集成JIT和MRP
這篇文章是超越了它那個時代的。在1987年國際APICS會議上，當它被接受并提出時，只得到了一般性的關注。我想這與那時的環境有很大關系，那時大多數的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營一方或MRP陣營一方。相反，這篇文章提出每個人都應兼顧兩方，這種觀點與那時的流行觀點是相違背的。然而，十年以后，人們對JIT和MRP的集成卻表現了強烈的興趣。
介紹
制造資源計劃和準時制生產各有各的優點。但要恰當的混而用之，實踐人員必須理解兩者的原理。一些企業有運行模型來證明這一點，但這只有經過大量的測試和錯誤之后才能得到，這篇文章提出了制造資源計劃(MRP)與準時制生產(JIT)固有沖突的一些基本設想，并說明了它們的實際解決方法。
本文不是MRP或JIT的概述，而是關于兩者實際集成的本質討論。JIT，從更廣泛的意義來說，它包括了一個制造企業的所有各個方面。
雖然許多特別的問題需要做討論，但本文就MRP和JIT有計劃重點討論的方面包括：
混合模型計劃
沒有車間定單的MRP
倒沖原料的發送
車間存貨倉位
需求拉動(看板)
簡化物料清單和工序
規劃單元
提前期和定單數量的減少
軟件修改
與供應商和顧客相聯結
超過二十多家的A級制造資源計劃企業使用JIT制造技術，它們的實踐提供了本討論的基礎。
本文對于MRP的實踐人員來說是極有價值的，因為他們正在尋求實際可行的方法以集成JIT到他們現有的MRP系統中去。另外，它對那些在對這兩個概念上有疑惑的人來說也是有幫助的。如對MRP或JIT原理有實際運做的理解，將有助于獲得本討論的全部價值。
制造資源計劃(MRP)
MRP是對制造企業所有資源作有效計劃的一種方法。它能理想的提出部件的運行計劃，資金的財政計劃，并有一種回答What-if問題的模擬能力，它是由種種功能組成的，彼此相連。如：做營業計劃，做銷售和交易計劃，做需求計劃，做主生產計劃，做粗能力計劃，做原材料計劃，做生產能力計劃和原材料的執行支持系統。這些系統的輸出將被集成到財政報告中去，如經營計劃，采購報告，運輸預算，現金中的庫存估計，現金流量表，等第。MRP還被有效的定義為基于網絡的管理系統，從組織的一般意義來說，或許還是最好的(系統)。
每一個MRP系統的核心是物料需求計劃(MRP)棗與時間段相關的需求計劃，不管是MRP還是MRP最終都不會專門來討論，它們都是制造體系的構建要素。在這方面的書和文章中，對此將有更好，更集中，詳細的討論。
可是，標準形式的MRP有七個前提假設，一般會使得使用MRP的用戶在實施JIT時感到困惑。必須分明這些前提假設是對的還是錯的，在某些變化的情況下，如MRP與一個JIT制造環境協調運做的情況，必須理解并恰當運用這些前提假設。
這七種前提假設是：
有主生產計劃，并能在物料清單中體現。
在計劃時就有物料清單了。
文件數據的集成。
單個(制造)項目的提前期已知。
每個庫存項目都能出庫和入庫。
裝配定單交付后，所有的裝配組件都是需要的。
不連續發料和組件物料的使用。
在后續討論中，這些前提假設與MRP和JIT的集成相關時，將被提出討論。
準時制生產(JIT)
JIT是通過浪費的不斷減少和生產率的一致提高，從而使制造企業變的優秀的一個方法，浪費被定義為那些不能給產品增值的東西。
JIT計劃的啟動和實施將給制造企業其資源利用的各個方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企業中，在本討論將不會詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。
MRP和JIT的共同目標
成為并保持為世界級的競爭者，是MRP和JIT的共同目標。Oliver Wight曾說：企業間是沒有同等的，只有競爭。這句話包含了好和壞兩種說法，好的說法是，一家企業是不太行的制造商，但如果競爭者更弱的話，則可能會很成功。壞的說法是，另一家企業是很優秀的制造商，但如果競爭者更強的話，則可能破產。在今天的世界市場中，如果有，也只是少數企業能靠著競爭者弱的保證而保存。保持并增加市場份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競爭者(和未來的競爭者)。
在本文中，關于MRP和JIT的幾點將被提到。
1.高水平的成功運行MRP的公司已獲得了顯著的效果。原因很明顯：MRP幫助企業的每個人將他們的努力朝著共同的目標和諧的結合起來。用個簡單的詞來說，就是團隊意識。大量熱心于JIT的人批評MRP難于實施和運行。另外，他們說MRP提高了產品設計和流程設計的質量，卻沒有減少浪費，等等。
