房產企業成本管理在政策的冬天“加固”現金流

　　現金流可以說是房地產企業的生命線，決定企業生死。欠賬再多，只要現金流足以支付最緊迫的開支，企業照例可以開展業務；但一旦現金流斷裂，即使公司尚有盈利，也預示著企業難以擺脫破產的命運。

　　成本管理是現金流“流出”管理的核心，管好成本也就意味著管好了現金流的一半。但成本管理的原則并不僅僅是一味的省錢，還應考慮成本的合理分配及資金利用率的最大化。在政策寒冬期，成本管理尤應遵循以上管理原則，通過合理的成本節約以及控制成本支付節奏，實現資金的價值最大化，加固企業現金流。

　　一、政策寒冬對成本管理提出了哪些新的課題？

　　課題一：掌握動態成本，確保項目利潤。

　　眾所周知的經濟學原理告訴我們：利潤＝收入—成本，收入和成本決定著企業的利潤實現。其中，決定收入的一個關鍵指標就是銷售定價，但是，定價往往受動態成本的影響，動態成本如果掌握不清，就很難作出吻合項目基準收益的定價?？梢哉f，動態成本對項目利潤的達成具有雙重要義：一是影響收入；二是影響支出。所以，在項目進行過程中，必須隨時掌握動態成本，以便于對“項目基準收益指標”進行過程監控，支撐定價決策，同時通過與目標成本的比對，實現成本支出的管控，確保項目收益。

　　課題二：控制支出節奏，通過月度資金計劃實現資金價值最大化。

　　成本管理有兩個維度，一個是“量”上控制的維度；一個是“時間”控制的維度。我們通常將成本控制理解為“量”上的控制。這里所說的“時間”維度的成本控制是指控制成本的支出節奏。成本支出主要以合同付款的形式實現。房地產項目開發屬于重資產業務，因此，每一筆款項的支付，以及支付的時間節奏把握都會對企業資金起到較大影響。但在實際管控過程中，大多數地產企業由于沒有一個統籌的資金管理計劃，常常導致超付（提前支付）的情況發生，難以實現資金的價值最大化。

　　政策寒冬的到來對資金的利用提出了新的課題：通過成本支出節奏的控制，提高資金的利用率。成本支出的節奏必須與項目進度節點嚴格綁定，鼓勵合理的延遲付款，通過月度資金計劃管理，清楚掌握未來資金支付的時間、數額，實現有限資金的價值最大化。

　　課題三：打造高效協同的內部管理環境，實現“降本增效”。

　　1）、統一管控語言，形成全員參與、高效協同的成本管理體系。

　　成本核算是“造價”的專業術語，不易于造價工程師以外的人理解。因此，在成本管理過程中需要引入一個工程、財務、造價等各業務線的人員都能理解的“語言”——“合同”，將“成本測算—目標成本確定—合約規劃分解—采購計劃—合同簽訂—財務處理”等各個管理環節實現語言的打通，形成一個全企業、全過程、全員參與、高效協同的成本管控體系。

　　2）、提高采購效率，降低采購成本。

　　目前大多數地產企業的采購計劃都是由采購部門獨自去做，出來的計劃一是縱向上涉及的時間不長，二是橫向上缺乏對各項目采購計劃的統籌管理，因此往往造成采購跟不上工程進度，延誤工程進展，以及無法形成批量采購降低成本的弊端?；谶@些問題，我們提出一種新的管理方法：即在合約規劃的指導下編制采購計劃。合約規劃是將目標成本分解成了未來要執行的合同或合同大類，因此，通過合約規劃，能夠準確做出全年的采購計劃，從而提高采購效率，確保采購的及時性；同時，能夠統籌多個項目的采購計劃，實現各項目間統一部品的批量采購，降低采購成本。

　　3）、形成成本管理的統一規則，而非上級“卡”下級。

　　在成本管理中我們一直存在這么一個意識“習慣”，就是對下一級上報上來的成本上一級總想作一定比例的壓縮，想“卡”住成本，但這樣的成本控制方式往往會畸變為盲目的或是純粹的“卡”，最后可能導致“輕質量”的情況發生。因此，企業在成本管理過程中一定要明確目標，通過自下而上，全員參與的形式鎖定目標成本，形成基于目標的管理制度，而非“卡住”成本的簡單管理方式。

