開發項目論證成本管理作業指引

　　1.目的：

　　明確項目論證階段的成本估算的主要方法和應達到的深度要求。

　　2.適用范圍：

　　本細則適用于項目公司所有擬購買或合作的房地產項目和政府招標拍賣土地項目可行性研究階段的建安成本估算工作。

　　3.定義：

　　3.1項目可行性研究階段成本估算：在項目可行性研究階段，對擬建項目所需要的建安工程投資，通過編制估算文件預先估算和確定的過程，是《項目可行性研究報告》的重要組成，是項目決策、籌集資金和控制造價的主要依據。

　　4．職責：

　　4.1公司-造價部

　　4.1.1負責編制《新項目成本估算表》。

　　4.1.2負責項目可行性研究階段跟蹤執行《新項目成本估算表》。

　　4.2公司-技術管理部（設計）

　　4.2.1負責提供項目初步規劃方案或要點分析。

　　5.工作流程

　　5.1項目基礎性成本分析

　　5.1.1造價部經理每半年安排相關人員編制項目公司開發項目所在地區的《各類建筑各種檔次物業建造成本水平報告》，供公司領導和相關人員參考。

　　5.2項目可行性論證成本分析

　　5.2.1造價部經理指定專業工程師負責項目可行性研究階段的成本估算工作。專業工程師負責跟蹤、配合，并編制項目可研階段成本估算報告。

　　5.2.2進行成本估算的依據包括：技術管理部（設計）提交的可研階段項目規劃要點分析，投資發展部提交的關于項目定位的《市場調查報告》、《土地規劃指標》及相關土地狀況資料，成本信息庫中的該地區各類物業成本指標和成本調研報告，市場同類檔次項目的建造標準及形式等信息。

　　5.2.3造價部專業工程師按《新項目成本估算表》格式要求，完成估算。

　　5.2.3.1填寫編制說明：包括"項目概況"、"成本估算的依據"、"估算基準，即建筑的基礎、結構形式及建造檔次裝修"、"其他說明"（例如估算時沒有考慮哪些費用）

　　5.2.3.2結合項目的定位、規劃指標、規劃要點分析、建筑的基礎、結構形式及建造檔次裝修等，確定建安成本中各個項目的成本指標取值。

　　5.2.3.3按政府相關規定和以往工程經驗制定前期費用和開發間接費中屬造價部填寫的項目。

　　5.2.3.4有多方案需要比較的項目，成本估算人應對各方案的成本差異性進行分析和說明，比較后提出成本建議。

　　5.2.4《新項目成本估算表》經造價部經理審核后提交投資發展部，作為可研分析報告的附件。

　　5.2.5公司進入新的城市進行房地產開發，成本估算人員必須在進行項目成本估算前先完成該城市的《房地產開發成本水平調查報告》，內容應包括：

　　5.2.5.1該地區房地產開發適用的法律、法規、規定及其對工程成本的影響：包括定額計價模式、工程招投標規定、地產項目開發稅費等。

　　5.2.5.2當地的設計規范和標準的特點，主要指工程建筑設計、人防要求、公建配套要求以及技術特點，以便考慮對造價的影響。

　　5.2.5.3當地建造成本的比較：包括定額造價水平的對比和實際建造成本的比較，完成該地區《各類建筑各種檔次物業建造成本水平表》

　　5.2.6造價部專業工程師應在銷售分公司提供的競爭樓盤清單中，挑選1-2個樓盤深入調研，完成《競爭樓盤成本水平調研報告》。

　　5.3公司立項階段

　　5.3.1《項目可行性研究報告》獲得公司批準及正式立項后，《新項目成本估算表》中有關的數據自動成為新項目建安成本的預控目標。

　　5.3.2造價部專業工程師負責把預控目標輸入成本信息庫。

　　5.4資料存檔

　　《新項目成本估算表》經審批后，由造價部移交項目部資料信息員負責存檔保管。

　　6.支持文件

　　無

　　7.相關記錄表格

　　7.1《**地區各類建筑各種檔次物業建造成本水平表》

篇2：如何控制物業管理成本

　　如何控制物業管理成本

　　現在的物管行業究竟是虧是盈？按照業內的普遍認識，物業管理行業是一個微利行業，但有些業主對此并不買賬，認為在市場經濟條件下，如果物業管理公司真的虧損，那為什么不關門大吉？為此有業主猜疑，物業管理是不是暴利行業？為什么會有兩種截然不同的看法呢？首先得看物業所處地區的經濟發展水平，物業的類型和規模，物業管理企業的資質等級，物業管理質量，管理水平以及物業管理費的收繳率等。對于經濟適用房及業主入住率較低的物業，物業管理公司虧損的可能性比較大，面對于種種高檔物業，應該說還是有一定利潤空間的，但無論如何也達不到所謂“暴利”的程度。