這些誤解包含有真相和假相，值得進一步考察，如果一個企業其組織行為很不規范，并且其成員間缺乏信任，MRP則難以實施和運行，這個組織必須培養團隊意識。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒有錯。而是說明了這些公司的人員不能或不會提出一起工作的問題。
MRP是給制造企業的所有資源做有效計劃的方法，但不僅指一些制造企業，而是指所有制造企業。MRP必須設計的很“健壯”，因為它得適用于所有制造企業。如果一個企業是按客戶訂單、或備貨生產、或按合同生產、或按訂單設計、或其它組合方式。MRP都是適用的。如果產品是只生產一次、或只是一時生產、或重復生產。MRP同樣適用。不管產量是高是低、可預測或不可預測，MRP都能輕松的處理好。不管產品是鍛造、鑄造、裝配、仿照、紡織、混裝、烘烤、散裝、釀造等等，MRP都已被證明是一個有效的計劃工具。MRP是給各種制造類型做計劃的普遍適用方法，因為它的普適性和健壯性，它能被用于適應那些粗糙的生產活動。舉例來說，MRP能被用于計劃和調節減少廢料，與其靠減少提前期和訂單數量，還不如使用MRP，它不管計劃人員如何減少提前期和訂單數量，都能達到目的。MRP還可被用于減少庫存。MRP是幫助制造企業解決它們資源協調問題的計劃工具。
在這方面，它是如此強大，對于那些粗糙的生產活動，它都能進行計劃，計劃的不適用，不應看作是計劃系統本身的缺點，而是要考慮那些使用人員。MRP的批評者不應將計劃方法的邏輯看作是缺點。
2.JIT為制造企業中任何地方減少浪費，包括庫存、提前期、訂單數量、設置、質量、產品設計、產量選擇、報告、保存、公務、材料運送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級、與顧客和供應商來去的信息流、以及表單。它盡可能使得事情都可預測，并易于重復執行。簡單JIT的特點。當企業運用JIT后，它們的產品制造變的更為簡單，它們的制造流程變的更為可預測，產品和流程設計合理化、集成化了?？傊?，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業中做計劃更為簡單，從而MRP的應用更為容易。
3.最近關于制造企業的調查顯示，正在引入JIT計劃的自定級A級的MRP企業比起其它企業來，效率是成倍的。原因很簡單，A級企業運作有序，并有時間嘗試其它的改進。
4.前面已提到，MRP的A和B級用戶已表明了它們企業運作的極大改進，而且，當它們積極引入JIT后，這些改進又向前推進了一步。事實上，MRP和JIT協調運作是最好的。
5.相當一部分世界級競爭者是那些綜合MRP和JIT的美國企業，當它們談到它們的運作時，很少提到MRP。在這些企業中，它們的經營方式很簡單，但要它們說出經營中哪些是MRP或JIT時，卻難于分清。它們重點不是放在工具上，而是在經營上。
傳統車間控制(SFC)的MRP和JIT在設計上的沖突
在用物料需求計劃和車間控制(MRP/SFC)來構建制造零件的正常過程中，許多事務(transaction)將被包括進去。事實上，跟蹤制造訂單本身這個復雜部分，就會有很多事務。MRP/SFC的目的就是提供一種真實的模擬，在購買和在工廠車間將真正發生什么事情，事務就是事件的報告或記錄，如果許多事件發生了，尤其是不同程度的發生時，就需要許多的事務了。
當定量或批量為100，作為一批在工廠中處理，就是說在將這一批100件送往下一個工作中心前，第一個工作中心要開始并完成這100件的任務，組件發送報告和訂單跟蹤的MRP/SFC事務數目通常是由工作中心的數目來決定的，而訂單加上一些跟蹤訂單和結束事務必須通過工作中心?？扇绻ㄟ^處理過程的訂單不是一批，而是一次一件。那前述的事務數目將增加100倍。不是一件一件的處理這些事務，發送的表單、現有庫存數量和訂購數量都不會是實際數量。
然而，當制造過程是穩定和嚴格確定時，象許多需求拉動的過程流，當其它事件被報告后，許多事件就可推斷已經發生了。也就是說，當產品完工后，就可推斷相應的組件已被耗用，并能從庫存中自動扣減(倒沖)。另外，既然制造過程能通過需求拉動方法，用于產品流和物料運送控制，那達到發送目的的訂單也就不需要了，從而，報告參與運作完成的事務也就不需要做了。