　　二、以合約規劃為中心，實現成本管理的寒冬作為

　　政策寒冬給我們的成本管理提出了新的課題，究竟如何去“解答”這些課題？我們根據研究提出了“以合約規劃為中心的動態成本管理”，該管理的核心思想為：首先確定目標成本，并將目標成本分解為未來可執行的合同（也即合約規劃），在執行過程中，指導和控制合同的簽訂及變更。

　　基于合約規劃的動態成本管理過程主要涉及三個關鍵環節：

　　一是在事前確定目標成本，鎖定成本管理的目標，并將目標成本分解為合約規劃；

　　二是在過程中依據合約規劃指導和控制實際的合同簽訂及執行，將對成本的控制轉換為對合同的控制；

　　三是在合同付款環節通過月度資金計劃指導合同付款，從而形成從目標成本到合約規劃再到合同管控的控制主線。

　　事前管控環節：鎖定成本控制目標，并進行合約規劃分解

　　1、鎖定目標成本

　　基于合約規劃的成本控制首先強調制定科學的目標成本，鎖定成本控制的上限。許多項目成本失控的一個重要原因就是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數”，而真正到了執行時，這個“大致的數”往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。因此，目標成本的制定需要考慮如下幾個原則：

　　◆市場導向原則：目標成本管理以市場為導向，確保目標利潤的實現。

　　◆準確嚴謹原則：目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據，保證目標成本的權威性。

　　◆事前控制原則：目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先、事中控制為主，事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發現問題，減少無效成本。

　　◆動態管理原則：建設項目的動態成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設項目總成本在目標成本控制范圍內。

　　目標成本管理貫穿于項目開發的每一階段，從土地投資論證到工程實施，在不同的階段形成不同的版本，例如土地版、啟動版、方案版、基準版等。目前，大多數地產企業在施工圖紙出來之后進行目標成本的確定，但也有一些管理水平較高的企業開始將目標成本的確定前置到了擴初階段甚至是方案階段。在項目開發的不同階段，目標成本會漸進明細。

　　2、將目標成本分解為合約規劃

　　對于地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均從合同會簽開始，因此從某種意義上說“合同管好了，成本自然可控”。以合約規劃為中心的動態成本管理思想正是基于房地產行業的這個特征，把目標成本分解為合約規劃，通過合約規劃來指導過程中實際合同的簽訂及變更，進而將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控。

　　合約規劃是指將目標成本分解為未來可執行的合同（或合同大類），隨項目的進展，合約規劃將逐步變成真實的合同。這里需要強調的是，在做合約規劃時，并不是將目標成本進行百分之百的合約分解

，而要以科目為單位，設定“規劃余量”來標明暫時不能明確的費項。并針對規劃余量，設置“預警指標”和“強控指標”，以明確合同變更的上線。規劃余量的總額越大，說明成本控制的空間越大。

　　對于成本管理經驗比較豐富的企業來說，合約規劃可以一步到位，細化分解為各層級的明細合同；但對于成本管控水平相對落后的企業，則可以考慮按照分階段、抓主干的方式，先分解出合同大類，隨著項目的推移，待不確定因素逐步明朗后，再進一步將合約細化。但這里要強調一點就是，在項目招投標之前，相應的合約規劃務必提前分解到位。

　　按合同大類的思路確定的目標成本使集團統一管控的科目變少，通過提前預估的合約規劃來指導合同簽訂，實現了對成本的控制轉移到對合同的控制；同時，業務部門在申報合同時，只需要選擇對應的合約規劃，不需要再對合同進行成本拆分，降低了業務操作人員的工作量，也減少了出錯的可能性。

　　過程控制環節：通過合約規劃指導和控制合同的簽訂與變更

　　目標成本及合約規劃明確了成本控制的上限和標尺。在實際執行過程中，依據合約規劃這個標尺去具體指導和控制合同的簽訂及變更，實現對合同的事前管控。同時，通過過程中及時將業務執行情況與目標進行對比，反映項目實施過程中的預期最終成本——動態成本，及時發現問題并進行事前的預警和強控管理，確保項目總成本在目標成本控制范圍之內，將項目開發的風險降到最低。