　　如何提高物業管理公司的管理水平，擺脫經營困境，提高經濟效益，這是每一個物業管理從業人員都應當思考的問題?！段飿I服務收費管理辦法》第十一條確規定了物業管理成本的基本構成。

　　通過規定，我們可以清晰地看到物業管理公司收入的主要來源，但這些均未反映出裝修管理服務費、停車服務費、特約服務創收等費用。其實在實際操作中，這些也是物業管理公司的重要收入。那如何降低控制成本，實現企業的良性循環？

　　1、物業管理應早期介入

　　物業管理公司在物業的規劃設計及建設階段應提早介入。站在使用者的角度，改進和完善物業的設計，監督施工質量，有利于完善物業的使用功能，也有利開展，提高工作效率和工作質量，從而降低使用、維修成本，提高經濟效益。

　　2、部分項目實行專業分包業化服務轉變，將部分項目發包給專業公司

　　例如：將清潔衛生這一技術含量較低，利潤率不高的項目發包給社會上的專業清洗公司，公司在清潔衛生方面能夠提供比物業管理公司更加優質的服務，而且成本會更低，物業管理公司也不用承擔清潔工的社會保險等責任，這樣管理費用也會降低。

　　3、全面節約各項費用

　　建立行之有效的獎懲制度，獎勵節約，懲罰鋪張浪費行為。要求每位員工都要有節約意識，物品信用實施以舊換新，修舊利廢，綜合利用。尤其對水、電、電話費等方面加以控制，在財務報銷上嚴格把關，嚴格控制打的費，餐飲費等費用，確?！耙恢ЧP”的財務報銷制度。

　　4、完善采購招標管理制度

　　較大的物業管理公司每年辦公用品、保潔用品、維修配件、員工服裝等采購費用，少則幾十萬，大到幾百萬。因此必須實行招標定點采購，這樣可杜絕“暗箱操作”，從而大大降低成本。

　　5、充分利用物業資源，開展多種經營進行創收

　　物管不僅要會省錢，還得會賺錢。除去物業管理公共服務外，要廣泛開展多種經營，針對客戶的需求，開動腦筋，比如說家政服務，這既方便了業主也增加了收入。

　　6、合理定編定崗，整合資源

　　對照物管委托合同，甲方的要求，物業的特點等因素合理定人定崗。按因事設崗的原則，工作延伸，綜合利用，提高人均管理面積，并通過招聘一專多能型人才，同時在企業內部培養一專多能型人才，使員工隊伍精干，并在企業內部回憶新員工的培訓，使新員工能熟練掌握各崗業務，從而提高工作效率。也可通過“1拖N”管理模式，由一個管理成熟的大型小區向周邊幾個小區輻射，實現管理人員的共享。對大型、綠化、維修設備，甚至車輛等，可由幾個管理處綜合利用，資源共享，從而降低管理成本。

　　7、努力實現規模經營

　　通過提高品牌含金量，提高資質等級，提高社會美譽度，提高服務質量，擴大市場競爭力，不斷承接一些面積大、綜合質量優的物業，提高規模效益，面積增加后也能不斷降低單位管理成本，同時由勞動密集向知識密集轉型，依靠自身的技術實務和專業化運作方式，努力形成一定的產業規模。

　　8、智能化管理降低成本

　　借物管小區朝智能化社區發展的新趨勢，以IC卡等技術為核心，實現對業主用水、用電、用氣及物業服務費、停車費等其他會費項目管理的新模式。還可利用先進的電視監控安防系統對小區的主要出入口、道路、公共場所進行監控，從而降低人工費用，達到降低成本的目的。

　　當然，企業成本管理離不開企業文化的輻射，有著良好企業文化氛圍的企業，必然有利于各項成本管理制度的實施。企業內部每一個部門和每位員工都是成本的影響者，要將全體員工都當作成本管理的主體，通過種種方法不斷提高成本控制意識。

篇3：控制物業管理人工成本投入

　　控制物業管理人工成本投入

　　物業管理有兩大特點：一是勞動密集型；二是管理密集型。勞動密集型是服務行業所共有的，但管理密集型卻是物業管理行業所特有的，一個不被業內所重視的特征。物業管理的管理密集型，并不是勞動密集型所引發的。而是因為物業管理知識密集型和技術型所造成的。物業管理行業知識領域涵蓋了房地產、法律、政治、經濟等等。物業管理行業涉及的技術領域更廣泛，許多都是前沿科技。如網絡、消防系統、監控系統、門襟對講系統、智能化系統。知識密集型和技術型，決定了物業管理服務的管理密集型。