關于需求拉動和MRP的另一個問題就是車間訂單(shop order)，這與需要和期望的事務有關。事實上，這是一個實際問題，而不是理論問題。標準MRP系統假定制造項目是通過使用車間訂單，在物料清單(BOM)中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結束事務。一個車間訂單由一個事務產生，這個生成或交付事務分配授權號、零件號、訂單數量和到期日給訂單，做這個訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應分配必要的原材料或組件，然后按訂單發送原材料或組件。比每個制造項目的分配量發送的多或少，都是沒有按MRP工序化來做的。這將引起在下次計劃滾動時對記錄進行重新結余，并不允許記錄結束。
另外，當訂單發送時，標準的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運行和分配邏輯都支持這個假設。
最后，MRP假定訂單上的生產數量將被完成，并在訂單到期日內這個數量都有效。如果完成了訂單的一部分數量，并由這個訂單作出報告(由一個部分收到事務來完成)。未結訂單數量將按部分收到數量來減，并且現有庫存數量將增加。接下來的MRP運行將把這個制造項目的庫存記錄進行重新結余，現有庫存余額的增加會要求對記錄重新進行計劃。當制造項目的最終數量完成了，并報告已收到，車間訂單就可以停止存在了。這時，大多數MRP系統檢查物料是否適當的被發送了，以支持車間訂單中上一級項目的制造數量，并查看車間訂單上報告制造數量是否與訂單上要求的生產數量相符。發送給某個訂單的組件又被另一個訂單上的制造項目所使用。這時，MRP將檢查兩個訂單的不均并做出報告以解決這個問題。
在許多制造環境中，期望做前述的“檢查并結余”是必要的，它們價值與控制活動和事務的運行費用是相稱的，事實上，標準的MRP邏輯就是設計來支持并產生一種制造能力，能以相當明確和可控制的方式運行。
在這種方式被重新定義后，標準的MRP假設也需做修改以適應新方式。用車間訂單以某日產率來授權生產可以不用做了。
另外，當制造過程開始時，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當上一級項目制造過程向前推進后，才需要添加而已。這個過程的完工項目也希望是按確定的產率輸出的。
實際的產出如比確定產率高或低，那在以后每日或每周的產量就希望能有自動的調節措施了。當然，MRP可以使用一系列的車間訂單來適應這種情況(為每日或每周產率做訂單)。然而，需用來保持所有訂單的事務一般過多，而且不能保證是經濟的和良好的控制。
需求拉動(看板)
在一個工廠及供應商，顧客之間，需求拉動、拉動或看板是物料運送和隊列控制的高度可視化方法。需求拉動以最簡單的形式，使用一個看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間(或供應商和顧客之間)，所有物料通過這些看板方塊從一個工作中心移動到下一個工作中心，每個看板方塊分配一定數量的單元格(或容器)授權存儲在里面，看板方塊的工作數量是同它的授權級別有關系的，而授權級別影響它上游和下游工作中心的運作。不管何時，需求拉動對應于其實踐有兩個原則：
1.除非你的下游看板低于它的授權水平，否則，你這個工作中心就不要進行工作。
2.進行生產以保持你的下游看板是滿的。
圖1圖示了兩個工作中心和三個看板，小人圖象代表了每個工作中心，方塊代表看板。在這個圖里面，每個看板被分成三部分來代表看板的授權存儲水平，圓圈是一個工作部件，工作部件可以是一件或一個容器等，工作流向從左到右。
在圖1中，每個工作中心被授權執行它們的分配任務。工作向下游傳送，工作中心供應的看板方塊都低于它們的授權水平，注意到每個工作中心都在工作并執行必需的操作，當每個工作中心完成了其任務時，產品就向下游看板傳送。如圖2。
圖2
這時，如果從看板3不拉出物料，那兩個工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它們的授權水平。按規則1，沒有工作中心被授權開始任何工作，僅當下游看板方塊打開(看板低于其授權水平)。上游工作中心才被授權從其上游看板中拉出一個工作部件，開始執行它的任務。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達到最大。
一旦從看板3中拉出了一個部件，工作中心B馬上被授權開始生產，從看板2中拉出物料以進行生產另一個工作部件，這就使得看板2低于其授權水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產另一個工作部件。如圖3、圖4所示。
圖3
圖4