　　1、通過合約規劃指導合同簽訂

　　在合同簽訂審批環節，一個合同能不能簽，領導審批時必須對照合約規劃，同時考察費項規劃余量，通過預警、強控指標進行對應管控，同時不允許被其它合同重復選擇，防止重復計算已發生成本導致成本虛高的問題發生。

　　2、通過合約規劃指導合同變更

　　在合同執行環節，當進行變更申報時，需要預審變更金額（設計變更、現場簽證），并與簽訂環節中的預計變更對應，確保變更在可控范圍內，超出部分金額由規劃余量劃出。

　　當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。最后，需要分析變更產生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。

　　付款執行環節：通過月度資金計劃指導合同付款

　　嚴格控制合同付款對杜絕錯付、超付，確保工程進度、控制成本起到至關重要的作用。合同付款主要依據月度資金計劃。在合同簽訂環節時，通過明確合同金額、付款時間、付款方式形成項目成本的付款計劃，同時將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，生成月度資金計劃，指導合同付款，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的發生。

　　結語

　　“省錢即為賺錢”，在樓市寒冬期，誰能管控好成本，誰就多了一份挺過冬天的保單，哪怕是壓縮掉3%或5%的成本，都將成為地產企業的救命稻草甚至“過冬”的資本，對地產企業生存發展的要義尤顯重大。畢竟，現金流是企業活下去的根本。

篇2：企業(公司)質量成本管理辦法

　　企業（公司）質量成本管理辦法

　　1范圍

　　本文件規定質量管理體系財務資源的需求分析，控制和質量管理體系財務測量的范圍、方法和結果應用及其實施。

　　本文件適用于企業內各部門質量成本形成過程中費用和損失的統計分析。

　　2術語和定義

　　下列術語和定義適用于本文件。

　　2.1質量成本：為獲得顧客滿意的質量并對組織外部做出質量保證而發生的費用以及沒有達到顧客滿意的質量而造成的損失。

　　2.2預防成本：為預防產品不能達到顧客滿意的質量所支付的費用。

　　2.3鑒定成本：為評定產品是否達到所規定的質量要求,進行試驗、檢驗和檢查所支付的費用。

　　2.4內部故障成本：產品在交付前因未能達到規定的質量要求所造成的損失。

　　2.5外部故障成本：產品在交付后因未能達到顧客滿意的質量所造成的損失。

　　2.6外部質量保證成本：根據顧客要求，組織向顧客提供證實質量保證能力所發生的費用，包括特殊的和附加的質量保證措施、程序、數據、證實試驗和評定的費用。

　　2.7質量損失：由于質量不能滿足顧客的要求或合理的期望，從而導致資源浪費或喪失潛在利益所造成的經濟損失。

　　2.8質量管理活動費：指為推行質量管理所支付的費用和為制定質量政策、計劃、目標、編制質量手冊及有關質量體系文件等一系列活動所支付的費用。質量管理咨詢費、質量獎勵費、質量情報費、印刷費、辦公費等管理費用。

　　2.9質量審核及評審費：是指產品和質量管理體系評審費、會議費及有關費用，包括內審、外審費用及二方、三方的審核費用。

　　2.10質量培訓費：為達到質量要求或產品質量的目的，提高職工的質量意識和技能，以及質量管理的業務水平進行培訓支付的費用，授課人員和培訓人員的有關書籍費、資料費、文具費及授課補助等費用。