　　控制物業管理人工成本投入正是體現了“勞動密集型”和“管理密集型”的結合、協調、完善、一致。對物業管理行業來講，一個企業管理水平如何，說到底就是看他的人工成本控制如何。因為對勞動密集型行業來講，人工成本的高低決定了企業盈利水平的高低。

　　首先，控制物業管理人工成本投入你需要搞清楚和掌握小區的資源，不同的小區資源，采取不同的配置。

　　小區資源主要包括：物業的類型，多層還是小高層或高層，小區的住戶數、小區出入口的數量、小區是封閉式還是開放式；小區的占地面積、建筑面積、商業面積(含學校、幼兒園、會所、商鋪、酒店等)，綠化面積(包括覆蓋率、植物種類等)、收費面積(不同物業的收費面積)、小區的收費標準(這一點十分重要)；小區的設施設備包括電梯、配電房、水泵房、消防、監控、對講系統、配電箱的數量、監控探頭的數量；生活(消防)水池個數、所處位置、容積率、會所基本情況；游泳池基本情況、活動中心等；地下停車面積、停車位數量、樓層、基本設施設備情況；地上車位面積、停車位數量、所處位置等；道路的面積、路燈的數量；沙井、雨水溝的位置、走向；化糞池數量、位置、容積率等。

　　第二步，根據小區的資源情況，確定小區的等級標準和服務標準。

　　資源決定了小區的服務標準：2元/㎡的管理費收費標準與3元/㎡的管理費收費標準，在服務品質上肯定有差距。所以說，不同的資源應改有不同的服務標準。收費標準與服務等級、服務標準對應。不同的服務等級對應不同的人力資源配置標準。因此，我們可以把小區分為若干等級。小區等級的確認主要依賴小區的資源。參考數據有：小區的占地面積、公共設施(配套)面積、收費面積、綠化面積等等。例如

　　1、A1類小區必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：30萬㎡以上

　　收費面積：20萬㎡以上

　　收費標準：3元/㎡以上

　　2、A2類小區必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：15~20萬㎡

　　收費面積：13萬㎡以上

　　收費標準：3元/㎡以下

　　3、B1類小區必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：10~15萬㎡

　　收費面積：8萬㎡以上

　　收費標準：2.5元/㎡以上

　　4、B2類小區必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：8~13萬㎡

　　收費面積：6萬㎡以上

　　收費標準：2.0元/㎡以上

　　5、C1類小區必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：3~8萬㎡

　　收費面積：4萬㎡以上

　　收費標準：2.0元/㎡以上

　　6、C2類小區必須符合三個條件中的兩個

　　管理面積：2~5萬㎡

　　收費面積：2萬㎡以上

　　收費標準：1.2元/㎡以上

　　與之配套的是A1類服務標準，A2類服務標準，B1類服務標準，B2類服務標準，C1類服務標準，C2類服務標準等等。第三步，掌握了小區的詳細資源情況、資料、數據，以及小區的等級標準和服務等級，我們就可以根據這些資源的情況、標準，確定小區人力資源的配置。人力資源配置也是小區的定員定編。

　　小區的人力資源配置主要計算數據是人均管理面積㎡/人。如多層不帶電梯的物業，人均管理面積是1300~1400㎡/人；多層帶電梯的物業，人均管理面積是1200~1300㎡/人；高層住宅的物業，人均管理面積是1600~1700㎡/人；寫字樓物業，人均管理面積是2000㎡/人左右。

　　同時我們還要(考慮不同的實際情況)根據不同的參考數據，乘以一定的系數。例如，在同等條件下，“開放式”小區的管理難度遠遠大于“封閉式”小區的管理。所以，對開放式的小區乘以一定的系數才能體現出公平合理。

　　參考的數據有：

　　1、物業的種類、物業的建筑面積、公共設施面積；

　　2、治安防范是“開放式”還是“封閉式”；

　　3、物業的管理收費標準；

　　4、物業的服務等級和服務標準。

　　例如，公司內部對比分析：

　　案例1某公司A管理處與B管理處比較：

　　(1)資源

　　A管理處：小區客觀資源：小高層物業6棟、240戶、建筑面積34802㎡，綠化面積4500㎡、收費面積24703.76㎡，收費標準：住宅2.8元/㎡。設備：地下停車場車位89個、游泳池、會所各一個；月管理費收入69170.53元；目前崗位人數34人。