注意在圖4中，兩個工作中心都在工作，另一個工作部件正被授權生產以補充到看板1中去，當上游工作中心不能看到實際的下游看板方塊時，看板卡就被引入到物料運送的這種需求拉動過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權存儲空位，有了卡片，就可以生產了。這些卡片授權開始生產，并與生產結束相聯系。當物料向下游運送時，卡片也開始隨之移動。當物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。簡單的觀察可以看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨自返回上游工作中心。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態。這塊板通常標明了兩個工作中心所用到的所有看板卡的數目，除了在運送物料和看板返回時的時間間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個全面的信息：有多少物料可發往下游，有多少需要生產。
一般來講，在兩個工作中心之間的看板方塊就呆在兩個指定的工作中心之間，并不隨著生產(從物料提取到產品完工)而移動，不像標準的車間訂單那樣?？墒窃贛ilwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實際是車間訂單，它們以有色號碼與其它看板區別開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進，當它們到達下游工作中心時就拿走或掛起。當所有的運作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到計劃部門。
這就是需求拉動，很機械，并不難操作。然而，它對其它因素的影響是很明顯的，如WIP(Work-In-Process)在制品生產、提前期、質量、設置以及訂單數量等因素。
使用確定的計劃訂單(Firm Planned Order/ FPO)
使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續的生產效率，但在重復性的需求拉動制造過程中，MRP/JIT 用戶已認識到：無用的車間訂單導致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計劃收據并用FPO來代替它，當MRP系統沒有用訂單號來分配和控制FPO時，尤其可行。
在這種情況下，最終分配訂單和生產計劃都被作為是一系列的FPO(每日或每周)，由于FPO的這種擴展，組件的需求就產生了。以生產率將FPO與制造過程聯系起來，生產率與每個工作中心的能力需求和最后一個工作中心的產出率聯系起來。最后一個工作中心通過需求拉動方法反過來設置生產過程的生產步調。在最后一個工作中心輸出產品，一個收到事務就傳送給FPO(這是一個特別的生成事務，在標準的MRP系統中沒有)以減少FPO上的數量，增加制造項目的現有庫存數量，同時，這個事務反沖(back-flush)或減少最終制造項目所用到的所有組件的現有庫存數量，車間訂單是不會做這些工作的。首先，反沖時就已沒有車間訂單了。其次，需求拉動方法是用于物料運送控制和車間隊列控制。前面所說的控制流就是直接從FAS或MPS中得來的。
前述的FPO的使用在理論上和實踐上把MRP和需求拉動聯系起來了。一些使用這種方法的實踐人員建議用一個產率生成器來增強功能(并不是必需的)，產率生成器其實就是一個軟件，將每日生產數量轉化為一系列每日的FPO，并根據比期望產率高或低的實際產率來調整設定的產率。
倒沖物料
MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時，都是按照制造訂單嚴格計劃和發送的。實際上，這意味著交付后訂單發送的第一個地方就是零部件提取和發送的存儲室。存儲零件的空間，接收、搬運、提取、發送零件的人員，以及記錄這些事件的事務，都是需要的，這是MRP的傳統方法，在大多數的制造企業中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業，它們將這些活動、事務、庫存以及庫存空間都看作是浪費，并盡可能要減少這種浪費。大多數公司在減少存貨和發送零件(事務)時，感到沖突的不是要減少MRP所需的事務，而是減少了對零件的控制。
在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求計劃棗生產和庫存管理的新方式》書中說：在許多生產活動中，確定每個庫存項目通過存儲室的流通路線是不實際的。在這種情況下，對MRP系統很重要的報告來說，應基于事件來產生。這些事件是除了存貨實際到達和離開之外的事件。在隨后的收據和發料的處理選擇中，要處理的事務有：