　　2.11顧客服務費：為顧客培訓使用和維護人員，進行售后服務和開展顧客滿意程度的調查分析和評價等方面的活動所發生的費用。

　　2.12其他預防費用：包括質量及可靠性組織機構的行政管理費用，以及零缺陷計劃、廠房設備維護等預防性措施費用。

　　2.13其他鑒定費用：指鑒定產品質量進行試驗所需其他費用。

　　2.14廢品損失：報廢的不合格品所造成的凈損失。

　　2.15返工/返修損失：對不合格品進行返工、返修所造成的直接損失。

　　2.16停工損失：由于質量問題而引起停工，導致設備、人員、材料閑置，減少產量和影響交付所造成的直接損失。

　　2.17其他內部故障費用：其他與內部故障成本相關的費用，如因重新設計、資源閑置、質量事故處理費、產品降級損失等費用。

　　2.18索賠費：因產品質量未達到標準，在服務承諾范圍內，對顧客提出的申訴進行賠償、處理所支付的費用，包括賠償金(罰金)、索賠處理費及差旅費。

　　2.19保修費：根據保修規定，為用戶提供修理服務所支付的費用和保修服務人員的工資總額及提取的福利等費用。

　　2.20其他外部故障費用：其他與外部故障成本相關費用，如客戶不滿意而發生的折價損失等費用。

　　3職責

　　財務部是質量成本控制的歸口責任部門。按月匯總質量成本各項指標、按季度分析，定期寫出質量成本分析報告。

　　4管理程序

　　4.1質量成本統計

　　4.1.1質量成本統計的基本要求

　　a）應嚴格區分質量成本中應計入產品成本和不應計入產品成本的費用；

　　b）劃清各型號產品之間的質量成本、劃清直接費用與間接費用的界限；

　　c）凡能直接計入型號產品的質量成本要直接計入；

　　d）與幾個型號產品有關的費用，必須采用合理的分配標準，在各個型號產品之間正確分配。

　　4.1.2質量成本的歸集

　　在生產經營活動中發生的屬于質量成本費用的各種原始憑證，由各部門的質量

　　檢驗人員及有關人員進行歸集質量成本的各項費用，并上報本部門財務核算人員。

　　4.1.3質量成本登記臺帳

　　各部門將歸集的質量成本費用，按科目進行登記，并建立質量成本登記臺帳。

　　4.1.4填制質量成本報表

　　各部門每月根據“質量成本登記臺帳”匯總，按產品類別、項目填寫《月份質量成本表》、《廢品損失月報表》及《廢品損失原因統計表》（見附表A、B、C）。報表封面分別由各部門領導、財務核算負責人、制表人簽字。

　　4.1.5質量成本報表匯總

　　財務部每月對各部門上報的質量成本報表進行匯總，并登記“質量成本臺帳”。

　　4.2質量成本分析

　　4.2.1各部門的質量成本分析報告的上報時間

　　各部門按季度上報本部門的質量成本分析報告，時間為季度末次月6

　　日前。

　

　4.2.2質量成本主要指標分析

　　質量成本主要指標分析為：基本指標分析、各基數的比較分析、構成分析。

　　a)基本指標：營業收入、利潤總額、生產成本、質量成本；

　　b)比較分析主要指標：營業收入質量成本率、生產成本質量成本率；

　　c)質量成本構成分析的主要經濟指標：為各項成本(預防成本、鑒定成本、內部故障成本、外部故障成本、外部質量保證成本)占總質量成本的百分比。

　　4.2.3質量成本結構分析

　　4.2.3.1各部門負責人應從經濟角度，對本期質量成本與上年同期質量成本從變化情況、構成率等進行比較分析。

　　4.2.3.2財務部根據匯總后的質量成本，寫出企業的質量成本分析報告，報送管理者代表審核。

　　4.2.3.3廠長依據質量成本分析報告，來評價產品質量的水平和質量管理體系運行的有效性，做出質量改進的決策。

　　4.2.3.4質管部依據廠長做出的質量改進決策，會同相應責任部門制定和實施改進措施，并跟蹤驗證其有效性。

　　4.3檢查與考核

　　4.3.1質量成本報表情況

　　4.3.1.1各部門在次月6日前報送《月份質量成本表》、《廢品損失月報表》，每季末次月6日前另加報《廢品損失原因統計表》及《季度質量成本分析說明》。

　　4.3.1.2報表內容及《季度質量成本分析說明》應認真填寫。

　　4.3.2工作情況

　　財務部每月抽查質量成本工作情況。

　　具體檢查項目和要求為：

　　a)建立質量成本登記臺帳；

　　b)正確劃分質量成本報表中各明細項目；

　　c)質量成本報表與質量成本登記臺帳的數據應相同；

　　d)質量成本合理計入產品成本，并劃清各型號之間質量成本；

　　e)有廢品票的應計入廢品損失；

　　f)已發生的返工/返修損失應計入內部故障損失。

　　6附錄

　　附錄A月份質量成本表

　　附錄B廢品損失月報表

　　附錄C廢品損失原因統計表

篇3：餐飲企業成本管理系統建設探討

　　餐飲企業成本管理系統的建設探討

　　導讀:

　　成本控制正是餐飲信息化的重要價值所在，也是實現管理出效益的主要手段，借助信息管理系統實現標準化的餐飲成本核算體系，可以科學化管理物資的進、銷、存。

　　信息化對于餐飲企業的主要意義集中體現在“提升運行效率、提高管理效益”兩個方面，一方面，借助信息平臺通過規范運行流程，實現運行與服務流程的流暢與高效;另一方面，通過數據分析和流程控制，實現管理效益。實際上，成本控制正是餐飲信息化的重要價值所在，也是實現管理出效益的主要手段，借助信息管理系統實現標準化的餐飲成本核算體系，可以科學化管理物資的進、銷、存。

　　如何建設成本管理系統

　　成本管理信息系統的建設不是孤立的，企業需要從產品選擇、資源配置、制度建立、執行監督等多方面扎實工作，只有這樣，才能將餐飲成本信息化管理工作引向深入并最終取得成功。

　　首先，選擇穩定、適用的產品是關鍵。以中餐為主要業態的中國餐飲，具有獨特的業務流程，行業特點明顯。照搬國外或采用國內通用的解決方案行不通。專業的軟件公司推出的專業化解決方案是長期結合中國餐飲運行實際需求形成的，因而更適合企業的現實需求。目前，國內具有完整解決方案的軟件公司并不多，多數小軟件公司或軟件工作室的產品只停留在前臺運行流程層面，對于后臺管理乃至連鎖化管理還缺乏成熟的產品。餐飲企業在選擇產品時，應多調查、多研究。產品選擇不當，不僅造成投資損失，更重要的是一旦實施受阻，會打擊企業信息化的信心和決心。

　　其次，需要優化人力資源配置和崗位調整。餐飲企業在信息化建設時需要進行投資，也就是需要花錢，這點大家都非常容易理解，但是，面對信息化建設需要設立一些新的崗位、增加一些人力成本時，有人不理解。實際上這并不矛盾，新的管理手段需要通過優化人力資源和崗位調整來適應，這樣才能保證良好的執行，這個優化的過程就是優勝劣汰的過程和效率提升的過程，最終會節省人力資源。

　　比如，成本管理信息系統的實施需要增加“成本信息管理員”專職人員，來協調前廳經理、后廚總廚、倉庫管理員及財務人員，確保成本系統的正常運行。后廚開發出的新菜，在銷售前需要定價，廚師長需要向“成本信息管理員”提交菜品成本卡，由信息系統根據當前材料價格計算出該菜品的成本，這才能給該菜品科學定價，同時，只有在電腦中完成菜品添加和成本卡的輸入，所銷售的菜品才能執行自動減庫操作，如果沒有專職崗位，則職責不明，系統一旦不能做到實時更新，則運行結果的準確性便得不到保證。

　　再者，建立規范化的制度非常重要。必須圍繞成本信息管理，制定合適的運行流程，并通過制度確定下來。制度執行集中體現在，發生的物資流轉應及時反映到電腦系統中去，也就是說，購入的材料在入庫的同時，需要進入電腦系統;領用出庫的材料在領用的同時，需要體現在信息系統中，以從根本上杜絕材料的任意流轉，或只記手工賬，而信息系統無記錄的狀態。還要嚴格執行材料定期盤點制度，并及時將盤點數據輸入信息系統。成本管理信息系統的有效運行，必須建立在能確保物資流轉得到忠實記錄、物資庫存狀態得到有效確認的基礎上，否則，成本管理信息化將成為空談。切記，流程制度化是成本管理信息化的先決條件。