　　B管理處：小區客觀情況：小高層物業4棟、244戶、建筑面積33038㎡、綠化面積3040㎡、商業面積1200㎡、收費面積26900㎡。收費標準3.0元/㎡、商業3.0元/㎡。設備：電梯8臺、水泵房、消防系統、地下停車位86個。清潔外包。月管理費收入80700.40元，目前崗位人數29人。

　　(2)對比

　　A管理處與B管理處都有電梯、配電房、水泵房等設備和地下停車場、公共走廊、電梯廳、架空層等公共設施。

　　不同的是A管理處有游泳池、會所，B管理處沒有。B管理處有商鋪，A管理處沒有。

　　(3)分析

　　a. A管理處與B管理處在整體資源基本相同的情況下，人力成本投入卻出現了很大的差距。一個用了34人，一個用了29人。

　　b. B管理處的月管理費收入高出A管理處17%，人工成本卻低出了17.24%。

　　c. A管理處人均創收2034.43元/人；B管理處人均創收2782.77元/人。

　　案例2 行業內W公司C管理處與*公司D管理處比較

　　(1)資源：

　　a. *公司D管理處

　　小區客觀情況：建筑面積29.0萬㎡、綠化面積11.96萬㎡、商業面積1萬多㎡；

　　物業：高層14棟，其中27層10棟、25層4棟。

　　設備：電梯29部，有配電房、水泵、消防系統、監控系統、對講系統。

　　設施：游泳池、學校、幼兒園、地下停車場。車位1180個，停車使用率80%左右。

　　b. W公司C管理處

　　小區客觀情況：高層8棟、小高層8棟、1548戶、建筑面積26萬㎡、綠化面積4.9萬㎡、收費面積25.49萬㎡；

　　收費標準：一期別墅2.8元/㎡、小高層1.8元/㎡；二期高層住宅3.2元/㎡，別墅3.8元/㎡。

　　設施設備：電梯42部、配電房、水泵房、消防、監控、對講系統。會所、游泳池各一個，地下停車位1400個。清潔外包。目前管理處崗位人數230人。

　　(2)支出：

　　a. *公司D管理處所有設施設備養護維修到位，該項花的錢花到位。該項包給專業公司維護的，交由專業公司維護。

　　b. *公司D管理處共有人員218人。除負責*公司D管理處的物業管理外，還負責附近“G”小區(2萬多㎡)的物業管理；F中學、小學、幼兒園的保安服務；附近H宿舍的設施設備小修、搶修和應急維修等工作。(3)收入

　　*公司D管理處收入：收費面積20多萬㎡，管理費2.6元/㎡，商業6.0元/㎡；月收入(不含停車費、商業面積管理費收入)約80萬元。

　　(4)對比差距

　　a. *公司D管理處的管理建筑面積比W公司C管理處高出23%，6.2萬㎡；人力成本控制卻比W公司C管理處低出5%，少用12人。一個是218人，一個是230人。

　　b. *公司D管理處的人均面積是1577.98㎡。W公司C管理處的人均管理面積是1130.43㎡，相差1.39倍。

　　c.不含商業管理費收入，*公司D管理處的人均創收3640.86元/人 ；W公司C管理處人均創收為3381.88元/人。*公司D管理處高出W公司C管理處1.07倍。

　　e. W公司C管理處每平方米管理費的收費標準高出*公司D管理處1.17倍，相差0.45元/㎡的情況下，人均創收卻低出7%。這就是同行間的差距。第四，有了人力資源配置，我們還要根據小區的服務等級確定小區人員的收入。不同服務等級的小區對應不同的服務標準，不同的服務標準，員工的勞動付出也不同。為了體現同工同酬，多勞多得，不同服務等級的小區員工的收入也不同。

　　例如，

　　1、操作層員工

　　一類小區保安員月工資1400元/人(不含社保)。個人素質要求：身高1.75米，高中畢業，退伍軍人等。二類小區保安員月工資1200元/人(不含社保)。個人素質要求：身高1.70米，初中畢業，不一定是退伍軍人等。三類小區......其他各類操作員工也類似。

　　2、管理層員工

　　一類小區管理層的員工薪酬高于二類小區，主管的薪酬與三類小區管理處主任的薪酬基本相等。第五步：不同服務等級的小區采取不同的考核標準

　　物權法的最終出臺，物業管理模式的多元化將會促使物業管理市場程度的加速提高。新舊物業合同期滿將實行“招投標”，重新選聘物業管理單位。價格將成為市場競爭的法寶!在同等服務質量服務標準的情況下，誰的價格低，誰取勝的可能性就大!價格最終反應的是一個企業的管理水平。管理水平的標志對企業來說就是成本控制的能力，也就是一個企業的核心競爭力!