來自儲存室的報告初始化。
來自收到方的報告初始化。
由車間事件的觸發。
來自其它事務的期望。
簡單來說，這意味著每一個事務對MRP來說都是一個信號，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP實踐人員的第一個挑戰是，要維持一個對公司實際發生情況進行有效模擬的計劃系統。第二個挑戰是盡可能減少浪費，并將維護這個有效模擬所需事件作出報告。減少這些事務最普通的方法是：
1.后減(反沖法)。
2.前減(前沖法)。
3.同步減少(同步沖算法)。
在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報告(而不是發送事件本身)自動發送。在反沖法的情況下，當制造訂單收到后或報告已完工時，組件存貨的余額將減少。前沖法則當訂單交付(生成)時自動按制造訂單發送物料。而當指定的車間事件被報告后，如第一次運行的開始或最后運行的結束，同步沖算法將會把組件庫存減少。
前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰，使用這些方法唯一的弱點就是要保持精確的庫存記錄。著能做到，但必須成功的滿足三個前提：
物料清單(BOM)必須是100%精確。
所有的組件替代品必須恰當準確的報告。
所有的廢料必須恰當準確的報告。
三種自動減少技術都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯誤將會導致庫存余額產生錯誤。另外，由于組件庫存的減少是自動的，因此存儲室很少被使用。從而也沒有了即時的使用檢查，這種檢查通常能發現帳單錯誤(多余或少于從存儲室發送的數量。如果裝配需要號碼為1234的制造項目，而清單上錯標為項目號1243，隨后，裝配工仍將安裝制造項目1234，MRP系統將減少項目1243。在很短的時間內，裝配線上將發現項目1234經常短缺，而1243有多余?？梢?，裝配線上仍使用所需的項目，而MRP卻按訂單上的物料來減。
使用檢查減少了，當存儲室沒有后，將不再能確認出替代品或組件廢料。這種情況應適當的作出報告，幾乎所有的企業都能發現從未發生報廢過的零件，不可能發生替代，在物料清單中100%的精確。這種(制造)項目比較典型的如飛機工程，船體等交通類產品。這些項目可以自動減，而不用怎么擔心會出問題。然而，這并不是大多數公司要減的項目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項目是大多數企業所無法準確控制和保存的。
不管企業選擇減哪個項目，如果它們的MRP要保持有效運作，以上三點前提都必須滿足。實行JIT的企業普遍都能滿足那三個前提，因此，就能實現千百個不必要的事務。所有計劃使用這些自動庫存減少技術的企業都應牢記，倒沖法要使用，它不是用來替代良好控制的，而是優良控制的成果，這是JIT/MRP實踐人員的實踐真知。
車間存貨倉位
在JIT的實施中，實踐人員在使用物料時把它從庫存中存放到工廠車間里，這就經常出現個問題：這種庫存應看作是存貨，還是在制品呢。實踐表明，在被用于自動減少或用了一個發送事務來減少前，最好是把它看作是存貨。而如果用反沖法來減，它就成為上層父組件的零件。如是前沖法或同步沖算法或發送出去了，它就成為在制品。不管怎么推算，都將使MRP需庫存記錄95%精確的前提得到滿足，如果零件存放在工廠車間而不是存儲室，這種精確要求將變成一個很實際的問題。
限制出入是保存記錄精確的絕對前提，限制出入并不是說要樹什么柵欄或其它類型的實際界線，它意味著限制在指定區域的行為，影響著營業的規范方式的考慮。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運、處理并將它看作是在存儲室中一樣看待。從而，如果零件存放在工廠車間，工廠車間便是一個限制出入區域，這就要求所有在工廠工作和出入的人都受到過教育或培訓，認識什么是可以接受的行為，什么不是。
為保持車間存貨的庫存精確度，另一個被證明了極為有用的方法是：通過特定的存貨倉位來保存庫存余額，這就是說，每個在需要被使用時而臨時存儲的零件都有一個庫存余額。如果零件是被存儲在幾個倉位中，那每個倉位都有存儲該零件的庫存余額，MRP只需加總所有倉位的余額，用倉位得到庫存余額的目的就是為了保存庫存記錄的精確。
這樣每個倉位有自己的庫存余額，循環計算庫存是很容易的。另外，物料清單的錯誤，未報告的廢料、替代物很容易查出來。然而，每次物料進出特定倉位都要作出報告，這是需要一筆支出的，運送零件到這些倉位是很簡單的。但對軟件來說是個挑戰，自動減少倉位，零件實際就從這些倉位提取，所有的檢查和需循環計算余額都沒有做到。
