睦地一起生活，一起聊天，齊心協力地進行下鄉的各種活動。隊員間的溝通理解成為我們之間重要的聯系。而且，和小朋友們的溝通也是重要的，跟小朋友們好好相處，好好了解，不僅有利于對下鄉活動的進行，而且還能夠跟小朋友們成為要好的朋友。這份友情是可貴的。

　　3.交到一群志同道合的朋友

　　因為我們是兩個校區的同學組成的，來自不同的學院，每個人有其不同的性格特點。下鄉的日子里，怎樣相互幫助理解，是一個很重要的問題。幸好我們能互相理解和支持，成為要好的朋友。

　　但是在下鄉過程中也存在不足。

　　因為實習的原因，錯過了一些跟大家一起下鄉的日子，只能在最后幾天體驗下鄉的生活，而且在最后的幾天里，主要的下鄉活動總體結束，只剩下晚會這主要的活動，這是主要的遺憾。而且，我實際動手能力較差。

　　這次的下鄉實踐帶給我很多東西，是我人生中一筆財富。雖然，下鄉的活動結束了，但我們的任務仍然很艱巨。因為在建設三年實踐基地同時改變當地村民狀況，需要更多的社會的關注和幫助。我們現在仍要做好后期工作，把下鄉宣傳好，讓更多的人了解他們。