　　最后，需要強調的是成本管理信息化需要建立獎懲機制，更需要執行監督。具體來說，第一，要全員參與，提高意識。在各個工作環節、各個工作崗位上的員工是成本費用的直接有效控制者，全體員工要從上到下組成一個全員成本管理的群體，形成一個人人為酒店，處處講效益的氛圍。第二，建立全面的責任考核制度。根據餐飲年度的經營考核指標，對部門總監、行政總廚進行責任考核。同時將各項指標分解到區域和班組，把考核與經濟利益掛鉤，做到有獎有罰。第三，餐飲管理人員要定期（如每月）召開成本分析會，并尋找原因。餐飲成本控制應以目標成本為基礎，對日常管理中發生的各項成本進行的計量、檢查、監督和指導，使其成本開支在滿足業務活動需要的前提下，不超過事先規定的標準或預算。

　　餐飲成本管理的主要內容

　　餐飲成本管理主要涉及采購管理、供應商管理、驗收管理、庫存管理、付款管理、配菜管理、成本核算及報表分析等。

　　采購管理的主要功能是，餐廳采購部門根據經營需求，結合材料庫存狀況完成采購申請編制，并根據供應商價格選擇供應商，執行材料采購審批;

　　供應商管理的主要功能是，在管理供應商基本信息的基礎上，對供應商的歷史供貨情況進行分析，如果是同類型材料，可以對供應商供貨價格進行對比，優化供貨渠道，降低采購成本;

　　驗收管理的主要功能是，對供應商所供應材料的質量、數量、價格等進行把關，對不符合質量要求的，執行退貨處理;

　　庫存管理的主要功能是，記錄材料的入庫、領用、退庫、調撥、損益和盤點，對材料流轉進行記錄，并保證庫存狀態信息的實時性和準確性;

　　付款管理的主要功能是，財務人員對采購入庫材料的賬款管理;

　　配菜管理的主要功能是，生成菜品成本卡，對每道菜品所使用的材料組份進行設置，是實現前廳銷售與后臺庫房聯動的紐帶;

　　成本核算的主要功能是，通過菜品銷售、自動減庫和盤點，分析廚房理論用料與實際用料的差異情況，通過數據分析，找到導致差異的問題所在，制訂整改措施，使用料更加準確，減少材料浪費;

　　報表分析的主要功能是，對材料入庫、領用、退庫、調撥、損益和盤點記錄等進行報表查詢;對庫存狀態、材料消耗、銷售毛利等進行報表查詢;對一段時間內的進、銷、存進行報表查詢等。

　　一個設計良好的餐飲管理系統通常會為餐飲成本管理提供一套成熟的成本控制理念和可以完全獨立運行的成本管理軟件模塊。以筆者所在的石川科技推出的無線餐飲管理系統為例，其中的成本管理模塊主要思想是，將酒店的庫房按兩級進行設置，即:大庫和小庫。大庫為一級庫，酒店可以根據自身的管理需要將大庫設置成單一庫房，即:酒店總庫房，也可以設置成多個大庫，如:固定資產庫房，用于管理酒店的固定資產;低值易耗品庫房，用于管理辦公用

品和營業通用材料;廚房庫房，用于管理直接用于菜品制作的原材料等。小庫為二級庫，一般按廚房進行設置，如冷菜庫房、熱菜庫房等，多數酒店會設置許多小庫，用于對生產單元進行成本管理與考核。

　　餐飲成本管理中的廚房成本管理是核心?？己藦N房可以按三項指標進行，一是銷售額，二是毛利率，三是用料準確度。銷售額反映的是廚房對餐廳的銷售貢獻，毛利率則直接影響到餐廳的贏利情況，用料準確度既體現了成本控制，又是出品質量好壞的反映。三者相輔相成，是廚房成本管理的精髓。

　　多年從事餐飲信息化的經驗告訴我們，餐飲信息化前臺運行比較容易實施，而后臺管理，如本文所討論的成本管理，實施的難度非常大。究其原因，前者屬于實時運行，因為點菜、分單、出菜、結賬等過程是服務于客人的過程，完全是實時的，信息系統可以帶動起來實現運轉，而后臺管理，受非實時性和人力資源投入不夠等因素的影響，系統運行容易流產。實際上，造成該問題的主要責任在餐廳負責人，其中管理意識淡薄是主要原因。