循環計算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計算?？墒?，一些企業是運送物料人員來負責這些庫存，重復計算工作是它們工作的一部分，不管誰來進行這個工作，實踐再次表明，計算頻率越高，效果越好。一些優秀的MRP/JIT企業每周計算每個倉位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當庫存保持在很低的水平時，這也就易于實現了。
提前期的減少
MRP使用提前期沖減組件的需求。當JIT系統中減少了零件的提前期，相應的，在MRP中計劃提前期也應做出改變。
用JIT系統中的方法來減少提前期超出了本討論的范圍，但一些意見卻是有價值的。
1.在大多數企業中，MRP系統中的提前期是被夸張了的。比如，每種零件能在一周內做好，在MRP計劃的提前期分配為4周。在零件需要前，MRP將提前四周把原料運到車間。這些物料就在工廠車間額外放了三周。對于庫存投資和降低生產彈性來說都是明顯的浪費。一個簡單的方法就是將MRP中計劃的提前期減少。舉例來說，如果提前期由4減為3。MRP的計劃將使得制造項目的制造過程將有一周沒有有效組件，這時，針對這種方法要提出警告。因為第一周沒有原料提供給第一個工作中心。在提前期減少之前，如果在工作中心沒有一周的物料儲備，那就只有停工了。但是即使第一個工作中心沒有物料儲備。這種方法還是可以使用的。(因為這只是提前期減少后第一周才會出現的問題)。因此，生產監督員應在決策制定過程中參與進去。使他們能相應采取計劃和行動。例中，就得在生產監督員的批準的某段時間內將提前期減少一周。
2.如果后面的計劃邏輯決定了分配和能力需求計劃運行的開始和結束日期，那將出現更為技術上的問題。在填制MRP制造提前期時，后面的計劃邏輯和計劃參數也是夸張的填寫，那它們相應于MRP計劃的提前期減少，同樣也要減少下。否則，后面的計劃系統將過期的計劃初始運行。當訂單以更短的MRP提前期交付時，情況并不總是這樣。實踐者需要調查這種計劃邏輯，這在使用中是不一樣的。
3.車間訂單和發送物料是工廠實際要碰到的。前兩種情況要多加注意。如果需求拉動用于在整個制造過程中物料的運送。那結果多余的庫存應作為存貨，而不是在制品。減少MRP計劃的提前期也要做到，負責庫存的人員和采購都應包括在決策制定過程中，因為它們是受影響最大的。
4.在減少提前期的初始階段，車間訂單仍要放好。因為它們還沒減少或仍決定要保留。在這種情況下，零件訂單的準備、交付、收到活動將導致提前期的減少受到限制。這樣的話，每個零件都應復查一下并決定是否應在物料清單上將它作為一個計劃項目標示出來。如果一個子裝配件是最終裝配線的一條供應線上制造的，并假設可在24小時造出這種配件就可以從物料清單中提出。而且如果配件是一件一件為最終裝配線制造時，這樣尤其可行。最終裝配件安排制造順序和子配件的優先權，也可以不從清單中實際地提出(制造)項目來達到物料清單的簡化。通常做法是簡單地給子配件作個映像(典型的，如在項目主文件中的項目類型)，這是簡化物料清單的一種很快和容易的方法。MRP將從一個映像來看待組件，仿佛組件是這個映像的父親。
訂單的數量
相信MRP需要訂單的數量超過一的實踐者是很普遍的。但這并不是實情。作者所看到的每個MRP系統都適用于訂單數量為一的情況。使用數量為一的訂單將導致分散的計劃。這就是說，如果一個項目需要14個，MRP將計劃14次。如果需要一個，計劃1次，等等。MRP訂單數量的功能應對任何JIT環境作有效的模擬。
規劃單元
分格式的制造是工廠的普遍作法。單元是不同的機器或工作中心組成的單獨的工作中心，以執行一些相似的制造類似零件的過程。單元的設置是為了減少運送時間和在操作之間減少庫存，并以更方便的聯系和減少處理來提高產品質量。
一個單元理想化的看作是能執行制造一個項目所需的所有操作。從而原材料搬進去，將產出完工零件，情況并不總是這樣。單元作為整個制造過程的部分。必須要規劃好，這是一個相對簡單的過程。單元的生成將導致以前分開的操作聯合在一起，在制造工序中將被看成是一個單獨的操作。
即使在一個單元中，一個操作執行的開始和完成可以由發送(零件)來控制執行。但在單元內零件的移動應通過需求拉動方法來實現，在一個單元內都要發送是沒有邏輯理由的。
事實上，給出一個零件流，而且在進入下一個操作前，它不需作為整個訂單形式經過某個操作步驟，那就可以將這兩個操作合并成一個操作。這是一個普遍的做法。有點類似于生成一個單元，這將使工序簡化(合并操作)并減少了一級不必要的控制。
分格式進行生產通常要花時間來生成主要的工作中心。這是標準化工廠活動應考慮的。分格式進行生產是主生產計劃的功能。在粗能力計劃制定中應把單元包括進去。
質量
MRP假定除非因為事務、廢料或產量因素的變化，所有零件和原材料都是可用的。在有一個廢料事務或因為質量收回某訂單時，MRP將重新結余相關項目存貨記錄和做出相應計劃。這就是說，它對當前的信息會做出反應。在計劃影響廢料和產量的參數時，MRP將計劃額外的組件以備制造上級項目所用。如果計劃使用量變化了，MRP將以一個事務通知再次結余相關項目。制造過程越接近零缺陷，MRP越便于進行計劃。但MRP并不是用來提高質量的。這就是說，它并不能促使制造企業提出質量問題。另一方面，MRP也不降低質量。在這個問題上它是“中立”的，它只是接受計劃員輸入的參數并做出相應的反應。
JIT能提高并促進質量。針對浪費，首先要保證質量，使優良的庫存增值卻變為低劣的產品，這是最大的浪費。
JIT通過質量的提高，使MRP的工作更易于進行，而且，除非被告知有質量問題，MRP是假定質量100%的合格。
混合模型計劃
主生產計劃和最終裝配計劃的實踐源自許多的JIT實踐棗混合模型計劃?；旌夏Ｐ陀媱澝咳栈蛎恐軜嬙霱PS和FAS,影響生成的不同模型的使用。傳統的模型構造與混合模型計劃主要的不同在于模型所構造的時間期。傳統的情況下，三種模型的生產數量，50%是A，25%是B，25%是C，每日的生產效率是1000。產品將按如下順序生產(每月設為4周)。生產500件A(2周);然后250件C(1周)，再然后500件A.......。盡可能地高質量生產每種產品，可以獲得一些規模效益。
傳統的模型計劃方法有一些固有的問題。首先，也是最主要的，沒有運送走大量的完工產品存貨，說明未對市場做出靈敏反應。其次，這種方法要求所有的生產能力在一段時間內都用于某項模型，如果模型與生產能力要求不符，將引起過載的問題。
如果上述產品是按混合模型計劃生產，那每種模型每天都能進行生產。如果每月生產率為1000，轉為每天生產50件，那模型生產順序為：A,B,A,C,A,B,A,C。從而幾個模型都在混合模型中生產，同時可以銷售A,B,C。這就是混合模型計劃是需求率和生產率相等的目的棗以更少的庫存使顧客服務更佳。
混合模型計劃有兩個挑戰：第一，合計的需求與合計的產量必須很接近，其次，混合模型必須代表顧客的需求方式。盡管大多數實踐人員關心他們自己的混合模型，但是最關鍵還是“合計”這一步。如果合計出錯，混合生產的數量將使訂貨不能交付，完工產品存貨過少，合計計劃是MRPII銷售和運行功能的集成部分，而混合計劃關系到需求管理和主生產計劃。
與供應商和顧客相聯接
聯接指的是在顧客和供應商間建立相關的需求關系，實踐中可由看板或通過計算機實現連接。
如果是用看板，供應商得與顧客相當近，以使看板卡或容器用于聯系。從顧客移到供應商，再隨物料返回。移動看板到供應商的時間越長，單個信息的風險越高。當使用看板或容器時，用它們聯系好顧客希望什么時候能夠將購買項送到顧客方。在某些應用中，卡上要表明購買項目是什么，不管如何，供應商必須在收到看板前準備好能滿足這些需求項目，這就要求顧客通過模型或一些特定項目提供給供應商一個計劃或生產率的情況。
計算機聯接顧客到供應商，同看板卡或容器基本上有著相同的要求。然而，這種聯接明顯能提高聯接的速度，并減少現行計劃運行的風險。有了計算機的聯接，顧客的購買計劃直接就導入了供應商的主生產計劃和最終裝配計劃，有些時候這種信息是以每小時或更快的頻率進行更新的。
當用計算機進行聯接時供應商便能經常存取提供給顧客方計算機的物料計劃。很明顯，供應商將顧客考慮進去，從而對市場有了很好的認識。
許多供應商都開始并加大了與它們顧客的聯接。更佳的顧客服務，更短的交貨時間以及減少的費用都成為了聯接的動力。
需要警告的是：供應商與顧客相聯接以得到更佳的信息，這要特別注意它們想得到信息的質量，它如何生成和維護。如果顧客未生成有效計劃，生成的信息并不值得集成到這種聯接之中去棗它或許會使得聯系更糟。
MRPII軟件的修改
1985年九月，七家JIT用得不錯的A級MRPII企業與Oliver Wight公司開了一個工作會議，以明確MRPII和JIT的許多共同方面，其中一個主題就是在MRPII中應包括支持實踐人員在JIT環境中操作的軟件特點。
下面就是提到的一些功能：
每日或更短的時間期
由產率訂計劃(使用一個產率生成器以避免分散的保存訂單)
在線更替
組件的自動發送
多個倉位的庫存余額
不需車間訂單的能力
每日或更頻繁的重訂計劃能力
每日或每周的銷售計劃
通過模擬能力，改變能力計劃
10.不用訂單號，以事務接受確定的計劃訂單(FPO)
11.適應JIT計算、質量體系和減少庫存的功能
12.與供應商的聯接
13.生成看板卡的能力
結論
制造資源計劃和準時制生產在今天的競爭市場中，已是強有力的伙伴了。不應該說做出選擇，某種方法就優于另一種方法，而應該使它們協同工作以達到最優效果。
過去的許多MRPII的實踐人員，認定了就MRP這種方法。在很多情況下，這是不正確的，與JIT的理念也是相違背的。如果MRPII系統的輸入、維護等實踐易于導致浪費，那對系統進行修改。然而MRPII系統的邏輯并不是導致浪費，它并沒有錯。相反，它只當在需要的時候才計劃生產什么，MRPII完全可與JIT協同工作。實踐人員的責任就在于演奏好這個和諧樂章。
篇2：對MRP2與豐田管理模式(JIT)的比較
對MRP2與豐田管理模式(JIT)的比較
現代西方生產管理有兩種主要的管理方式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)與豐田生產和存貨管理方式。近十年來，隨著gg開放，引進外資，許多外資公司把兩種管理方式帶到了中國。尤其是MRP2系統，由于美國SSA，DEC，IBM等公司在國內推廣其成套軟件而使國內許多大型企業開始嘗試使用。如上海施樂，廣東順德科龍電器(容聲冰箱)，長沙卷煙廠等。而豐田生產和存貨管理方式因無固定模式，且強調個人主動性，一般只在日資企業中運用。
一，兩種方式的基本目標是相通的。
豐田系統與MRP2系統在基本精神上是相通的，兩系統都努力完成企業的三大目標。
1.降低存貨投資，以提高投資回報率。豐田公司把過多而不當的存貨視為企業最大的浪費。同樣，MRP2的根本精神也是避免多余的存貨積累。
2.提高生產力，降低生產成本。豐田公司通過降低存貨及清除多余的存貨的控制，減少生產現場的多余人力，工具，通過自動化精神及美國的IE(工業工程)方法，使生產力得到發揮。
而MRP2系統則著重在事前的產能計劃和材料供應的平穩性，使生產現場的機器和人的閑置時間降到最低，同時可防止瓶頸現象，以提高生產力。
3.提高準時交貨的水平。豐田公司通過貿易公司在產與銷的密切配合來達到目的。而MRP2系統則通過對材料，產能的有效的計劃控制，來保證交貨時間。
二，兩種方法在執行上是不同的。
1.物料流程是不同的。MRP2系統的方案是根據生產日程計劃(MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，產品結構與用量(BOM)以及存貨來推算出以后的生產量需要。而豐田系統則采用剛好及時(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改為“后面工序在必要時，憑指示牌到前工序領取必要的數量，而前工序只生產被領取的數量。
2,對計算機使用程度不同。MRP2系統需借助計算機迅速處理大量數據。
3.指揮系統的不同。MRP2的整體指揮中心是生產計劃與控制部門。豐田系統的生產計劃由計劃人員根據市場的需求來安排。
4.生產進度的同步化。豐田管理系統在有某一工序出問題時，立即把與此有關的工序都停下，以免產生過多的存貨。MRP2系統在某一工序出問題后，其他工序還根據其原定的生產計劃生產，其不利后果是使存貨過多。
5.豐田公司管理系統對存貨的管理是放在公司的第一位的，一切的生產都要追求高效和保證“零存貨”。實際上，豐田公司實行的是把存貨放在每個工序中。
三，系統成功主要條件比較與討論。1.豐田系統成功運作需要下列條件：A模具更換和調整十分迅速。B，產品不良率接近零。C，及時交貨率100%。D，熟練穩定，知識程度高。2，MRP2系統的條件：a,公司高層管理積極參與和支持。b,可信賴的生產工藝過程。c,正確的資料管理。d,充分的員工訓練。
四我認為國內企業應采用MRP2系統：A它是一個整體經營制度，是按照管理的邏輯推演的，能幫助企業提高整體管理水平，使管理科學系統化。B，MRP2系統可以往前看，可進行“時段”控制，因此可提供較充足的時間給采購，技術，生產人員提前完成工作。C，可以通過建立強有力的計劃與控制部門來彌補因人員素質難以迅速提高帶來的困難。D,企業沒可能自制零件，且國內一般廠商目前沒可能使供應商接受指示牌方式的供貨形式。E，由于國內市場的環境不很理想，不同材料的采購周期長短相差較大，只有MRP2方式才可控制較雜亂的物料需要。
篇3：MRPII與JIT的結合
MRPII與JIT的結合
如上所述，MRP與JIT結合已成為企業管理信息系統的新趨勢。那么MRPII與JIT的究竟有何異同，如何在企業的管理信息系統中結合呢?
1.MRPII與JIT的比較